Развитие эмоционального интеллекта в команде руководителей: кейс коуча

«Кажется, выбирать руководителя по принципу «лучший эксперт» не самый правильных ход».

Этой фразой закончилась встреча с лидером команды спустя 2 месяца после окончания нашего контракта в командном коучинге.

Точка А: состояние команды на входе

Дано: команда, полностью состоящая из руководителей разных направлений.

Запрос от лидера: сотрудники ходят ко мне и жалуются друг на друга вместо того, чтобы решать совместно проблемы. Мы постоянно перегружены. На общих встречах вместо быстрых решений я слышу сарказм и язвительные замечания друг в друга.

На первой встрече была выдвинута гипотеза, что их перегруженность в том числе связана с неэффективными командными встречами и отсутствием конструктивных конфликтов.

На этом я пошла к каждому члену команды на глубинное интервью.

Важно сказать, что во время проведения интервью, было очевидно, что у команды есть энергия на изменения. Им не нравилась атмосфера в команде, как проходят их встречи и какой результат они показывают бизнесу. Но как это изменить — ясности не было.

Запрос команды: стать сплоченной и эффективной командой.

О процессе

Мы работали 5 сессий в течение трех месяцев.

  • Сессия 1. Что есть команда, в которой они хотят работать и как звучат критерии такой команды
  • Сессия 2. Принципы постановки задач вертикально и горизонтально
  • Сессия 3. Что есть доверия для команды и как они могут укреплять его непрерывно
  • Сессия 4. Как команда распределяет ответственность и обходится с конфликтами
  • Сессия 5. Завершение контракта и финальные договоренности, помогающие поддерживать позитивные изменения за рамками работы с коучем

Оглядываясь назад, могу смело сказать, что основная работа была направлена на осознание и выстраивание того, как должна выглядеть коммуникация именно в этой команде и как это повлияет на перегрузку, атмосферу и достижение бизнес-целей.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда», — сказал лидер.

Сессия за сессией участники научались давать обратную связь, взаимодействовать, входить и выходить из конструктивного рабочего конфликта. Повышая, тем самым,  собственную осознанность и осознанность команды как системы.

Все участники — сами руководители, у которых свои команды. И все они высококлассные эксперты в своей области.

Но, как показывает мой опыт коуча, наличие высокой экспертности не гарантирует такую же экспертность в роли руководителя.

Точка Б: результат работы

Какой результат получила команда:

  • Выделены дополнительные роли внутри проектов (лид и эксперт), что позволило разграничить зоны ответственности.
  • Появилось неформальное общение.
  • Появилось планирование, которое позволило лучше управлять нагрузкой.
  • Коммуникации стали честнее и продуктивнее.

Это случилось благодаря тому, что участники команды научились конструктивно разговаривать друг с другом, а значит быстро решать вопросы и сразу высказывать сомнения и риски.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда» — последнее, что сказал руководитель на одной из встреч постсопровождения.

Рекомендация от командного коуча

Думая о повышении сотрудника, обращайте внимание не только на уровень экспертизы, но и на уровень эмоционального интеллекта, как одного из основополагающих мягких навыков.

Тогда высока вероятность получить сильного лидера команды, досконально разбирающегося в процессах.

А растить мягкие навыки своих сотрудников — одно из хороших «правил» сильного лидера.

Тогда к вам не будут ходить «жаловаться». Вместо этого вы получите прекрасные конструктивные конфликты, развивающие команду и продукт, над которым она работает.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как влияет глобальный контекст на работу бизнес-психолога?

Ни один профессиональный психолог не будет работать с клиентом без учета контекста, в котором он находится. Так и нам в бизнес-психологии важно учитывать среду, в которой существует и развивается наш бизнес-клиент, с глобальной и локальной точек зрения.

Если локальный уровень мы уточняем на этапах заключения контракта с клиентом и диагностики, то на глобальном уровне контекст описывается концептам, предложенными экономистами, футурологами и бизнес-практиками. Каждый из них появлялся в свое время в соответствии с актуальными мировыми проблемами в ответ на скорость изменений, которые мы проживаем.

Так с 1985 года был введен термин VUCA, с 2020 года — BANI, а в этом году — SHIVA и TACI.

Сравнение концепций VUCA и BANI

Акроним VUCA зафиксировал представление о современном мире как о неоднозначной, нестабильной среде, в которой сложно делать точные прогнозы и полагаться на исполнение всех планов.

