Вы нанимаете на работу нового сотрудника, на собеседовании он показывает себя исключительно с хорошей стороны: и продажи делал, и конфликты в коллективе решал, и с клиентами работал, и «глаза горят», и готов работать без выходных и праздничных дней только на результат компании. Мечта, а не сотрудник! И вот Вы решаете принять его на работу. Проходит еще немного времени, и вчерашний кандидат уже стал членом вашей команды. И вроде бы первое время у него неплохо получалось. Но постепенно Вы начинаете замечать, что мотивации поубавилось, глаза уже не так горят, а профессиональных навыков не хватает, чтобы эффективно работать над задачами.
Знакомая ситуация?
Хорошо, с кем не бывает, ошиблись при подборе. Можно с этим «нерадивым» сотрудником попрощаться, а нового нанять. А если подобная ситуация происходит не один раз, а два, три, четыре? Давайте посчитаем стоимость ошибки при подборе сотрудника. По оценкам экспертов
и консалтинговых компаний ошибка в подборе одного сотрудника обходится для среднестатистической компании от 120 000 руб. В эту стоимость входят расходы на объявления о вакансиях, доступы к сайтам с резюме, зарплата HR-менеджера, время руководителя
на проведение отбора (при отсутствии HR-менеджера время на полный цикл подбора), оплата обучения новичка, недополученная прибыль от некомпетентности сотрудника в первые месяцы работы и другие составляющие. Можно оправдать подобную проблему ситуацией на рынке труда, нехваткой квалифицированных, талантливых кадров. Но все же в Ваших силах повлиять на процесс найма сотрудников.
Подбор и управление персоналом компании — важная компетенция собственника и руководителя, может быть даже важнее, чем финансы, маркетинг, продажи. Важнее, потому как овладев этим навыком, сможете привлечь грамотных финансистов, продажников и маркетологов, делегировать им задачи, и освободить себе свободное время на более важные жизненные цели.
Итак, с чего же начать, если Вы хотите разобраться в вопросах грамотного подбора сотрудников в команду?
Этап 1. Необходимо понять, какой сотрудник Вам необходим. Для этого необходимо составить список задач нового сотрудника, профессиональных навыков, требующихся для работы, в заключение необходимо уделить внимание важным универсальным навыкам (soft-skills) — какие личностные качества необходимы будущему сотруднику для успешной работы. Расставьте приоритеты, какие навыки и качества просто необходимы для работы, а какие могут быть желательными. На языке профессиональных рекрутеров это называется «составить заявку на подбор».
Этап 2. Далее Вам необходимо заняться поиском заинтересованных кандидатов на вакансию. Для этого размещаете вакансию на специализированных сайтах и в СМИ, рассказываете о вакансии в профессиональных сообществах. Чтобы высвободить время от такой рутинной задачи, данный этап можно делегировать HR-отделу или рекрутинговым агентствам.
Этап 3. Сбор и анализ резюме. На этом этапе проходит сбор резюме кандидатов, заинтересовавшихся вакансией, сейчас рекомендуется убрать из конкурса только те резюме, которые сильно отличаются от формальных требований. Например, вам требуется сотрудник со специфическими профессиональными знаниями, которым нельзя обучить быстро, а резюме кандидата не содержит даже намека на подобные знания. Не рекомендуется устраивать слишком «жесткий» фильтр по резюме, оно не всегда отражает истинные знания и навыки кандидата.
Этап 4. На следующем этапе отбора проводятся первичные интервью с кандидатами. На этом этапе выявляются основные данные об опыте, мотивации, ожиданиях от новой работы. Для подбора на должность исполнителя на этом этапе необходимо собрать 7-8 кандидатов. Часть из них «отсеится» по формальным признакам или несоответствия ожиданиям, останутся 2-3 кандидата, которые перейдут на следующий этап. Данный этап также возможно делегировать HR-менеджеру или внешнему рекрутеру.
Этап 5. И наконец, этап финальных интервью является самым важным и решающим для выбора будущего сотрудника. Этот этап проводит обязательно руководитель или собственник (в случае необходимости возможно также интервью с вышестоящим руководителем).
На данном этапе перед руководителем стоит несколько важных задач:
- Оценить прошлый опыт кандидата и профессиональные навыки,
- Оценить soft-skills (личностные качества и модели поведения кандидата),
- Замотивировать («продать вакансию») подходящего кандидата на работу в компании.
Проводить интервью не так просто, как может показаться на первый взгляд. Оценка компетенций кандидата подвержена разного рода искажениям (например, кандидат может приукрашивать свои профессиональные и личностные навыки, красиво подавать себя). Чтобы повысить достоверность интервью, нужно понимать, какие психологические искажения могут мешать получить достоверную информацию от кандидата, уметь задавать вопросы для получения нужной информации, уметь слушать, а также правильно интерпретировать полученную в ходе интервью информацию. Технология интервью, позволяющая решить все эти задачи, называется поведенческое интервью, или интервью по компетенциям.
Рассмотрим фрагмент из поведенческого интервью с кандидатом на вакансию менеджера по работе с клиентами.
Интервьюер: Как вы считаете, бывают ли у вас какие-то трудности в работе? И если можете, тоже привести примеры в работе с клиентами, в общении.
Кандидат: В общении редко бывают сложности. Но, конечно, когда клиент недоволен чем-то, или, например, не понравился продукт, который он приобрел. Была ситуация, когда пришел покупатель с возвратом колбасы, сказал «колбаса невкусная». При этом сроки были соблюдены, то есть она была не испорчена. Но ему не понравился состав колбасы. Понятно, что это была не наша вина в плане того, что… Скорее всего вина производителя, состава продукции. Но пришлось принести, конечно же, свои извинения, и я поговорила с руководителем, в итоге мы оформили возврат. Ну, там сроки в плане покупателя были соблюдены, в течение недели он принес, и мы не могли никак придраться с юридической точки зрения.
Интервьюер: Спасибо за такой пример. А скажите, пожалуйста, можете ли вы вспомнить ситуацию, когда клиент вас благодарил за что-то? Что это было?
Кандидат: Благодарили очень часто. И на самом деле приятно. Но, наверное, самая запоминающаяся ситуация, когда я помогла клиенту выбрать подарок. У нас как раз перед праздниками привезли новогодние наборы сладкие для детей, и собственно пришла женщина выбирать несколько подарков многочисленным родственникам с детьми. И соответственно пришлось уделить очень много времени. Но при этом я и сама была заинтересована, потому что подарков было много разных, я уже примерно знала, что в каждом из этих подарков содержится, соответственно рассказывала покупателю, что этот набор содержит, что другой, и кому что может подойти. И помогла по сути с выбором. Она очень так меня благодарила, говорит: «Спасибо, потому что я долго определялась бы что мне нужно взять». Вот такой был случай.
Из этого примера видно, что интервьюер задает специальным образом подобранные вопросы, которые позволяют раскрыть прошлый опыт кандидата и услышать реальные истории о том, как проходила работа, как действовал кандидат в той или иной ситуации. В данном примере проверяются ответственность и клиентоориентированность кандидата как важнейшие компетенции в работе с клиентами. Задача интервьюера — получить определенное количество таких примеров и далее проинтерпретировать их для выставления оценки по компетенции. Такая технология позволяет с высокой вероятностью спрогнозировать поведение будущего сотрудника в рабочих ситуациях. Достоверность оценки компетенций в структурированном интервью гораздо выше по сравнению с обычным, однако сильно зависит от квалификации самого интервьюера. Внедрение интервью по компетенциям позволяет увеличить точность прогноза работы будущего сотрудника как минимум в 2 раза по сравнению с обычным интервью.
Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» 28-29 сентября 2024 от Академии Бизнес-Психологии.
Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.28-29
