Конфликт с начальством: уроки доверия и коммуникации из практики коуча

В мире корпоративных отношений доверие и открытость — это не просто «хорошие практики», а ключевые компоненты для успешного взаимодействия. Конфликт, о котором идет речь, произошел с моим клиентом, работающим в крупной компании, и стал живым примером того, как ошибки в коммуникации могут привести к серьезным последствиям.

Проблема, возникшая на стыке личного и профессионального

В центре конфликта оказалась ситуация, когда клиент, параллельно развивая свою практику помогающего специалиста, получил уведомление о регистрации компании на корпоративный адрес. Письмо вскрыл ее начальник — человек с высокими требованиями к честности и лояльности, который предпочитает строгую дисциплину и четкое соблюдение правил, плюс очень любит быть в курсе дел своих подчиненных.  Этот инцидент стал началом противостояния, которое затронуло не только отношения клиента с руководством, но и ее профессиональную идентичность.

Начальник выразил недовольство тем, что ее подчиненный не уведомил о своем бизнесе, что расценивалось как нарушение корпоративного кодекса. В результате последовала отмена одного дня работы из дома для моего клиента, что только усилило напряжение в отношениях.

Ключевые уроки из конфликтной ситуации

Конфликт всегда является индикатором того, что в коммуникации есть проблемы, которые нужно решать. В данном случае несколько факторов способствовали эскалации ситуации, однако каждое из них сопровождалось решением, к которому пришел мой клиент:

  1. Недостаток открытой коммуникации
    Причиной конфликта стало отсутствие прозрачного и честного диалога между подчиненным и руководством. Проблема заключалась в том, что не обсуждались важные детали, касающиеся взаимодействия между личной и профессиональной жизнью. Решением для клиента стало понимание необходимости выстраивать открытую коммуникацию, чтобы избежать подобных недоразумений в будущем.

  2. Размытые границы между личным и профессиональным
    Конфликт был усугублен тем, что границы между личной и рабочей жизнью не были четко определены. Клиент не обозначил свои профессиональные и личные приоритеты, что привело к непониманию со стороны начальства. Решением стала необходимость четко разграничивать свои личные и рабочие интересы и открыто информировать руководство о важной для них информации.

  3. Недостаток саморефлексии
    До конфликта клиенту было сложно осознанно воспринимать свои эмоции и реакции, что привело к эмоциональной напряженности. В процессе коуч-сессий он научился контролировать свои эмоции, что позволило ему более уверенно управлять ситуацией и не усугублять конфликт.

  4.  Негибкость в переговорах
    Еще одним фактором, усугубившим конфликт, стала невозможность конструктивного обсуждения проблемы на начальном этапе. Вместо того чтобы застревать в негативных эмоциях, клиент принял решение восстановить доверие через открытый диалог и использование саморефлексии. Это позволило не только снять напряжение, но и укрепить профессиональные отношения с коллегами.

Практические рекомендации для предотвращения конфликтов

На основе данной истории можно выделить несколько рекомендаций, которые помогут предотвратить подобные конфликты в будущем:

  1. Регулярные обсуждения. Важно устанавливать регулярные встречи с руководством для обсуждения текущих дел и возможных конфликтов интересов.

  2. Четкие границы. Каждый сотрудник должен понимать важность личных границ и их влияние на профессиональные отношения.

  3. Культура доверия. Компании следует активно работать над созданием культуры доверия, где открытость и честность поощряются, а не караются.

  4. Обратная связь. Регулярная обратная связь в обе стороны позволяет вовремя выявлять проблемы и не допускать их эскалации. Важно, чтобы в организации, была культура обратной связи.

Заключение

Конфликт, произошедший с клиентом, стал уроком для нее и важным напоминанием о том, насколько критичными могут быть доверие и открытость в корпоративной среде.

Извлекая уроки из таких ситуаций, мы можем стать не только лучшими коллегами, но и более зрелыми профессионалами, способными эффективно управлять своими отношениями на работе и выстраивать долгосрочные отношения с коллегами для укрепления своей профессиональной репутации и бренда.  Конфликты, как ни парадоксально, могут быть полезными — они выявляют скрытые проблемы и стимулируют развитие новых навыков, таких как управление эмоциями и переговоры.

Умение эффективно разрешать конфликты — это важнейший навык, который позволяет не только восстанавливать, но и укреплять отношения. Преодолевая такие ситуации, мы учимся быть гибкими, лучше понимать себя и окружающих, что делает нас более уверенными и успешными в долгосрочной перспективе.

Остались вопросы по теме разрешения конфликтов? Напишите автору.

Авторы статьи — Юлия Винник, карьерный коуч ICF и консультант, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

«И куда дальше?» Как проявляется кризис смыслов в работе

Содержание статьи:

  1. Куда можно «прибежать», если долго бежать
  2. Как распознать кризис смыслов
  3. В чем «подвох», если вы управленец
  4. Алгоритм выхода из кризиса
  5. Резюме

Куда можно «прибежать», если долго бежать

Помните саблезубую белку из Ледникового периода?

Шикарная белка с шикарным орехом. Немного нервная, но очень целеустремленная. Орех она сильно хочет и преодолевает довольно много препятствий, чтобы заполучить его в лапы.

И тут альтернативная версия.

Орех на самом деле не выскальзывает по глупости. А съедается, как только попадает в лапы. И появляется новый орех. И так раз за разом белка напрягается, достигает, забирает и съедает.