Он был впервые упомянут уже более 30 лет назад экономистами Warren Bennis и Burton Nanus в их книге о вызовах для лидеров «Leaders. The Strategies For Taking Charge». И за последнее десятилетие стал активно использоваться почти повсеместно.

Однако в связи с пандемией и масштабным кризисом в области здравоохранения в 2020 году футуролог Jamais Cascio на встрече “Института Будущего” предлагает новую модель мира — BANI, в которой усиливает степень хаоса происходящего:

«Ситуации, в которых условия не просто нестабильны, они хаотичны. В которых результаты не просто трудно предвидеть, они совершенно непредсказуемы. Или, используя особый язык этих фреймворков, ситуации, когда происходящее не просто двусмысленно, оно непостижимо.»

И именно в модели BANI впервые используется психологическое понятие, который очерчивает состояние человека в этом мире, — тревожный (Anxious) как усиление термина “неопределенность” в концепции VUCA.

События 2022 года приводят к осмыслению мира как еще более опасного с существованием глобальной экзистенциальной угрозы и приводят бизнес-психологов к формулированию таких моделей как:

1 — SHIVA: Расщепленный — Ужасный — Невообразимый — Беспощадный — Возрождающийся

2 — TACI: Турбулентный — Случайный — Хаотичный — Враждебный

Отсюда ясно одно — никакой стабильности и определенности в глобальном контексте давно уже не было и не предвидится. Старый мир рушится, а новый еще не сформировался.

Отметим, что в SHIVA-мире по мнению автора модели Марка Розина мир перестает быть просто тревожным, а становится ужасным.

Если фоновая тревога в большинстве случаев позволяет действовать и искать новые решения, то ужас чаще сковывает через реакцию замирания, гасит любую креативность для формирования шагов на противостояние вызовам.

Получается, что для эффективного вмешательства мы в своей работе бизнес-психолога не можем не учитывать то, в каком состоянии (тревога/стресс/ужас) и на каком уровне выраженности находится наш клиент, будь то организация в целом или ее сотрудники.

Сравнение концепций SHIVA и TACI

Модель SHIVA и услуги бизнес-психолога

Модель SHIVA отражает переходное состояние мира, когда старое рушится, а новое только зарождается.

По мнению автора Марка Розина, кандидата психологических наук, управляющего партнера «ЭКОПСИ Консалтинг», мир треснул и нет дороги назад, починить уже нельзя. А значит прежние тактики и стратегии в управленческом контексте использовать не имеет смысла, нужно искать новые.

Невообразимость и беспощадность мира отражаются в том, что разрушаются базовые ценности, теряются ценностные ориентиры, которые раньше воспринимались как истина. Нет уверенности, что наши предпринятые или не предпринятые действия могут привести хоть к какому-то результату, и тем более маловероятнее к желаемому эффекту.

Шансов понять происходящее не остается. Но остается надежда на зарождение новой реальности, когда текущий хаос достигнет своего апогея.

Как управлять и развивать бизнес в SHIVA-мире? Автор модели рекомендует: стратегичность и последовательность должны быть заменены гибкостью и быстротой.

По нашему мнению, бизнес-психологам как провайдерам услуг стоит также гибко и быстро реагировать на потребности бизнеса с учетом глобального контекста. И тогда возникают вопросы:

  • как мы, бизнес-психологи, может поддержать бизнес?
  • в чем наша польза сейчас?
  • какие услуги сейчас актуальнее?

TACI-мир и роль бизнес-психолога в нем

Автор этой модели Сергей Дерябин из HMT GROUP, практик в области психологии управления, ментор программ МВА Бизнес-школы СКОЛКОВО, приглашает к сотворению нового мира, ведь старый мир сломался.

Новая нормальность по его мнению характеризуется:

  • Турбулентностью: разноплановые изменения развиваются с экспоненциально возросшей скоростью, глобальный слом мирового порядка.
  • Случайностью: воедино сплелись все понятия — неопределенности, непредсказуемость, неуправляемость, постоянно что-то перестраивается в случайном порядке.
  • Хаотичностью: размываются, подменяются и обнуляются ценности, логика и правила меняются в моменте, господствует реальность абсурда, культура отмены и отмена культуры.
  • Враждебностью: опасность и глобальная экзистенциальная угроза ощущаются как никогда раньше, на поверхность выходят грубое искажение информации и тотальная ложь, лицемерие и цинизм, растет бессмысленная агрессия.

Чтобы найти опоры и ресурс для полноценной жизни и участия в сотворение нового мира, автор предполагает, что мы должны придерживаться следующих правил реагирования:

  1. Стратегия маленьких шагов в фарватере устойчивых смыслов и ценностей, которые определят наши опоры.
  2. Проблемное, холистическое мышление, когнитивная пластичность, позволяющие вмещать в себя всю полноту, сверх сложность, взаимосвязанность и взаимозависимость этого мира и находить ресурсы для движения вперед.
  3. Готовность и открытость возможностям, постоянное развитие и усложнение себя, апгрейд до уровня сложности этого мира.
  4. Извлечение нового опыта и гибкие сценарии жизни.
  5. Сотрудничество с другими, вовлеченность и коллективный разум.
  6. Интуиция и преадаптивность.
  7. Жизнестойкость, принятие происходящего и терпение.

И мы как бизнес-психологи может помочь нашим клиентам в формировании соответствующего мировоззрения и состояния ума и тела, развитии гибкости, креативности и других полезных навыков и компетенций, чтобы пережить это турбулентное время и вынести весь хаос текущей реальности.

И под эти цели уже формировать свои услуги для бизнеса, чтобы отвечать и предугадывать его потребности.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Что продавать бизнес-психологу, чтобы были клиенты и контракты?

Неважно, в чем именно вы специализируетесь как бизнес-психолог — в развитие команд, карьерном коучинге, бизнес-тренингах или в другом. Во всех ситуациях важно продавать результат.

Ошибка продавать инструменты, процессы, форматы, сопровождение в чем-то.

Тренинг, коучинг, фасилитация, консультирование — это инструмент достижения желаемого результата. А один и тот же результат можно достичь разными инструментами.

Тренинг, коуч-сессия, командная сессия, консультация — это процесс, формат, в котором достигается желаемый результат.

Но единицы идут именно за форматами и инструментами. Большинству нужны конкретные осязаемые результаты:

  • снизить текучесть кадров,
  • повысить продуктивность отдела продаж,
  • успешно внедрить сложные изменения,
  • сформировать команду мечты,
  • сделать карьерный переход на +1 грейд,
  • научиться быть лидером для своей команды и т.д.

Когда предлагаете свои услуги, то подумайте какую конкретную проблему или задачу клиента/организации вы можете помочь решить?

И опишите ее через три точки:

  • Точка А — в каком состоянии клиент/организация сейчас,
  • Точка Б — в каком состоянии клиент/организация выйдут из вашего сотрудничества, на которые вы точно можете повлиять,
  • Точка С — какие потенциальные последствия, если клиент/организация будет действовать дальше сами.

Точка Б — это результат вашего взаимодействия. То, за что платят деньги.
Точка С — это последствия достижения этого результата.

Обратите внимание на осязаемость, конечность достижения и понятность результата для вашего потенциального клиента. Он должен увидеть реальность того, что вы предлагаете.

И тогда на ваши предложения о сотрудничестве будет больше откликов, и как следствие больше клиентов и контрактов.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

3 неочевидные ошибки в интервью по компетенциям

Знакома ли вам ситуация, когда после интервью вам сложно сделать вывод о сильных и слабых сторонах кандидата?

Даже если вы опытный интервьюер, то возможны случаи, когда вы не до конца понимаете портрет вашего респондента. Имея опыт не только собственных интервью, но и супервизий для HR-специалистов и руководителей, могу выделить несколько критических ошибок интервьюера. Ошибки приводят к искаженным выводам и неверным управленческим решениям и, как следствие, к потери ресурсов компании. И чем выше должность, тем больше они будут.

Ошибка #1. Эффекты восприятия

«Он очень харизматичный лидер, значит грамотный руководитель»

Такое заключение о кандидате говорит нам об искажении восприятия, когда на основе одного качества респондента делаются выводы о других его качествах (сильных или слабых). Такая ошибка не позволяет увидеть истинный портрет человека, и в случае найма такого руководителя, можно получить яркого, но неэффективного управленца.

Решение: на каждое качество определять свои маркеры.

Ошибка #2. Поверхностное интервью

«Кандидат вроде бы хорош, но чего-то не хватает»

Такую фразу можно услышать в том случае, если респондент «не раскрылся» в интервью, и вы не получили исчерпывающих ответов на заготовленные вопросы. Причина такой ситуации в недостаточном доверии к вам как интервьюеру. В таком случае кандидат будет говорить штампами и общими фразами. В результате вы можете получить сотрудника, который умеет красиво говорить, но мало делает.

Решение: создавать доверительное пространство между вами и респондентом.

Ошибка #3. Неверная интерпретация

«Сотрудник средненький, ничем не примечательный»

Такой вывод можно сделать при неверной интерпретации полученной в ходе интервью информации. В данном случае причиной является недостаточный профессионализм интервьюера, когда вместо анализа полученной в интервью информации, выставляется средняя оценка. «Эффект средних оценок» сводит к нулю все усилия по проведению интервью, а ценность результатов снижается. В перспективе такая ошибка приведет к разочарованию в методе интервью у заказчика и даже HR-специалиста. 

Решение: повышать свой профессионализм для этапа анализа полученной информации.

Хотите узнать, какие ещё ошибки стоит избегать при проведении интервью по компетенциям?

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» в декабре 2023 от Академии Бизнес-Психологии. 

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

5 шагов подбора, если Вам сложно нанять продуктивного сотрудника

Вы нанимаете на работу нового сотрудника, на собеседовании он показывает себя исключительно с хорошей стороны: и продажи делал, и конфликты в коллективе решал, и с клиентами работал, и «глаза горят», и готов работать без выходных и праздничных дней только на результат компании. Мечта, а не сотрудник! И вот Вы решаете принять его на работу. Проходит еще немного времени, и  вчерашний кандидат уже стал членом вашей команды. И вроде бы первое время у него неплохо получалось. Но постепенно Вы начинаете замечать, что мотивации поубавилось, глаза уже не так горят, а профессиональных навыков не хватает, чтобы эффективно работать над задачами.

Знакомая ситуация?

Хорошо, с кем не бывает, ошиблись при подборе. Можно с этим «нерадивым» сотрудником попрощаться, а нового нанять. А если подобная ситуация происходит не один раз, а два, три, четыре? Давайте посчитаем стоимость ошибки при подборе сотрудника. По оценкам экспертов
и консалтинговых компаний ошибка в подборе одного сотрудника обходится для среднестатистической компании от 120 000 руб. В эту стоимость входят расходы на объявления о вакансиях, доступы к сайтам с резюме, зарплата HR-менеджера, время руководителя
на проведение отбора (при отсутствии HR-менеджера время на полный цикл подбора), оплата обучения новичка, недополученная прибыль от некомпетентности сотрудника в первые месяцы работы и другие составляющие.  Можно оправдать подобную проблему ситуацией на рынке труда, нехваткой квалифицированных, талантливых кадров. Но все же в Ваших силах повлиять на процесс найма сотрудников.

Подбор и управление персоналом компании — важная компетенция собственника и руководителя, может быть даже важнее, чем финансы, маркетинг, продажи. Важнее, потому как овладев этим навыком, сможете привлечь грамотных финансистов, продажников и маркетологов, делегировать им задачи, и освободить себе свободное время на более важные жизненные цели.

Итак, с чего же начать, если Вы хотите разобраться в вопросах грамотного подбора сотрудников в команду?

Этап 1. Необходимо понять, какой сотрудник Вам необходим. Для этого необходимо составить список задач нового сотрудника, профессиональных навыков, требующихся для работы, в заключение необходимо уделить внимание важным универсальным навыкам (soft-skills) — какие личностные качества необходимы будущему сотруднику для успешной работы. Расставьте приоритеты, какие навыки и качества просто необходимы для работы, а какие могут быть желательными. На языке профессиональных рекрутеров это называется «составить заявку на подбор».

Этап 2. Далее Вам необходимо заняться поиском заинтересованных кандидатов на вакансию. Для этого размещаете вакансию на специализированных сайтах и в СМИ, рассказываете о вакансии в профессиональных сообществах. Чтобы высвободить время от такой рутинной задачи, данный этап можно делегировать HR-отделу или рекрутинговым агентствам.

Этап 3. Сбор и анализ резюме. На этом этапе проходит сбор резюме кандидатов, заинтересовавшихся вакансией, сейчас рекомендуется убрать из конкурса только те резюме, которые сильно отличаются от формальных требований. Например, вам требуется сотрудник со специфическими профессиональными знаниями, которым нельзя обучить быстро, а резюме кандидата не содержит даже намека на подобные знания. Не рекомендуется устраивать слишком «жесткий» фильтр по резюме, оно не всегда отражает истинные знания и навыки кандидата.

Этап 4. На следующем этапе отбора проводятся первичные интервью с кандидатами. На этом этапе выявляются основные данные об опыте, мотивации, ожиданиях от новой работы. Для подбора на должность исполнителя на этом этапе необходимо собрать 7-8 кандидатов. Часть из них «отсеится» по формальным признакам или несоответствия ожиданиям, останутся 2-3 кандидата, которые перейдут на следующий этап. Данный этап также возможно делегировать HR-менеджеру или внешнему рекрутеру.

Этап 5. И наконец, этап финальных интервью является самым важным и решающим для выбора будущего сотрудника. Этот этап проводит обязательно руководитель или собственник (в случае необходимости возможно также интервью с вышестоящим руководителем).
На данном этапе перед руководителем стоит несколько важных задач:

  1. Оценить прошлый опыт кандидата и профессиональные навыки,
  2. Оценить soft-skills (личностные качества и модели поведения кандидата),
  3. Замотивировать («продать вакансию») подходящего кандидата на работу в компании.

Проводить интервью не так просто, как может показаться на первый взгляд. Оценка компетенций кандидата подвержена разного рода искажениям (например, кандидат может приукрашивать свои профессиональные и личностные навыки, красиво подавать себя). Чтобы повысить достоверность интервью, нужно понимать, какие психологические искажения могут мешать получить достоверную информацию от кандидата, уметь задавать вопросы для получения нужной информации, уметь слушать, а также правильно интерпретировать полученную в ходе интервью информацию. Технология интервью, позволяющая решить все эти задачи, называется поведенческое интервью, или интервью по компетенциям.

Рассмотрим фрагмент из поведенческого интервью с кандидатом на вакансию менеджера по работе с клиентами.


Интервьюер: Как вы считаете, бывают ли у вас какие-то трудности в работе? И если можете, тоже привести примеры в работе с клиентами, в общении.

Кандидат: В общении редко бывают сложности. Но, конечно, когда клиент недоволен чем-то, или, например, не понравился продукт, который он приобрел. Была ситуация, когда пришел покупатель с возвратом колбасы, сказал «колбаса невкусная». При этом сроки были соблюдены, то есть она была не испорчена. Но ему не понравился состав колбасы. Понятно, что это была не наша вина в плане того, что… Скорее всего вина производителя, состава продукции. Но пришлось принести, конечно же, свои извинения, и я поговорила с руководителем, в итоге мы оформили возврат. Ну, там сроки в плане покупателя были соблюдены, в течение недели он принес, и мы не могли никак придраться с юридической точки зрения.

Интервьюер: Спасибо за такой пример. А скажите, пожалуйста, можете ли вы вспомнить ситуацию, когда клиент вас благодарил за что-то?  Что это было?

Кандидат: Благодарили очень часто. И на самом деле приятно. Но, наверное, самая запоминающаяся ситуация, когда я помогла клиенту выбрать подарок. У нас как раз перед праздниками привезли новогодние наборы сладкие для детей, и собственно пришла женщина выбирать несколько подарков многочисленным родственникам с детьми. И соответственно пришлось уделить очень много времени. Но при этом я и сама была заинтересована, потому что подарков было много разных, я уже примерно знала, что в каждом из этих подарков содержится, соответственно рассказывала покупателю, что этот набор содержит, что другой, и кому что может подойти. И помогла по сути с выбором. Она очень так меня благодарила, говорит: «Спасибо, потому что я долго определялась бы что мне нужно взять». Вот такой был случай. 

Из этого примера видно, что интервьюер задает специальным образом подобранные вопросы, которые позволяют раскрыть прошлый опыт кандидата и услышать реальные истории о том, как проходила работа, как действовал кандидат в той или иной ситуации. В данном примере проверяются ответственность и клиентоориентированность кандидата как важнейшие компетенции в работе с клиентами. Задача интервьюера — получить определенное количество таких примеров и далее проинтерпретировать их для выставления оценки по компетенции. Такая технология позволяет с высокой вероятностью спрогнозировать поведение будущего сотрудника в рабочих ситуациях. Достоверность оценки компетенций в структурированном интервью гораздо выше по сравнению с обычным, однако сильно зависит от квалификации самого интервьюера. Внедрение интервью по компетенциям позволяет увеличить точность прогноза работы будущего сотрудника как минимум в 2 раза по сравнению с обычным интервью.

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии. 

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале