Распускать негативные слухи на работе: так ли это безопасно для распространителя?

Статья Академии Бизнес-Психологии о влиянии негативных слухов в офисе на их распространителя и команду в целом

Офисные сплетни и слухи — привычная часть рабочей жизни, с которой сталкивался почти каждый. Но задумывались ли вы, какие последствия могут возникнуть для тех, кто их распространяет?

Кто распускает слухи и почему?

В любом коллективе есть люди, более склонные к распространению слухов. Мотивы могут быть разными: от желания повысить свой социальный статус до стремления заполнить информационный вакуум или укрепить социальные связи. Некоторые исследователи даже считают, что склонность к сплетням у отдельных людей может быть связана с желанием получить внимание или власть.

Но насколько безопасно такое поведение для самого распространителя? Как на него реагируют окружающие? Недавнее исследование ученых дает неутешительные ответы.

Масштабное исследование последствий слухов

Исследователи Мария Какарика, Шива Тагави и Елена Гонсалес-Гомес провели комплексное исследование, результаты которого опубликованы в Journal of Business Ethics в 2024 году. Авторы изучили, как получатели негативных слухов в рабочей среде оценивают моральные качества распространителей и как реагируют на них.

Исследование проводилось в три этапа с участием американских работников:

  1. Первый этап: Экспериментальное исследование с участием 179 человек, где проверялось, как негативные слухи влияют на восприятие моральности их распространителя.

  2. Второй этап: Эксперимент с 530 участниками, который не только подтвердил результаты первого этапа, но и показал, как негативное восприятие моральности влияет на карьерные санкции.

  3. Третий этап: Исследование реальных случаев распространения слухов с участием 186 работающих людей, что добавило внешней валидности предыдущим результатам и расширило понимание социальных последствий.

Как реагируют на распространителей слухов?

Результаты исследования оказались весьма неутешительными для любителей посплетничать:

  1. Негативная моральная оценка
    Получатели негативных слухов воспринимают их распространителей как людей с низкими моральными качествами. Восприятие моральности распространителя слухов снижается в среднем на 35% по сравнению с контрольной группой. Получатели слухов оценивали распространителей как значительно менее искренних (на 43%), менее надежных (на 38%) и менее честных (на 41%).

  2. Карьерные санкции
    Эта негативная моральная оценка трансформируется в реальные действия против распространителя. Карьерные санкции включали:
    • Снижение оценок производительности при аттестации на 25-30%
    • 47% участников указали, что не рекомендовали бы распространителя слухов для получения бонуса или премий
    • 38% отметили, что будут препятствовать карьерному продвижению такого человека

  3. Социальное исключение
    Помимо карьерных последствий, распространители слухов сталкиваются с социальным остракизмом, которое проявлялось в:

    • Отказе от совместного времяпрепровождения (68% случаев)
    • Исключении из профессиональных сетей, включая LinkedIn (42%)
    • Прекращении взаимодействия по рабочим вопросам (51%)
    • Сознательном увеличении межличностной дистанции (73%).

  4. Гендерный фактор
    Интересная деталь: женщины-получатели слухов реагируют на распространителей строже, чем мужчины.  Они в среднем на 27% более негативно оценивали моральность распространителей, чем мужчины, и на 32% чаще применяли карьерные и социальные санкции. Это опровергает распространенный стереотип о том, что женщины более благосклонно относятся к сплетням.

    Отметим, что этот эффект наблюдался независимо от содержания слухов или гендера распространителя.

Вывод: распространение слухов — рискованная стратегия

Исследование убедительно показывает, что распространение негативных слухов на рабочем месте может серьезно навредить репутации и карьере самого распространителя. Вместо ожидаемого повышения социального статуса, такое поведение часто приводит к потере доверия, уважения, социальной изоляции и карьерным препятствиям.

Так что прежде чем поделиться соблазнительной информацией о коллеге, стоит задуматься — готовы ли вы к тому, что окружающие могут переосмыслить свое отношение к вам?

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Зачем руководителю участвовать в мастермайнде?

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, в чем польза мастермайнда для руководителя

Тема мастермайндов становится всё более актуальной. Мастермайнд — это формат групповой работы, где участники объединяются для совместного поиска решений, обмена опытом и поддержки друг друга. В отличие от тренингов или консультаций, здесь нет единственного эксперта — ценность создается за счет коллективного разума, глубоких обсуждений и взаимной обратной связи. Ведущий (модератор) помогает направлять дискуссию, структурировать процесс и создавать безопасную среду для открытого общения.

Ранее в статье мы подробно разбирали, какую ценность несет мастермайнд для бизнеса, если запустить группы внутри компании. А сегодня давайте поговорим о том, что ценного может взять руководитель, если примет участие в группе с управленцами из других компаний.

Мастермайнд — это не просто встреча группы единомышленников, а мощный инструмент для решения управленческих задач. В закрытом пространстве с коллегами по опыту, но без конкуренции, можно взглянуть на свои вызовы под новым углом и найти работающие решения.

Однако важную роль в эффективности мастермайнда играет модератор. Именно он создает безопасную атмосферу, задаёт структуру обсуждений и следит, чтобы все участники получали пользу от встреч. При выборе мастермайнда стоит обратить внимание на опыт модератора, его способность задавать правильные вопросы, направлять беседу и поддерживать баланс между глубиной анализа и динамикой обсуждения.

Три ключевых момента при выборе модератора:

  1. Опыт работы с группами — Важно, чтобы у модератора был опыт ведения групповых процессов, а не только индивидуального консультирования.
  2. Навыки фасилитации — Хороший модератор умеет задавать точные вопросы, управлять динамикой обсуждения и помогать участникам углубляться в проблему, сохраняя структуру диалога. Он не дает готовых решений, а помогает группе находить лучшие варианты самостоятельно.
  3. Умение создать доверительную атмосферу — В мастермайнде важно, чтобы участники могли честно говорить о своих сложностях. Модератор должен уметь задавать тон беседы, обеспечивать психологическую безопасность и вовлекать всех участников, не допуская доминирования одного мнения.

Какие запросы чаще всего разбирают руководители на мастермайндах?

  1. Как снизить нагрузку и избежать выгорания?
     Если вы устали держать на себе всё — стратегию, команду, финансы, партнерства — мастермайнд поможет увидеть, что можно сделать иначе. Руководители находят способы перераспределить задачи, расставить приоритеты и дать себе больше пространства для стратегического роста.

  2. Как делегировать и доверять команде?
     Часто управленцы уверены, что без их участия работа застопорится. Мастермайнд помогает разобраться, что стоит за страхом делегирования, какие процессы можно выстроить иначе и как вдохновить сотрудников на большую самостоятельность.

  3. Как выйти на новый финансовый уровень?
     Если бизнес уперся в потолок, но непонятно, почему, разбор ситуации в группе помогает увидеть скрытые ограничения. Управленцы находят нестандартные решения, получают обратную связь от коллег и в результате двигаются к новым финансовым целям быстрее.

  4. Как преодолеть страх перемен?
     Развитие всегда связано с рисками, а новые уровни бизнеса — с выходом из зоны комфорта. На мастермайнде можно обсудить сомнения, услышать истории других лидеров и получить поддержку, которая поможет решиться на следующий шаг.

  5. Как масштабироваться?
     Вы понимаете, что бизнес или должность стали вам тесны, но не знаете, с чего начать рост? На мастермайнде можно получить свежий взгляд на стратегию, увидеть слепые зоны и выстроить путь к расширению с минимальными потерями.

  6. Как управлять временем и сохранить баланс?
     Бизнес забирает всё внимание, а на личную жизнь и отдых не остается сил? Руководители часто обсуждают, как лучше расставлять приоритеты, выстраивать гибкие графики и сохранять энергию для важных сфер жизни.

  7. Как быть в ресурсе и сохранять драйв?
     Работать в одиночку сложно. Взаимодействие с другими управленцами вдохновляет, помогает сохранять мотивацию и дает новые идеи для развития.

Почему мастермайнд — это не просто обсуждения?

Работа в группе дает не только новые инсайты, но и систему поддержки. Участники мотивируют друг друга на действия, отслеживают прогресс и помогают держать фокус на важных целях. В результате решения находятся быстрее, а изменения внедряются эффективнее.

Если вам откликаются эти вопросы, возможно, участие в мастермайнде — это именно то, что поможет вам двигаться вперед с уверенностью и ясностью.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile-подход поможет минимизировать сопротивление сотрудников в условиях изменений

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» —  Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

  • Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
  • Работа Джона Коттера:  В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству. 

Причины проявления сопротивления: 

  • Страх перед новым
  • Ощущение угрозы стабильности
  • Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления: 

  • Поведенческие: саботаж, пассивность
  • Эмоциональные: тревога, раздражение
  • Рациональные: критика решений на основе фактов. 

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

  • Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
  • Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
  • Смелость (ценность Agile)
  • Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Модель ADKAR для работы с индивидуальными изменениями статья Академии Бизнес-Психологии

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры. 

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

  1. Awareness (Осознание необходимости):
    Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
    Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
  2. Desire (Желание участвовать):
    Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
    Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
  3. Knowledge (Знания):
    Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам. 
    Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
  4. Ability (Способность применять):
    Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
    Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
  5. Reinforcement (Закрепление):
    Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
    Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов. 

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям статья Академии Бизнес-Психологии

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы. 

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

  1. Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции). 

  2. Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров). 

  3. Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация. 

  4. Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании). 

  5. Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
     
  6. Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).

  7. Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки. 

  8. Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников). 

 Сила модели Коттера —  акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями: 

  • ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
  • Коттер обеспечивает стратегическую целостность
  • Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

  1. Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
  2. Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
  3. Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
  4. Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше 
  5. Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
  6. Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером. 

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и          практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд  и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

  • провести ретроспективу текущих процессов,
  • опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
  • обозначить видение и стратегию изменений,
  • идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

 Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

  • проведение обучающие воркшовоп по Agile,
  • проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
  • консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
  • проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
  • консультации по проведению изменений,
  • диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Обзор лучших практик в организационной коммуникации к 2025 году

Статья Академии Бизнес-Психологии о лучших практиках организационной коммуникации

Век стремительных изменений требует от организаций новых подходов к коммуникации, особенно в условиях постоянной трансформации рабочего пространства. К 2025 году эффективность взаимодействия между  бизнесом, руководителями и сотрудниками станет основой успешного функционирования компаний. В конце концов, именно открытость, сотрудничество и прозрачность в общении формируют основу для создания продуктивной рабочей среды. В этой статье мы рассмотрим ключевые практики, которые уже сегодня можно считать необходимыми для устойчивого развития организаций:

  • Стендап-встречи
  • Встречи один на один
  • Обратная связь по случаю
  • Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами
  • Стратегическая прозрачность
  • Мозговые штурмы и мастермайнды
  • Использование технологий
  • Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Рассмотрим подробнее каждую из практик.

Стендап-встречи

Стендап-встречи из методологии Scrum становятся важной практикой для быстрых ежедневных обновлений команды и усиления сплоченности между членами команды.  Чтобы они не стали просто формальностью, важно учесть ряд аспектов:

  • всегда есть цель встречи и ограничение по времени
  • общение на простом, понятном всем языке
  • фокус на поддержку, а не критику: что достигнуто, что запланировано, какие есть препятствия и какая нужно поддержка
  • каждый должен высказаться и быть понятым

Встречи один на один

Регулярные индивидуальные встречи между руководителями и сотрудниками еще один «must have» для задач эффективного управления, поддержания доверия и вовлеченности сотрудников. Такие встречи могут носить как регулярный, так и спонтанный характер по ситуации.

Среди тем для встреч 1-на-1 выделяют:

  • Сверка по рабочей нагрузки
  • Статус по работе с клиентами
  • Постановка целей на следующий квартал
  • План роста сотрудника
  • Беседа о карьерном развитии
  • Оценка продуктивности (aka Performance Review)
  • Коучинг для поддержки в трудных ситуациях и мотивации
  • Разрешение конфликтов, сомнений и опасений
  • Неформальный обед/завтрак

Обратная связь по случаю

Еще одна практика, которая может осуществляться как публично, так и индивидуально, лично или через технические средства в формальных и неформальных каналах. Обратная связь становится источником постоянного улучшения отношений, процессов и результатов.

Она также может быть двухсторонней, когда сотрудники могут давать обратную связь руководителям анонимно или открыто. Например, есть такие подходы: 

  • система «желтых карточек», когда сотрудник публично выставляет такую своему руководителю, если недоволен его поведением. Убрать ее может только сам сотрудник, поэтому менеджеру остается только скорректировать поведение
  • сообщения от информаторов, доверенных лиц из подразделений, который передают информацию о ситуациях и проблемах, не фигурирующих в официальных отчетах от руководителей подразделений
  • анонимные рассылки, где можно принять участие в разговоре с другими подписчиками, оставаясь инкогнито

Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами

Эти неформальные взаимодействия помогают сократить разрыв между руководством и сотрудниками и могут проводиться для следующих целей:

  • Создание открытого диалога в непринужденной атмосфере для повышения вовлеченности сотрудников
  • Обмен видением компании и сбор идей по ее развитию
  • Предоставление возможности всем сотрудникам взаимодействовать с высшим руководством
  • Укрепление доверия и построение более теплых отношений между руководством и сотрудниками
  • Нетворкинг, обмен контактами, опытом и знаниями для развития сотрудников и компании

Со слов моих клиентов в таких компаниях как BMW и Mercedes можно пригласить на обед любого менеджера компании, просто направив ему запрос через письмо, и он обязан согласиться согласно культуре компании.

Жалобный завтрак  в Альфа-банке

В Альфа-банке более 10 лет существует практика ежемесячных неформальных завтраков руководителей с сотрудниками. Ключевые аспекты этой традиции:

  1. Участие открыто для всех сотрудников, независимо от должности
  2. На встречу приходит 10-15 сотрудников
  3. Цель — получение непосредственной честной обратной связи и информирование о целях компании
  4. Обсуждаются различные темы, включая карьерный рост и рабочие проблемы, нет запрещенных тем или вопросов

Формат встречи свободный и способствует открытому диалогу и решению конкретных вопросов.

Эксперты отмечают важность подобных мероприятий для здоровья компании, но предупреждают о сложности формирования культуры обратной связи. Для успешного проведения таких встреч рекомендуется позитивный подход, активное вовлечение участников и демонстрация готовности к дальнейшему диалогу.

Стратегическая прозрачность

Эта практика  направлена обеспечение ясности в отношении направления развития компании и поддержания вовлеченности. Она реализуется в таких аспектах, как:

1. Упрощение сложных решений с помощью творческого подхода и визуализации (FAQ, диаграммы, временные шкалы и др.)
2. Честное и своевременное оповещение в кризисных ситуациях
3. Контекстуальное повествование: создание структурированных историй и нарративов, объясняющих решения компании в контексте ее целей и их влияния на сотрудников
4. Регулярность информирования: поддержание постоянного ритма бизнес-обновлений через различные каналы коммуникации
5. Живые сессии вопросов и ответов: проведение регулярных онлайн-встреч и использование видеоконференций для прямого общения руководства с сотрудниками
6. Проведение стратегических сессий с привлечением сотрудников: организация регулярных встреч для совместной разработки значимых решений о будущем организации с участием руководителей и ключевых сотрудников

Стратегические сессии позволяют:

  • Оценить текущее состояние бизнеса и общее направление развития бизнеса силами команды, включая ключевых руководителей и специалистов
  • Обсудить с командой внешние вызовы и их влияние на бизнес
  • Выработать единые решения о будущем компании
  • Вовлечь команду в реализацию разработанной стратегии, минимизируя сопротивление предстоящим изменениям
  • Повысить прозрачность бизнес-процессов и улучшить коммуникацию между руководством и сотрудниками

Чтобы стратегические сессии приносили максимальную пользу, важно избегать распространенных ошибок. Подробнее об этом читайте в статье «Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность». 

Стратегия «bottom-up»

Один из наиболее ярких примеров эффективного построения прозрачной стратегии с максимальным вовлечением — это использование подхода снизу-вверх согласно методологии OKR (Цели и Ключевые Результаты). В рамках этого подхода ежеквартальная сессия по постановке целей начинается с формулировки целей и ключевых результатов каждым отделом. Затем проводится общая сессия, на которой представители всех уровней организации — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров — обсуждают и согласовывают цели. Этот процесс обеспечивает согласование целей на всех уровнях с общей стратегией компании и повышает вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач.

Мозговые штурмы и мастермайнды

Мозговые штурмы и мастермайнды являются эффективными инструментами для решения сложных задач и генерации новых идей. Мозговые штурмы предполагают коллективное обсуждение и обмен идеями для поиска инновационных решений. Это помогает командам расширить кругозор, сократить время на поиск решений и оптимизировать бизнес-процессы.

Мастермайнды представляют собой групповой формат взаимодействия, где участники делятся опытом и поддерживают друг друга в достижении целей. Эти встречи могут быть посвящены различным темам, от бизнес-развития до личных проблем, таких как переход в новую профессию или баланс между работой и личной жизнью. Участники получают доступ к новым идеям, обмениваются ресурсами и получают постоянную поддержку, что ускоряет их рост и помогает избежать ошибок.

Хотите узнать больше о том, как организовать эффективный мастермайнд в вашей компании? Прочитайте статью «Мастермайнд — как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать» и узнайте, как этот формат может помочь в развитии ваших сотрудников и улучшении корпоративной культуры.

Участие в мастермайндах и мозговых штурмах укрепляет командный дух и способствует развитию творческого мышления. Это помогает сотрудникам лучше понимать сильные стороны друг друга и создает благоприятную среду для обмена опытом и совместного решения проблем. Такие практики особенно ценны в гибридной рабочей среде, где они помогают преодолеть разрыв между удаленными и офисными сотрудниками.

Использование технологий

Для  повышения эффективности коммуникаций организации используют:

  • Корпоративные социальные сети для улучшения внутренней коммуникации и сотрудничества
  • Облачных решений для обеспечения доступа к данным из любой точки  и гибридных облаков для совместной работы и ускорения разработки
  • Использование чат-ботов для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы
  • Использование видеоконференций и онлайн-подключений к встречам для повышения вовлеченности и прозрачности
  • Системы управления проектами с деловыми социальными платформами (ДСП) для отслеживания прогресса и сроков выполнения, назначения задач
  • Внедрение систем видеоконференций для проведения совещаний в режиме реального времени
  • Внутренние платформы для обучения и развития сотрудников 
  • Использование VR и AR технологий для иммерсивного обучения

Использование технологий помогает создать единую коммуникационную экосистему, где все сотрудники, независимо от их местоположения, могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать. Это особенно важно в контексте гибридной работы, где необходимо обеспечить равные возможности для участия в рабочих процессах как для офисных, так и для удаленных сотрудников.

Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Эта практика включает в себя несколько важных аспектов:

1. Дифференциация каналов коммуникации

Создание четко определенных каналов для разных типов коммуникации. Так, видеозвонки фиксируются для сложных обсуждений, требующих детального разбора и визуального контакта. Мгновенные сообщения — для быстрых обновлений и оперативных вопросов. А электронная почта — для формальной коммуникации и документации важных решений.

2. Установление ожиданий по времени ответа

Организация определяет для всех стандарты реагирования на различные типы сообщений (например, ответ на мгновенные сообщения в течение часа, на электронные письма — в течение рабочего дня), и вводит правила по учету разницы во времени для удаленных сотрудников.

3. Обеспечение безопасности через внедрение систем безопасного доступа для защиты корпоративных данных при удаленной работе сотрудников.

Заключение

Реализация представленных практик позволит руководителям создать атмосферу доверия и открытости, где каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость и вовлеченность. Применение технологий и установление четких протоколов коммуникации создают основу для плодотворного сотрудничества, делая взаимодействие более прозрачным и эффективным.

В условиях динамичного рынка способность к адаптации и эффективный обмен информацией становятся важнейшими факторами успеха. Для более глубокого понимания важности организационной коммуникации, рекомендуем ознакомиться с исследованием, представленным в работе Вима Эльвинга «The Role of Communication in Organizational Change». Успех вашей компании в будущем будет зависеть от того, насколько эффективно вы сможете наладить диалог и передачу информации внутри вашей организации.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд с международной квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Когда руководитель становится лидером: роль самопознания в развитии лидерства

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как руководителю стать лидером для своей команды

Вы – руководитель? Как давно вы на этой позиции?

Помните то чувство, когда вы уже разбираетесь в менеджменте, знаете всё о делегировании, уверенно управляете коммуникациями, но где-то в глубине сознания возникает вопрос: «А каким я хочу быть лидером?»

Речь не о  твердых или мягких навыках — они уже в порядке. Это вопрос о вашем внутреннем ощущении себя. Один мой клиент выразил это метафорой: «Мне как-будто выдали пиджак, но чувствую себя в нем некомфортно. Все время хочется одергивать рукава и поправлять пуговицы».

Такой вопрос встает, когда хочется быть не просто руководителем, а настоящим лидером для своей команды.

Краткое содержание статьи:

  1. Руководитель vs. Лидер: в чем разница?
  2. Как самопознание помогает стать лидером?
  3. Как развивать самопознание на пути к лидерству?
  4. Вместо выводы

Руководитель vs Лидер: в чем разница?

Хороший руководитель управляет процессами, следит за выполнением задач и контролирует результат. Лидер же вдохновляет, направляет и объединяет людей вокруг общей цели. Разница — в уровне влияния: если руководителя слушаются из-за его позиции, то за лидером идут, потому что ему доверяют.

Когда приходит осознание необходимости перехода от управления к лидерству, на арену выходит самопознание. Чтобы лидерский «пиджак» сидел идеально, важно изучить свои «мерки»: ценности, убеждения, мотивацию и эмоциональные реакции. Самопознание — ключевой инструмент осознанного и эффективного лидерства.

Как самопознание помогает стать лидером?

1. Развитие аутентичности

Лидер действует в соответствии со своими ценностями, а не пытается соответствовать чужим ожиданиям.

В моей практике был случай, когда от руководителя ожидали определенного стиля управления, который совершенно не соответствовал его ценностям. Осознание этого позволило ему скорректировать свою стратегию взаимодействия с командой и стать более уверенным в своей роли.

Если ваши ценности идут вразрез с корпоративной культурой, внутренний конфликт не позволит вам эффективно управлять. Самопознание помогает определить рамки изменений и строить управление на основе своих принципов.

2. Осознание сильных и слабых сторон

Лидерство не требует совершенства, но требует осознания своих качеств.

Я убеждена, что не бывает однозначно сильных или слабых сторон — есть качества и навыки, которые работают в одних обстоятельствах, но могут мешать в других. Важно понимать, что у вас получается естественно и с удовольствием, а что дается через «надо». Эти знания помогают либо развивать недостающие компетенции, либо находить способы их компенсировать.

3. Гибкость и адаптивность

Самопознание позволяет отслеживать свои реакции, замечать устойчивые модели поведения и при необходимости их менять. В условиях постоянных изменений гибкость — критический навык лидера. Когда лидер умеет «разворачиваться», команда делает это охотнее. А если лидер по-настоящему открыт, команда сама подскажет момент, когда пора менять стратегию.

4. Эмоциональная устойчивость

Мир становится всё более нестабильным, а значит, лидер может влиять только на свою устойчивость. Самопознание помогает не реагировать импульсивно, а осознавать свои эмоции и управлять ими. Это делает взаимодействие с командой более конструктивным.

5. Формирование доверия

Люди следуют за теми, кому доверяют. Самопознание делает лидера более искренним, предсказуемым и надежным. Такой лидер может проявлять уязвимость, оставаясь при этом сильным, что укрепляет доверие команды.

Как развивать самопознание на пути к лидерству?

1. Рефлексия

Регулярная саморефлексия помогает лучше понимать свои мотивы, страхи, убеждения и цели. Полезные вопросы для размышления: Почему я хочу быть лидером? Какие мои истинные ценности? Что меня пугает в лидерской роли? Ведение дневника может стать мощным инструментом самопознания.

2. Обратная связь

Наше восприятие себя может отличаться от того, как нас видят окружающие. Запрашивайте обратную связь у коллег и команды, анализируйте её, чтобы выявлять «слепые зоны» и точки роста.

3. Коучинг

Работа с коучем помогает глубже осознать свои модели поведения, сильные стороны и внутренние ограничения. Коуч задает точные вопросы, которые помогают выработать стратегии самоуправления и развития лидерских компетенций.

4. Практики осознанности

Практики осознанности, такие как медитация, дыхательные техники и ведение дневника эмоций, помогают замечать свои реакции, управлять стрессом и принимать более взвешенные решения.

5. Обучение и чтение

Изучение биографий лидеров, работа с психологическими моделями и чтение книг по эмоциональному интеллекту, управлению командами и стратегическому мышлению помогают расширить горизонты и находить полезные ориентиры.

Вместо вывода

Руководитель становится лидером тогда, когда осознает не только внешние, но и внутренние процессы. Самопознание — фундамент осознанного и устойчивого лидерства. Чем лучше лидер понимает себя, тем увереннее он ведет за собой других.

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Авторы статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