Но наступает момент, когда больше не хочется «рвать хвост и когти» ради него. Погоня превращается в рутину и обыденность.

Тут мы видим нашу белку, которая сидит на вершине горы, болтает ножками, а за кадром слышится известное «Мне этот мир абсолютно понятен…».

Это история не про всех «белок». Но, поскольку я коуч, то часто встречаю клиентов именно в таком состоянии, как наш герой на вершине горы.

Как распознать кризис смыслов

Это состояние, в котором сотрудник очень долго бежит к своей цели.  Добегает, наслаждается победой, а потом мотивация начинает таять, цели уже не драйвят и утренний будильник вызывает нескрываемое раздражение.

Возникает вопрос: «А я вообще туда прибежал, куда хотел? Зачем мне бежать дальше? И надо ли бежать в том же направлении?».

Вопросы эти не имеют четкого очертания. И, часто, мы отмахиваемся и списываем эти мысли на усталость. Потому что работать с такими вопросами не легко.

Легче поработать с мотивацией, планированием, прокрастинацией и прояснением целей. И часто это действительно работает.

Но что, если нет?

Что, если дело не в мотивации и/или прокрастинации?

Из своей практики, я выделила несколько «маркеров», которые указывают на то, что человек подошел к кризису смыслов.

Маркеры кризиса смыслов:

  • Отсутствие удовлетворенности/чувство пустоты
  • Потеря интереса к привычным делам/задачам/целям 
  • Изменения в поведении: не хочется общаться с коллегами/друзьями
  • Недостаток смысла в том, что уже делаю и к чему стремлюсь 

Попробуйте напротив каждого пункта поставить цифру от 1 до 10, где 1- не чувствую это, а 10 — я ощущаю на 100% этот «маркер».

Если меньше 25 баллов, то кажется вы точно не на пороге «кризиса смысла». Тогда дайте почитать статью вашему сотруднику/коллеге/другу, если чувствуете, что он(-а) ищет свои ориентиры в работе.

А если у вас 25 и больше баллов, то есть две новости.

Новость «хорошая». Кризис — это всегда рост. Вы стоите перед новым витком своей карьеры.

Новость «плохая». Состояние это неприятное. И в нем можно «застрять» надолго. Рядом с ним маячит выгорание, если ничего не предпринимать.

Но есть нюанс.

В чем «подвох», если вы управленец?

Подвох в том, как этот кризис выглядит «со стороны». Особенно, если вы управленец.

А выглядит он НИКАК. Практически незаметно, особенно в начале. 

Более того, вы ведь социально успешны. «Добежали» до своего бизнеса или высокой должности. В такой ситуации ворчать не принято.

В этой точке (по меркам общества) все должны наслаждаться и гордиться такой проделанной работой.

И именно в этой точке больнее всего сомневаться и спрашивать себя «а хочу ли я и дальше делать то, что делаю? А если не хочу, то всё это было зря?»

Для линейного сотрудника такое состояние однозначно неприятное. Но уровень влияния его ограничивается коллегами. 

А когда управленец начинает задаваться такими вопросами, команда не просто это чувствует, но и напрямую замечает проявления:

  • меньше вашей вовлеченности в процесс и, как следствие, недостаточно быстрая реакция на проблемы,
  • там, где еще полгода назад вы с улыбкой смотрели на «косяки», сейчас сдерживаете (а может и нет) свое раздражение,
  • у вас заметно меньше идей для развития продукта/бизнеса,
  • если вы наемный сотрудник — «сверху» тоже начнут задаваться вопросами, что с былыми темпами эффективности.

Это список можно пополнять. Но сомнения в «точке остановки» рано или поздно станут заметны. Заставить себя не сомневаться — это не выход, а лишь продление кризиса. Потому что сомнения — это нормально.

Это не повод перечеркивать весь опыт и ругать себя за невозможность наслаждаться тем, что есть. Это повод начать задавать вопрос — «во имя чего вы готовы работать дальше?».

А за ответом совершить действия, которые пойдут на благо не только вам, но и команде.

В конце концов, вы можете обнаружить новый смысл в том, что уже делаете и дать «второе дыхание» продукту/бизнесу и запустить новый виток карьеры.

Но сначала надо понять, что же делать на пороге «кризиса смыслов». Между «я сомневаюсь» и «я нашел выход».

Алгоритм выхода из кризиса

Первый шаг. Точка «сейчас»

Исследуйте точку настоящего и как сюда пришли, ответив на вопросы:

  • Что я имею?  Окружение, команда, процессы, бизнес.
  • Какой смысл я вкладывал в свой путь до сегодняшнего дня?
  • Что важного для себя я реализовывал на этом пути?

Этот шаг для того, чтобы прописать то, что вы имеете уже. Все это вы создали сами, и это было важно. Это фундамент, на котором можно строить новое или достраивать к тому, что уже есть.

На этом шаге вы найдете внутреннюю мотивацию, которая вами двигала.

Второй шаг. Образ будущего результата

Посмотрите на важные пункты из первого шага и спросите себя:

  • Что уже не драйвит?
  • На какие критерии своей удовлетворенности в деятельности я хочу опираться в будущем?
  • Какие задачи/вызовы дают ощущение азарта?
  • Какой смысл я хочу вкладывать дальше в свою деятельность?

На этом шаге важно определить дефицит чего именно в реализации вы испытываете. Что-то пропало из того, что раньше приносило кайф от работы. А, возможно, появился новый источник радости, который вы не используете по каким-то причинам.

Третий шаг. Действия

На этом шаге хорошо бы посмотреть на свои навыки и способности.

Если вы смогли описать образ будущего результата и увидели пробелы в знаниях — идите учиться и улучшать скилы. Не надо рубить с плеча и увольняться. Возможно, есть место для маневра в этой точке.

Это шаг, где нужно предпринять конкретные действия, чтобы разрыв между тем «как было» и тем «как я хочу» начал сокращаться.

И это совершенно не означает, что вы бросите работу и пойдете в незнакомую сферу. Если вы исключили банальную усталость и перегруз, но по-прежнему задаетесь вопросами смысла своей деятельности — это просто повод заметить и посмотреть в эту сторону.

В больших компаниях для этого есть внутренние или внешние коучи, которые работают с сотрудниками и ускоряю процесс принятия решения.

В моей практике были как переводы людей в другие позиции, так и выходы на новый виток смыслов в той же должности.

И даже если сотрудник решит покинуть компанию, это сэкономит вам время и деньги. Удерживать сотрудника, который больше не видит ценности в своей деятельности дорого. А результат как правило один — выгорание и увольнение.

Резюме

Кризис смыслов — это внутренняя работа человека. Это всегда рост, но не всегда кардинальные перемены.

Не бойтесь задавать себе вопросы «а что дальше?» Это путь развития. Как для управленца, так и для линейного сотрудника.

Люди — это потенциал для компании. Когда мы видим ценность и смысл в своей деятельности — мотивация рождается внутри и мы получаем прекрасные продукты и компании на рынке.

Авторы статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Зачем проводить стратсессии, если вы не компания-гигант?

Казалось бы, ответ очевиден: всем нужна стратегия.

Но если бы это было так, тогда даже маленькие компании проводили бы стратсессии и сверку тактики как минимум раз в полгода. А этого не происходит.

Я провела больше 100 сессий с компаниями и командами разного «калибра», от корпораций до небольших бизнесов. И у меня сложилось свое мнение на этот счет.

Давайте попробуем разобраться, правда ли так необходимы стратсессии для бизнеса, если это не огромная корпорация?

Коротко о содержании

  1. Кому будет полезна статья
  2. Что такое стратсессия
  3. Как определить состав участников
  4. Очевидные бенефиты
  5. Неочевидные бенефиты
  6. Когда самое время проводить стратсессию
  7. Рекомендации

Кому будет полезна статья

Крупные компании и корпорации не задаются вопросом «надо ли проводить стратсессию?». Они это делают на регулярной основе и выделяют под это ресурсы.

Но если вы представитель не компании-гиганта, а собственник, HR или руководитель в обычной компании, вам будет полезно узнать о стратсессиях и, возможно, внедрить их в практику.

Сверимся в понятиях.

Что такое стратсессия?

Стратегическая сессия — это встреча, на которой обсуждаются стратегические вопросы и разрабатываются стратегические планы.

Стратсессия может проводиться как для разработки новой стратегии, так и для обновления или пересмотра существующей.

В моей практике, компании проводят такие встречи 1-2 раза в год. А между ними встречи-сверки по необходимости.

Участники стратсессии

Не самый тривиальный вопрос на самом деле.

Но мы договорились, что эта статья не для компаний-гигантов. Там стратсессии проводятся на нескольких уровнях даже в рамках одного департамента, не говоря уже про топ-менеджмент.

Как определить состав участников, если вы представитель микро, малого или среднего бизнеса?

Источник: https://www.tinkoff.ru/business/blog/business-types/

1. Микропредприятие

Стратегия — это траектория развития. Даже если вы небольшой предприниматель, то понимание вектора и видения будущего на горизонте хотя бы 1-2 года даст опору при осознанном выборе в операционной деятельности.

Если все 10-15 человек в штате критично важны, то на стратсессию можно брать весь состав компании.

Если вы индивидуальный предприниматель и работаете один, то на стратсессию берете самого себя. Да, так можно.

2. Малый бизнес

Если в компании несколько собственников, то первым шагом вы разрабатываете стратегию «наверху». А потом калибрируете ее вместе с управляющим составом.

Когда у вас до 100 сотрудников в штате, то скорее всего есть отделы и руководители этих отделов. То есть участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

3. Средний бизнес

Это уже довольно большая компания, где стратегия может формироваться на уровне топ-менеджмента, а дальше в разных отделах и департаментах будет разрабатываться своя стратегия, поддерживающая основной вектор.

Но по участникам ситуация ровно та же, что и для малого бизнеса: участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

Просто здесь подключаются несколько «уровней» организационной структуры. Но принцип остается тем же.

Почему важно обращать внимание на то, кто участвует в стратсессии?

Потому что компания — это люди. И те люди, которые участвую в формировании стратегии, будут опираться на нее в операционной деятельности.

Очевидные бенефиты от проведения стратсессии

Мы можем выделить 2 очевидных плюса в проведении стратсессий для любого уровня:

1  Создание общего видения

Представьте, что ключевые участники компании собираются вместе, чтобы обменяться идеями и выработать общее видение будущего развития компании.

Очевидно, что это поможет всем членам команды понять, куда движется компания, почему именно такой вектор и какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

 2 —  Обеспечение согласованности

Часто я слышу от заказчиков «мы как лебедь, рак и щука».

Когда команды вроде бы про одно, но тянут в разные стороны.

И это нередко следствие того, что ключевые игроки не принимают участие в разработке стратегии или, как минимум, шагов для ее реализации.

Стратсессия помогает обеспечить согласованность и единство во взглядах и подходах к развитию компании, что важно для успешной реализации стратегии.

И этого то, что лежит «на поверхности».

Теперь про неочевидные бенефиты стратсессии.

Неочевидные бенефиты

Самый неочевидный бенефит — это повышение вовлеченности сотрудников. И он выражается в трех аспектах.

  • Развитие креативных решений

    Благодаря свободному обмену мнениями и идеями, участники могут вместе создавать креативные решения, которые могут привести к новым возможностям и успехам компании.

    При условии, что вы эту свободу действительно даете.

    Когда мы генерим что-то невероятно вдохновляющее и красивое, то реализовывать это — одно удовольствие. Даже когда трудно.

  • Укрепление командного духа

    Стратсессия — это пространство, где мы можете творить, спорить, перебивать, доказывать и искать то важное, что принесет максимальную пользу. А все эти действия работают не только на получение идеи, но и на укрепление взаимоотношений между членами команды. Что, в свою очередь, способствует формированию единого командного духа и повышению мотивацию сотрудников.

  • Повышение ответственности

    Когда участники стратсессии формируют видение, а затем и понимание как именно мы доберемся к этой цели, то попутно вы так или иначе будете распределять зоны влияния и ответственность.

    Брать на себя эту ответственность, когда вы точно знаете почему стратегия такая и в чем важность, гораздо проще.

    В конце концов, вы были участником этого процесса и сами генерили идеи, которые вам же (или вашей команде) воплощать в жизнь.

Когда самое время проводить стратсессию

Часто заказчики, обсуждая необходимость стратсессии, «спотыкаются» на том, что еще не все готово для такого мероприятия. Они еще не закрыли какую-то важную управляющую позицию или «сейчас не время, есть более срочные дела» или «у нас тут внешние обстоятельства, изменения, нам не до стратегии».

И они по-своему правы.

Только команду под «топами» почему-то «штормит». Почему? Потому что неопределенность — не самое комфортное состояние для сотрудника.

Операционная деятельность всегда имеет колоссальное значение.

Удобное время для стратсессии — это не когда все гладко, разложено по полочкам и вот пора подумать о стратегии.

Скорее наоборот. Когда есть внешние изменения, когда обновляются люди, когда чувствуется нехватка новых идей — это точно время остановиться и продумать ближайшее будущее.

В любой неопределенности предпринимателю/собственнику бизнеса/руководителю может казаться второстепенным собирать людей и вовлекать их в формировании стратегии. Потому что операционка сейчас важнее. Но практика показывает, что бизнес — это люди. А люди хорошо чувствуют и неопределенность, и отсутствие фокуса. Они тоже загружены операционкой. Но им важно понимать куда движется компания. 

И еще важнее — быть причастным к этому движению осознанно. Иначе мотивация падает.

Рекомендации

Проводить стратегические сессии с командой можно самостоятельно или привлекая фасилитатора/коуча.

Если вы руководитель и хотите быть полноценным участником процесса, то лучше пригласить внешнего человека, который поможет организовать сессию от и до.

Этапы планирования стратсессии внешним провайдером:

  1. Встреча с руководителем/заказчиком для уточнения цели и образа результата
  2. Проведение опроса и/или точечного интервью с предполагаемыми участниками. Этот этап важен, чтобы услышать “голос команды” и учитывать специфику команды и рынка при планировании дизайна сессии
  3. Подготовка дизайна сессии и сверка с заказчиком основных элементов
  4. Проведение самой сессии
  5. Постсопровождение при необходимости

Что важно учесть, чтобы стратсессия не прошла «для галочки»:  

  1. Сформулируйте цели и ожидаемый результат сессии
  2. Определите состав участников. Необходимый и достаточный
  3. Проработайте сценарий сессии, чтобы в разных форматах стимулировать мышление участников
  4. Обязательно заканчивайте сессию конкретными договоренностями: что планируется сделать в ближайшее время, кто «лидирует» эти задачи и как часто необходимо сверяться по прогрессу

Стратсессия — инструмент работы не только с видением собственника/руководителя, но и инструмент работы с командой.

Умело используя такой формат командной работы, вы получаете вовлеченных, заинтересованных в достижении целей, сотрудников, которые не только сами замотивированы работать, но и передают этот настрой и вдохновение коллегам. 

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

От выгорания команды до удвоения частоты релизов. Кейс Agile-коуча

Эта статья кратко описывает кейс работы agile коучей с реальной ИТ командой (внутренний продукт) от начала, включая валидацию запроса, сопровождения (реализация плана решения проблематики) до снятия метрик по результатам работы. Весь цикл занял около 4-5 месяцев.

Если вы не знакомы со всеми терминами, которые будут упоминаться в статье, можно обратить внимание на сам процесс работы с командой: подход к валидации проблемы, инструменты, стадии работы и подход к измерению результатов.

Из статьи вы узнаете:

  • как валидировать проблематику и найти корневую причину
  • как измерить успех/прогресс работы 
  • пошаговое описание кейса от снятия запроса до измерения результатов
  • за счет чего получилось достичь результата

Какой был запрос

К нам пришли представители ИТ команды (ИТ лид и деливери менеджер) со словами: «у нас выгоревшая команда, помогите! Надо что-то делать с уровнем стресса и психологическим здоровьем команды; обстановка сложная: слезы, нервы, успокоительные.»

В ходе интервью мы выяснили, что у команды были следующие предпосылки обратиться  к коучам: 

  • уход лидера команды – владельца продукта (лидер перешел на позицию выше)
  • управление командой на время было передано одному из участников команды – релиз менеджеру
  • большая авария на продукте, которая повлекла длинные аварийные конференции и стресс для всей команды
  • уход части команды (часть ушла в другой продукт, часть- уволилась)
  • конфликты в команде и потеря мотивации

Этапы работы agile коуча с командой/периметром

Ниже перечислены этапы работы с запросом.

  1. Снятие запроса 
  2.  Валидация проблематики
  3.  Согласование плана действия с заказчиком и метрик успеха
  4. Сопровождение команды (непосредственно решение)
  5. Измерение метрик прогресса и валидация результатов

Валидация проблематики

При работе с любым запросом на изменения важно выявить реальную проблему или причину болей заказчика или команды, поэтому этап валидации проблематики является одним из ключевых. Часто если не соблюдать такую очередность этапов работы с запросом, можно столкнуться как минимум с большим сопротивлением команды, а как максимум не получить нужный результат (или вообще получить противоположный желаемому результат, усугубить проблему). И если не работать с реальной проблематикой (которую еще нужно выявить), то есть риск, что после ухода коучей из команды, все может вернуться к состоянию как было «до».

Этап валидации проблематики включал в себя, в частности, интервью с заказчиком, командой и владельцем продукта.

Интервью с заказчиками

Самое первое, это интервью с теми, кто пришел к нам с запросом. Обычно помогают следующие вопросы:

  • С чем пришли, с каким запросом (часто заказчик может говорить, что-то вроде «проведите нам ретро или «нужно сплотить команду)?
  • Почему это проблема, как вы понимаете, что это проблема (по каким признакам)?
  • Для кого это проблема?
  • На что влияет эта проблема?
  • А что еще замечаете?
  • Как вы видите образ результата?
  • На что должно повлиять решение этой проблемы (на какие результаты/показатели)?

Это всего лишь небольшая часть вопросов для интервью. И дальше все вопросы интервьюера будут зависеть от ответов и контекста.

Интервью с участниками команды и владельцем продукта

Далее мы сделали серию интервью с разными ролями в команде и поговорили с новым владельцем продукта.

Важно изначально выстроить доверительный диалог, сказать, почему мы пришли, что уже нам удалось узнать, с каким контекстом мы пришли. Создание доверия очень важно. Необходимо постараться понять боли или точки неудовлетворенности участников команды, прежде чем предлагать решение.

На этом этапе мы спрашивали следующее:

  • Расскажи, что сейчас наблюдаешь в команде
  • Что сейчас не устраивает, что мешает работе?
  • Что бы ты хотел, чтобы поменялось в команде/продукте?

Выявление корневой причины или диаграмма причинно-следственных связей

На каждом интервью мы записываем каждую мысль на стикеры на доске миро. Далее группируем их и строим диаграмму причинно-следственных связей, т.е. стараемся проставить зависимости между озвученными проблемами. В этой статье я не буду подробно останавливаться на том, как ее строить. Если хотите в этом разобраться, вы можете найти эту информацию в открытых источниках, или, например, в книге «Системное мышление для руководителей» от Денниса Шервуда.

Если кратко, то корневыми причинами были:

  1. Отсутствие четкого видения продукта и требований к продукту.
  2. Команда не управляла ожиданиями стейкхолдеров, т.е. не могла достоверно пообещать что-то сделать в назначенные сроки, и не понимала, что важно для стейкхолдеров и пользователей.
  3. У команды были размыты роли и отсутствовали понятные процессы внутри команды.
  4. Отсутствие прозрачного процесса поставки ценности.

К тому же, в данном кейсе были и более системные проблемы (проблемы, которые лежат не в зоне влияния команды). Этот момент мы пока опустим и опишем именно работу с проблематикой команды. 

Сокращенную диаграмму вы можете увидеть на картинке ниже.

Как мы измерим прогресс и успех (метрики)

Для измерения результатов мы взяли следующие метрики:

  • Частота релизов команды (1 раз в 3 месяца)
  • Опрос команды (шкалирование/оценка). Вопросы составляли исходя из контекста и проблематики (средний балл 6,4 из 10):
    • Оцени, насколько тебе интересно работать в команде. 
    • Оцени, насколько тебе достаточно поддержки от коллег и руководителя.
    • Оцени свое состояние с точки зрения наличие ресурса и сил. 
    • Оцени, насколько полезны для тебя командные встречи (этот вопрос добавили т.к. участники команды на интервью говорили о длинных и неэффективных встречах). 
    • Оцени, насколько эффективно для тебя проходит процесс планирования и груминга. 
  • Частота обратной связи от пользователей (0 за последний квартал)
  • И несколько продуктовых метрик (количество подписок в проде и среднее время подключения)

Можно было бы еще взять Lead time, но команда не вела достоверно jira, чтобы можно было измерить этот показатель.

Очная сессия – как окончательная валидация проблематики и начало работы с командой

Этапом окончательной валидации проблематики и одновременно началом работы с командой стала очная сессия со всей командой. Лично мне кажется, такой заход в команду самым эффективным с точки зрения создания доверия как с коучем, как внутри команды, так и между лидером и командой.

На очной сессии команда может осознать и обсудить проблематику и даже частично закрыть некоторые вопросы (например, как в этом кейсе – вопросы, касающиеся ясного видения продукта).

У нас было 2 дня и структура встречи выглядела следующим образом:

День 1 

  1. Знакомство/разминка (как оказалось, многие очно видели друг друга первый раз)
  2. Ожидания от встречи
  3. Блок про эмоции (фасилитируемый формат и фрейм)
  4. Ретроспектива (что хорошо/что я ценю, что нам нужно изменить/что мешает, идеи как это исправить, план действий)
  5. Закрытие: что было самым важным

День 2 

  1. Видение продукта, роудмеп и метрики продукта – все это представляет владелец продукта. Далее вопросы и обратная связь от команды
  2.  Карта стейкхолдеров продукта и план коммуникаций с каждой группой стейкхордеров
  3. Выработка критериев приоритезации бэклога
  4. Командные правила 
  5. Закрытие

Итогом очной сессии стало общее понимание/осознание проблематик команды, которые обсудили на ретроспективе, также команда открыто поговорила и выразила свои эмоции. Важным было и то, что команда обсудила видение, стратегию продукта и приоритеты работы. Также команда ушла с планом действий по улучшению процессов и ответственными после ретроспективы, которые они сформировали самостоятельно.

Какой был план действий

1. Работа с владельцем продукта: обратная связь по команде, помощь в формировании понятного видения продукта. На очной встрече так же привлекли руководителя Владельца продукта – владельца домена, чтобы получить от него обратную связь и синхронизировать ожидания от команды.

2. Визуализация процесса создания потока ценности, настройка доски jira и критериев перехода задач из статуса в статус (definition of ready и definition of done).
Это один из ключевых этапов. На картинке ниже визуализация потока создания ценности внутри команды (красными стикерами отмечены области, где были наибольшие проблемы в процессах).

В результате формирования критериев приемки для каждого этапа удалось сформировать прозрачные правила и артефакты, например, у команды появились шаблоны для user story, которые включали в себя не только описание задачи, критерии приемки, функциональные и нефункциональные требования, но даже такие вещи, как зависимости на другие продукты/команды. На этом этапе также увидели, за счет чего зависали релизы. Работа над процессами команды позволила ускорить частоту релизов с одного в 3 месяца до одного в 1,5 месяца. В команде релиз менеджер был отдельно от команды, сам формировал все артефакты для change комитета, почти никто не принимал решения по выпуску релизов. А в результате формирования критериев приемки на каждом этапе получилось распределить подготовку артефактов по всему процессу, договориться о прозрачных правилах и структуре документов команды на одном источнике, а также структурировать процесс выпуска релиза.

3. Помощь команде в настройке командных событий, в особенности планирования. Также мы проводили для команды ретроспективы. Впоследствии, команда могла самостоятельно проводить все командные события без внешних фасилитаторов.

4. Помощь в разборе бэклога и приоритизации задач

5. Помощь в определении ответственности между лидами продукта: владельцем продукта, ИТ лидом, деливери менеджером и релиз менеджером

6. Помощь в проведении демо и получении обратной связи от пользователей. Впоследствии, команда начала собирать обратную связь на регулярной основе.

Какие agile (и не только) практики и инструменты мы использовали:

  • Практики Kanban: визуализация процесса, критерии приемки и готовности, настройка jira доски, практики управления потоком создания ценности
  • Настройка событий: планирование, груминг, дейли и демо
  • Коучинг и консультирование команды и владельца продукта
  • Системный подход
  • Evidence Based Management — подход к измерению ценности

Результаты и метрики по результатам работы

В результате, команда действительно стала командой:

  • команда стала работать вместе на один общий результат,
  • команда стала фокусироваться на результате и приоритетах,
  • стало больше взаимопомощи и общения (даже неформального),
  • стали заботятся об эмоциональном состоянии,
  • после ухода лидера в другой продукт, смогли работать самостоятельно без руководителя.

Вот некоторые комментарии команды на общем заключительном ретро о том, что получилось: «работали как команда», «вышли из стресса», «договорились о процессе работы», «стали менее токсичными».

А теперь посмотрим на метрики до и после.

Как видно, все метрики изменились в лучшую сторону. Самое основное, конечно, это результат работы самого продукта: увеличилось кол-во подписок в проде и увеличилась частота выпуска релиза. Конечно, ценно не само увеличение релизов, а это увеличение вместе с тем, что команда делает то, что нужно (а на это мы повлияли тем, что согласовали видение продукта со стейкхолдерами и настроили обратную связь с пользователями).

Из того, что нельзя измерить, но можно наблюдать – это атмосфера в команде и самостоятельность работы команды.

А что касается психологического климата в команде вот комментарий ИТ лида: «Сильно все упростилось, команда комфортно себя чувствует. Атмосфера в команде стала лучше; повысилась эффективность встреч; бэклог стал понятнее и прозрачнее; стали лучше понимать друг друга».

За счет чего получилось?

  • создание доверительного взаимодействия с командой
  • выявления корневых причин проблемы, а не работа со следствием
  • создания мотивации к изменениям у участников команды и вовлечение их в процесс изменений
  • поддержка и вовлечение лидов команды
  • взращивания ответственности и компетенций внутри команды
  • нацеленность на единый результат (общая цель (продукта) у команды)
  • сопровождение команды (фасилитация, обратная связь и т.д.)

А самое главное в том, что все изменения были не навязаны и происходили не директивно за счет того, что мы решали реальную проблему команды, а не натягивали практики agile ради самих практик. Это очень важный этап — идти от конкретной проблемы, найти корневую причину проблемы и работать уже с ней.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Роль компетенции коуча ICF «Способствует развитию клиента»

В своей практике ментора я наблюдаю, что восьмую компетенцию коуча ICF часто недооценивают и приходят с ней на менторинги в последнюю очередь. Более того, часто в сессиях именно её коллеги, идущие на PCC, не успевают полноценно проявить. Складывается впечатление, что она не играет столь важную роль в отношениях коуча и клиента как остальные компетенции. Но так ли это?

Определение 8 компетенции коуча ICF

В обновлённой модели компетенций ICF 8 компетенция «Способствует развитию клиента» определяется следующим образом:

«Коуч в партнёрстве с клиентом трансформирует знания и озарения (инсайты) в действия. Поддерживает автономность клиента в коучинговом процессе»

Из этого определения видно, что основной акцент в этой компетенции на переходе к конкретным действиям и проявлению самостоятельного движения со стороны клиента после сессии. И коуч поддерживает клиента на этой промежуточном этапе для эффективного внедрения тех новых знаний, что клиент получил на коуч-сессии.

Место 8 компетенции в обновленной модели

Стоит отметить, что 8 компетенция после обновления модели появилась как результат слияния нескольких компетенций из блока «D. Фасилитация обучения и достижения результатов» первой версии модели компетенций, а именно: стимулирование осознания,  проектирование действий,  планирование и постановка целей, управление прогрессом и ответственностью.  И сейчас она, как и раньше, формирует целый блок в ключевых компетенциях «D. Содействие обучению и развитию», один из четырех.

Обновлённая модель компетенций ICF

В обновленной модели ушёл акцент с достижения результатов, осталось обучение и добавился фокус на развитие клиента. И, на мой взгляд, этот фокус и есть ключевой итоговый результат для клиента от взаимодействия с коучем. Опираясь на основы, создавая совместно отношения с клиентом и выстраивая эффективную коммуникацию, мы как коучи в конечном счёте содействуем его развитию.

Клиенты приходят к нам не просто побыть и пообщаться в безоценочном и доверительном пространстве. Они платят нам значительную сумму денег, чтобы получить рост. Они идут к нам за конкретными изменениями. И просто найти то, что изменить, может быть недостаточно, чтобы легко потом внедрить это в свои привычные рутины.

Так как же мы как коучи можем поддержать клиента в развитии, достижении желаемых изменений и облегчить переход от озарений к действиям?

Содержание 8 компетенции

Согласно обновленной модели компетенций ICF, в рамках именно 8 компетенции  коуч:

  1. Работает совместно с клиентом над интеграцией нового осознания, озарений или выводов в мировосприятие или поведение клиента.
  2. Выступает партнером для клиента при постановке целей, проектировании действий и определении параметров ответственности, которые интегрируют и расширяют новые знания (выводы).
  3. Признает и поддерживает автономию клиента при постановке целей, проектировании действий, определении способов управления ответственностью.
  4. Поддерживает клиента в выявлении возможных результатов или выводов из определенных пошаговых действий.
  5. Приглашает клиента подумать, как двигаться вперед, включая размышления о ресурсах, поддержке и возможных препятствиях.
  6. Выступает партнером для клиента, чтобы резюмировать, чему научился клиент и что он узнал в рамках сессий или между сессиями.
  7. Отмечает прогресс и успехи клиента.
  8. В партнерстве с клиентом завершает сессию.

Получается, чтобы поддержать клиента в развитии, мы можем совершать большой спектр действий, направленный на глубокую рефлексию относительно интеграции новых знаний в жизнь, активизируя тем самым цикл «Рефлексия-Действие», ведущий способ обучения взрослого человека.

Клиент в работе с нами получает новое знание. И мы как коучи поддерживаем его сначала в формулировании этого знания, а затем в проектировании действий для внедрения или применения его в повседневную рутину. И чтобы этот этап прошел гладко, важно отрефлексировать относительно того, как встраивать знание наилучшим образом с учётом личности клиента, культуры и всех контекстов и систем, в которые он вовлечён. Будучи при этом активным партнёром и подмечая даже мелкие успехи и прогресс клиента, мы не даём ему обесценивать себя и свои шаги. А, постоянно стимулируя его делать выводы относительно сделанных действий и полученных результатов, мы помогаем клиенту расти и развиваться на основе своего реального опыта.

С каждой встречей, с каждым приглашением сделать выводы и использовать их мы с эффектом снежного кома усиливаем навык клиента к рефлексии и легкому переходу от неё к новым действиям и, как правило, новым для него стратегиям поведения, которые и приводят к изменениям в его реальной жизни.

И тогда, интересно, когда именно мы как коучи способствуем развитию клиента? Только ли в конце коуч-сессии, как это чаще всего реализуется в поведении коуча на сессиях?

Место 8 компетенции в рамках коуч-сессии

На мой взгляд, коуч-сессия — процесс живой. Ни в одном из официальных документов ICF не зафиксирована какая-то определенная структура этого процесса, а уж тем более указание того, где именно проявлять 8 компетенцию. 

Для нас логично, что для качественного завершения любого мыслительного процесса важно формулировать основные выводы и шаги по их внедрению. В связи с этим проявление 8 компетенции в конце каждой коуч-сессии вполне естественно.

Но на самом деле мы можем проявлять её (и порой неосознанно это делаем) в любой момент сессии.

В начале встречи, когда клиент приходит к нам не первый раз, мы можем пригласить его исследовать прогресс, произошедший с момента последней встречи. Мы также можем проанализировать с ним этот прогресс, пригласить сделать выводы и спланировать какие-то новые, другие шаги, которые теперь видно, что можно сделать, и скорректировать систему поддержки для их реализации.

Иногда в результате такого анализа может родиться даже тема для исследования на текущей встрече. Например, когда обнаруживается какой-то внутренний барьер, который раньше был неочевиден, но теперь заиграл новыми яркими красками и требует внимания, поскольку иначе клиент не сможет прийти к желаемым изменениям.

Заключая соглашение на сессию, мы инициируем процесс постановки целей на эту конкретную встречу. Мы выявляем с клиентом возможные результаты, более чётко формулируя критерии измерения, и обсуждаем с ним, как лучше построить исследование, куда направить энергию, что за барьеры сейчас лежат на пути и как их можно обойти. Даже при определении критериев результата мы можем проявить 8 компетенцию, как, например, в этом диалоге:

Клиент: Я бы хотел как результат получить уверенность в себе, что я смогу сделать задуманное. 
Коуч:  А что именно ты хотел бы после сессии смочь сделать из того, что ощущал как «я не могу» раньше?
Клиент: Например, пойти и позвонить потенциальному клиенту, спросить как прошло обсуждения моего предложения о сотрудничестве.

Таким образом, приглашая клиента конкретизировать, для какого именно действия нужна ему уверенность, мы уже с ним обсуждаем возможные шаги после сессии.

Организуя исследование, мы в любой момент можем возвращаться с клиентом к соглашению и обсуждать или подмечать прогресс относительно результата или других моментов в поведении или мировосприятие клиента.

Мы можем поддержать клиента в формулировании и использовании новых знаний о себе или ситуации после очередного монолога или открытия, и скорректировать с ним из этой точки дальнейшие шаги в сессии.

Итак, в каждый момент сессии мы можем проявлять тот или иной аспект 8 компетенции, стимулируя развитие клиента, и  для этого нет необходимости ждать завершения встречи. 

А что же происходит  в отношениях коуч-клиент в целом?

Место 8 компетенции в отношениях коуч-клиент

Если рассмотреть отношения коуча-клиента с точки зрения времени, то можно выделить три главных этапа:

  1. Установление отношений, когда мы знакомимся, проговариваем первичные договоренности и заключаем соглашение на взаимодействие.
  2. Развитие и поддержание отношений, когда мы идём с клиентом постепенно в рамках контракта, исследуя тему за темой, и стимулируем изменения в его мировосприятие и поведении.
  3. Завершение отношений, когда мы подводим итоги нашей работы, анализируем прогресс и проектируем дальнейшее автономное движение клиента.

И, на самом деле, мы работаем в рамках 8 компетенции на каждом из этих этапов.

Когда мы только устанавливаем отношения, мы выступаем партнёром клиента в постановке целей как в жизни, так и на наше конкретное взаимодействие. Мы проектируем с ним путь, как он будет двигаться к этим целям. Мы обговариваем с ним зоны ответственности в этих отношениях и устанавливаем договоренности относительно разных обстоятельств и препятствий, которые могут повлиять на ход нашего взаимодействия. Мы обсуждаем с ним ресурсы и формы поддержки, которые ему необходимы на этом пути: нужны ли ему дополнительные знания, материалы, опросники и тесты, привлечение других специалистов в данный момент. Мы проговариваем не только то, куда мы идем, но и как туда идти. И уже здесь мы рождаем новые знания клиента о себе и ситуации, которые интегрируются в реальную жизнь.

Развивая отношения от сессии к сессии, подмечая прогресс, мы увеличиваем с клиентом объёмы нового для него опыта. Анализируя этот опыт, мы корректируем изначальный путь и выстраиваем с ним дальнейшие шаги, все больше и больше понимая, куда стоит направлять фокус внимания при интеграции новых знаний, чтобы привнести в жизнь желаемые изменения.

Завершая же отношения, мы оглядываемся с клиентом на весь пройденный путь, резюмируем, чему он научился в рамках нашей работы, какие изменения привнес в свою жизнь и благодаря чему, и куда теперь он пойдет, как продолжит свое движение и выстроит свою систему поддержки уже без нашего участия.

Итак, 8 компетенция — это красная нить в отношениях коуча и клиента.  И от встречи к встрече мы способствуем развитию клиента тем больше, чем полнее и ярче мы проявляем эту компетенцию.

Вывод

Подводя итог в размышлениях о роли и месте 8 компетенции в отношениях коуча и клиента, вернемся к определению коучинга.

Согласно Этическому Кодексу ICF, коучинг — партнерство с клиентами, стимулирующее мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала.

В моём опыте максимальное раскрытие потенциала отражается только в новом поведении и реальных действиях, которые приводят к совершенно другим результатам в жизни. И если мы через 8 компетенцию поможем клиенту вдохновиться так, что он будет ощущать себя максимально готовым к запланированным действиям и чувствовать легкость в их реализации, тем продуктивнее наше партнерство для него.

Чем сильнее мы проявляем 8 компетенцию, тем короче становится путь клиента от нового знания к реальным изменениям в жизни, от принятия решения к конкретным действиям и тем быстрее происходит развитие нашего клиента.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале