12 методов для внедрения изменений в организации

После этапа диагностики и формулирования гипотез, что важно изменить в организации, бизнес-психолог проектирует внедрение изменений, чтобы повлиять на ключевые факторы.

За годы развития бизнес-психологии сформировалось множество методов для внедрения изменений (или вмешательства) в организацию, направленные как на управленческие решения, так и на развивающие/обучающие.

Среди часто используемых методов или практических инструментов можно выделить:

  1. Консультирование — помощь в решение проблем заказчика на основе экспертного опыта консультанта, включающее определение и оценку проблем, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Виды — организационное, управленческое, по подбору персонала, карьерное и др.
  2. Корпоративный тренинг (бизнес-тренинг) — подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в данной организации с итоговой целью роста ее прибыли. Основной результат — дать участникам инструменты для успешной профессиональной деятельности.
  3. Коучингособый вид развивающей практики, партнёрский диалог, в котором независимый специалист — коуч, помогает человеку сформировать цели своего личного, делового и профессионального развития, раскрыть и мобилизовать свои возможности и ресурсы для их достижения (БРЭ, М. Кларин). Коуч фокусируется на организации процесса взаимодействия клиента с содержанием имеющегося у него опыта и приобретения нового опыта.
    Среди специализаций для организаций выделяют коучинг высших руководителей, партнеров, лидеров, бизнес-коучинг, командный, групповой, теневой коучинг и др.
  4. Фасилитация — выстраивание процесса группового обсуждения, подготовки и принятия решения для нахождения группой ответа на поставленные ей вопросы. Фасилитатор выступает не как эксперт, как организатор-помощник процессов поиска и выработки нового опыта.
  5. Стратегическая сессия — это форма групповой работы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.
  6. Бизнес-расстановки —  метод, позволяющий выявить нарушения системных законов, обнаружить скрытые влияния и системные динамики и найти наилучшее решение для проблемы клиента. Основан на терапевтическом методе семейных расстановок, предложенном немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером.
  7. Игры — способ обучения, построенный на принципах состязательности и условности через создание определенных условий для достижения задач, моделирование игровой реальности со своими внутренними законами. В организационном контексте выделяют ролевые, имитационные, моделирующие игры. 
  8. Наставничество — передача знаний, навыков, успешных моделей поведения от более опытного менее опытному. Бизнес-психолог редко становится сам наставником для кого-то из организации. Но он может сформировать систему наставничества в организации или запустить пилотный проект. Иногда в задачи наставников будут входить ещё социокультурная адаптация через трансляцию корпоративной культуры организации.
  9. Менторинг — это стратегическое партнёрство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти посредством обучения, диалога и ролевого моделирования. Менторинг в организационном контексте чаще используется для обозначения наставничества по отношению к руководителям. Отличается партнерством и большим спектром методов поддержки развития.
  10. Медиация — процесс, при котором незаинтересованный, беспристрастный специалист (медиатор) помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь его взаимоприемлемого урегулирования. Медиацию можно использовать как в разрешении конфликтов, так и ведение переговоров.
  11. Фокус-группа — метод сбора информации, изучения потребностей, мнений, позиций заинтересованных сторон, уровня подготовленности сотрудников для уточнения или проектирования шагов по внедрению изменений. Чаще всего этот метод используется на этапе подготовки, чтобы уточнить, как и какое именно решение внедрять.
  12. Семинары и курсы по развитию навыков для успешной профессиональной деятельности. Чаще используют для обучения сотрудников и  создания единого информационного поля перед использованием других практических методов.

Эти методы и инструменты могут применяться как отдельно, так и в комбинации, в зависимости от конкретных задач и потребностей клиента или организации.

Чем шире спектр методов у бизнес-психолога, тем шире спектр проблем, с которыми он может работать самостоятельно и реализовывать проекты полного цикла по сопровождению изменений в организациях.

Однако, стоить помнить, что один в поле не воин. Внедрение изменений в бизнес-психологии требует системного и целенаправленного подхода, а также активной поддержки руководства и участия сотрудников в процессе изменений. А для этого бизнес-психологу нужно владеть не только методами, но и развивать компетенции бизнес-психолога, в частности, уметь создавать и поддерживать доверительные отношения.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Развитие эмоционального интеллекта в команде руководителей: кейс коуча

«Кажется, выбирать руководителя по принципу «лучший эксперт» не самый правильных ход».

Этой фразой закончилась встреча с лидером команды спустя 2 месяца после окончания нашего контракта в командном коучинге.

Точка А: состояние команды на входе

Дано: команда, полностью состоящая из руководителей разных направлений.

Запрос от лидера: сотрудники ходят ко мне и жалуются друг на друга вместо того, чтобы решать совместно проблемы. Мы постоянно перегружены. На общих встречах вместо быстрых решений я слышу сарказм и язвительные замечания друг в друга.

На первой встрече была выдвинута гипотеза, что их перегруженность в том числе связана с неэффективными командными встречами и отсутствием конструктивных конфликтов.

На этом я пошла к каждому члену команды на глубинное интервью.

Важно сказать, что во время проведения интервью, было очевидно, что у команды есть энергия на изменения. Им не нравилась атмосфера в команде, как проходят их встречи и какой результат они показывают бизнесу. Но как это изменить — ясности не было.

Запрос команды: стать сплоченной и эффективной командой.

О процессе

Мы работали 5 сессий в течение трех месяцев.

  • Сессия 1. Что есть команда, в которой они хотят работать и как звучат критерии такой команды
  • Сессия 2. Принципы постановки задач вертикально и горизонтально
  • Сессия 3. Что есть доверия для команды и как они могут укреплять его непрерывно
  • Сессия 4. Как команда распределяет ответственность и обходится с конфликтами
  • Сессия 5. Завершение контракта и финальные договоренности, помогающие поддерживать позитивные изменения за рамками работы с коучем

Оглядываясь назад, могу смело сказать, что основная работа была направлена на осознание и выстраивание того, как должна выглядеть коммуникация именно в этой команде и как это повлияет на перегрузку, атмосферу и достижение бизнес-целей.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда», — сказал лидер.

Сессия за сессией участники научались давать обратную связь, взаимодействовать, входить и выходить из конструктивного рабочего конфликта. Повышая, тем самым,  собственную осознанность и осознанность команды как системы.

Все участники — сами руководители, у которых свои команды. И все они высококлассные эксперты в своей области.

Но, как показывает мой опыт коуча, наличие высокой экспертности не гарантирует такую же экспертность в роли руководителя.

Точка Б: результат работы

Какой результат получила команда:

  • Выделены дополнительные роли внутри проектов (лид и эксперт), что позволило разграничить зоны ответственности.
  • Появилось неформальное общение.
  • Появилось планирование, которое позволило лучше управлять нагрузкой.
  • Коммуникации стали честнее и продуктивнее.

Это случилось благодаря тому, что участники команды научились конструктивно разговаривать друг с другом, а значит быстро решать вопросы и сразу высказывать сомнения и риски.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда» — последнее, что сказал руководитель на одной из встреч постсопровождения.

Рекомендация от командного коуча

Думая о повышении сотрудника, обращайте внимание не только на уровень экспертизы, но и на уровень эмоционального интеллекта, как одного из основополагающих мягких навыков.

Тогда высока вероятность получить сильного лидера команды, досконально разбирающегося в процессах.

А растить мягкие навыки своих сотрудников — одно из хороших «правил» сильного лидера.

Тогда к вам не будут ходить «жаловаться». Вместо этого вы получите прекрасные конструктивные конфликты, развивающие команду и продукт, над которым она работает.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как влияет глобальный контекст на работу бизнес-психолога?

Ни один профессиональный психолог не будет работать с клиентом без учета контекста, в котором он находится. Так и нам в бизнес-психологии важно учитывать среду, в которой существует и развивается наш бизнес-клиент, с глобальной и локальной точек зрения.

Если локальный уровень мы уточняем на этапах заключения контракта с клиентом и диагностики, то на глобальном уровне контекст описывается концептам, предложенными экономистами, футурологами и бизнес-практиками. Каждый из них появлялся в свое время в соответствии с актуальными мировыми проблемами в ответ на скорость изменений, которые мы проживаем.

Так с 1985 года был введен термин VUCA, с 2020 года — BANI, а в этом году — SHIVA и TACI.

Сравнение концепций VUCA и BANI

Акроним VUCA зафиксировал представление о современном мире как о неоднозначной, нестабильной среде, в которой сложно делать точные прогнозы и полагаться на исполнение всех планов.

Он был впервые упомянут уже более 30 лет назад экономистами Warren Bennis и Burton Nanus в их книге о вызовах для лидеров «Leaders. The Strategies For Taking Charge». И за последнее десятилетие стал активно использоваться почти повсеместно.

Однако в связи с пандемией и масштабным кризисом в области здравоохранения в 2020 году футуролог Jamais Cascio на встрече “Института Будущего” предлагает новую модель мира — BANI, в которой усиливает степень хаоса происходящего:

«Ситуации, в которых условия не просто нестабильны, они хаотичны. В которых результаты не просто трудно предвидеть, они совершенно непредсказуемы. Или, используя особый язык этих фреймворков, ситуации, когда происходящее не просто двусмысленно, оно непостижимо.»

И именно в модели BANI впервые используется психологическое понятие, который очерчивает состояние человека в этом мире, — тревожный (Anxious) как усиление термина “неопределенность” в концепции VUCA.

События 2022 года приводят к осмыслению мира как еще более опасного с существованием глобальной экзистенциальной угрозы и приводят бизнес-психологов к формулированию таких моделей как:

1 — SHIVA: Расщепленный — Ужасный — Невообразимый — Беспощадный — Возрождающийся

2 — TACI: Турбулентный — Случайный — Хаотичный — Враждебный

Отсюда ясно одно — никакой стабильности и определенности в глобальном контексте давно уже не было и не предвидится. Старый мир рушится, а новый еще не сформировался.

Отметим, что в SHIVA-мире по мнению автора модели Марка Розина мир перестает быть просто тревожным, а становится ужасным.

Если фоновая тревога в большинстве случаев позволяет действовать и искать новые решения, то ужас чаще сковывает через реакцию замирания, гасит любую креативность для формирования шагов на противостояние вызовам.

Получается, что для эффективного вмешательства мы в своей работе бизнес-психолога не можем не учитывать то, в каком состоянии (тревога/стресс/ужас) и на каком уровне выраженности находится наш клиент, будь то организация в целом или ее сотрудники.

Сравнение концепций SHIVA и TACI

Модель SHIVA и услуги бизнес-психолога

Модель SHIVA отражает переходное состояние мира, когда старое рушится, а новое только зарождается.

По мнению автора Марка Розина, кандидата психологических наук, управляющего партнера «ЭКОПСИ Консалтинг», мир треснул и нет дороги назад, починить уже нельзя. А значит прежние тактики и стратегии в управленческом контексте использовать не имеет смысла, нужно искать новые.

Невообразимость и беспощадность мира отражаются в том, что разрушаются базовые ценности, теряются ценностные ориентиры, которые раньше воспринимались как истина. Нет уверенности, что наши предпринятые или не предпринятые действия могут привести хоть к какому-то результату, и тем более маловероятнее к желаемому эффекту.

Шансов понять происходящее не остается. Но остается надежда на зарождение новой реальности, когда текущий хаос достигнет своего апогея.

Как управлять и развивать бизнес в SHIVA-мире? Автор модели рекомендует: стратегичность и последовательность должны быть заменены гибкостью и быстротой.

По нашему мнению, бизнес-психологам как провайдерам услуг стоит также гибко и быстро реагировать на потребности бизнеса с учетом глобального контекста. И тогда возникают вопросы:

  • как мы, бизнес-психологи, может поддержать бизнес?
  • в чем наша польза сейчас?
  • какие услуги сейчас актуальнее?

TACI-мир и роль бизнес-психолога в нем

Автор этой модели Сергей Дерябин из HMT GROUP, практик в области психологии управления, ментор программ МВА Бизнес-школы СКОЛКОВО, приглашает к сотворению нового мира, ведь старый мир сломался.

Новая нормальность по его мнению характеризуется:

  • Турбулентностью: разноплановые изменения развиваются с экспоненциально возросшей скоростью, глобальный слом мирового порядка.
  • Случайностью: воедино сплелись все понятия — неопределенности, непредсказуемость, неуправляемость, постоянно что-то перестраивается в случайном порядке.
  • Хаотичностью: размываются, подменяются и обнуляются ценности, логика и правила меняются в моменте, господствует реальность абсурда, культура отмены и отмена культуры.
  • Враждебностью: опасность и глобальная экзистенциальная угроза ощущаются как никогда раньше, на поверхность выходят грубое искажение информации и тотальная ложь, лицемерие и цинизм, растет бессмысленная агрессия.

Чтобы найти опоры и ресурс для полноценной жизни и участия в сотворение нового мира, автор предполагает, что мы должны придерживаться следующих правил реагирования:

  1. Стратегия маленьких шагов в фарватере устойчивых смыслов и ценностей, которые определят наши опоры.
  2. Проблемное, холистическое мышление, когнитивная пластичность, позволяющие вмещать в себя всю полноту, сверх сложность, взаимосвязанность и взаимозависимость этого мира и находить ресурсы для движения вперед.
  3. Готовность и открытость возможностям, постоянное развитие и усложнение себя, апгрейд до уровня сложности этого мира.
  4. Извлечение нового опыта и гибкие сценарии жизни.
  5. Сотрудничество с другими, вовлеченность и коллективный разум.
  6. Интуиция и преадаптивность.
  7. Жизнестойкость, принятие происходящего и терпение.

И мы как бизнес-психологи может помочь нашим клиентам в формировании соответствующего мировоззрения и состояния ума и тела, развитии гибкости, креативности и других полезных навыков и компетенций, чтобы пережить это турбулентное время и вынести весь хаос текущей реальности.

И под эти цели уже формировать свои услуги для бизнеса, чтобы отвечать и предугадывать его потребности.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Что продавать бизнес-психологу, чтобы были клиенты и контракты?

Неважно, в чем именно вы специализируетесь как бизнес-психолог — в развитие команд, карьерном коучинге, бизнес-тренингах или в другом. Во всех ситуациях важно продавать результат.

Ошибка продавать инструменты, процессы, форматы, сопровождение в чем-то.

Тренинг, коучинг, фасилитация, консультирование — это инструмент достижения желаемого результата. А один и тот же результат можно достичь разными инструментами.

Тренинг, коуч-сессия, командная сессия, консультация — это процесс, формат, в котором достигается желаемый результат.

Но единицы идут именно за форматами и инструментами. Большинству нужны конкретные осязаемые результаты:

  • снизить текучесть кадров,
  • повысить продуктивность отдела продаж,
  • успешно внедрить сложные изменения,
  • сформировать команду мечты,
  • сделать карьерный переход на +1 грейд,
  • научиться быть лидером для своей команды и т.д.

Когда предлагаете свои услуги, то подумайте какую конкретную проблему или задачу клиента/организации вы можете помочь решить?

И опишите ее через три точки:

  • Точка А — в каком состоянии клиент/организация сейчас,
  • Точка Б — в каком состоянии клиент/организация выйдут из вашего сотрудничества, на которые вы точно можете повлиять,
  • Точка С — какие потенциальные последствия, если клиент/организация будет действовать дальше сами.

Точка Б — это результат вашего взаимодействия. То, за что платят деньги.
Точка С — это последствия достижения этого результата.

Обратите внимание на осязаемость, конечность достижения и понятность результата для вашего потенциального клиента. Он должен увидеть реальность того, что вы предлагаете.

И тогда на ваши предложения о сотрудничестве будет больше откликов, и как следствие больше клиентов и контрактов.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале