3 неочевидные ошибки в проведении интервью по компетенциям

Знакома ли вам ситуация, когда после интервью вам сложно сделать вывод о сильных и слабых сторонах кандидата?

Даже если вы опытный интервьюер, то возможны случаи, когда вы не до конца понимаете портрет вашего респондента. Имея опыт не только собственных интервью, но и супервизий для HR-специалистов и руководителей, могу выделить несколько критических ошибок интервьюера. Ошибки приводят к искаженным выводам и неверным управленческим решениям и, как следствие, к потери ресурсов компании. И чем выше должность, тем больше они будут.

Ошибка #1. Эффекты восприятия

«Он очень харизматичный лидер, значит грамотный руководитель»

Такое заключение о кандидате говорит нам об искажении восприятия, когда на основе одного качества респондента делаются выводы о других его качествах (сильных или слабых). Такая ошибка не позволяет увидеть истинный портрет человека, и в случае найма такого руководителя, можно получить яркого, но неэффективного управленца.

Решение: на каждое качество определять свои маркеры.

Ошибка #2. Поверхностное интервью

«Кандидат вроде бы хорош, но чего-то не хватает»

Такую фразу можно услышать в том случае, если респондент «не раскрылся» в интервью, и вы не получили исчерпывающих ответов на заготовленные вопросы. Причина такой ситуации в недостаточном доверии к вам как интервьюеру. В таком случае кандидат будет говорить штампами и общими фразами. В результате вы можете получить сотрудника, который умеет красиво говорить, но мало делает.

Решение: создавать доверительное пространство между вами и респондентом.

Ошибка #3. Неверная интерпретация

«Сотрудник средненький, ничем не примечательный»

Такой вывод можно сделать при неверной интерпретации полученной в ходе интервью информации. В данном случае причиной является недостаточный профессионализм интервьюера, когда вместо анализа полученной в интервью информации, выставляется средняя оценка. «Эффект средних оценок» сводит к нулю все усилия по проведению интервью, а ценность результатов снижается. В перспективе такая ошибка приведет к разочарованию в методе интервью у заказчика и даже HR-специалиста. 

Решение: повышать свой профессионализм для этапа анализа полученной информации.

Хотите узнать, какие ещё ошибки стоит избегать при проведении интервью по компетенциям?

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии. Ближайшая группа 17-18 июня.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

Связаться с автором статьи

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

5 шагов подбора, если Вам сложно нанять продуктивного сотрудника

Вы нанимаете на работу нового сотрудника, на собеседовании он показывает себя исключительно с хорошей стороны: и продажи делал, и конфликты в коллективе решал, и с клиентами работал, и «глаза горят», и готов работать без выходных и праздничных дней только на результат компании. Мечта, а не сотрудник! И вот Вы решаете принять его на работу. Проходит еще немного времени, и  вчерашний кандидат уже стал членом вашей команды. И вроде бы первое время у него неплохо получалось. Но постепенно Вы начинаете замечать, что мотивации поубавилось, глаза уже не так горят, а профессиональных навыков не хватает, чтобы эффективно работать над задачами.

Знакомая ситуация?

Хорошо, с кем не бывает, ошиблись при подборе. Можно с этим «нерадивым» сотрудником попрощаться, а нового нанять. А если подобная ситуация происходит не один раз, а два, три, четыре? Давайте посчитаем стоимость ошибки при подборе сотрудника. По оценкам экспертов
и консалтинговых компаний ошибка в подборе одного сотрудника обходится для среднестатистической компании от 120 000 руб. В эту стоимость входят расходы на объявления о вакансиях, доступы к сайтам с резюме, зарплата HR-менеджера, время руководителя
на проведение отбора (при отсутствии HR-менеджера время на полный цикл подбора), оплата обучения новичка, недополученная прибыль от некомпетентности сотрудника в первые месяцы работы и другие составляющие.  Можно оправдать подобную проблему ситуацией на рынке труда, нехваткой квалифицированных, талантливых кадров. Но все же в Ваших силах повлиять на процесс найма сотрудников.

Подбор и управление персоналом компании — важная компетенция собственника и руководителя, может быть даже важнее, чем финансы, маркетинг, продажи. Важнее, потому как овладев этим навыком, сможете привлечь грамотных финансистов, продажников и маркетологов, делегировать им задачи, и освободить себе свободное время на более важные жизненные цели.

Итак, с чего же начать, если Вы хотите разобраться в вопросах грамотного подбора сотрудников в команду?

Этап 1. Необходимо понять, какой сотрудник Вам необходим. Для этого необходимо составить список задач нового сотрудника, профессиональных навыков, требующихся для работы, в заключение необходимо уделить внимание важным универсальным навыкам (soft-skills) — какие личностные качества необходимы будущему сотруднику для успешной работы. Расставьте приоритеты, какие навыки и качества просто необходимы для работы, а какие могут быть желательными. На языке профессиональных рекрутеров это называется «составить заявку на подбор».

Этап 2. Далее Вам необходимо заняться поиском заинтересованных кандидатов на вакансию. Для этого размещаете вакансию на специализированных сайтах и в СМИ, рассказываете о вакансии в профессиональных сообществах. Чтобы высвободить время от такой рутинной задачи, данный этап можно делегировать HR-отделу или рекрутинговым агентствам.

Этап 3. Сбор и анализ резюме. На этом этапе проходит сбор резюме кандидатов, заинтересовавшихся вакансией, сейчас рекомендуется убрать из конкурса только те резюме, которые сильно отличаются от формальных требований. Например, вам требуется сотрудник со специфическими профессиональными знаниями, которым нельзя обучить быстро, а резюме кандидата не содержит даже намека на подобные знания. Не рекомендуется устраивать слишком «жесткий» фильтр по резюме, оно не всегда отражает истинные знания и навыки кандидата.

Этап 4. На следующем этапе отбора проводятся первичные интервью с кандидатами. На этом этапе выявляются основные данные об опыте, мотивации, ожиданиях от новой работы. Для подбора на должность исполнителя на этом этапе необходимо собрать 7-8 кандидатов. Часть из них «отсеится» по формальным признакам или несоответствия ожиданиям, останутся 2-3 кандидата, которые перейдут на следующий этап. Данный этап также возможно делегировать HR-менеджеру или внешнему рекрутеру.

Этап 5. И наконец, этап финальных интервью является самым важным и решающим для выбора будущего сотрудника. Этот этап проводит обязательно руководитель или собственник (в случае необходимости возможно также интервью с вышестоящим руководителем).
На данном этапе перед руководителем стоит несколько важных задач:

  1. Оценить прошлый опыт кандидата и профессиональные навыки,
  2. Оценить soft-skills (личностные качества и модели поведения кандидата),
  3. Замотивировать («продать вакансию») подходящего кандидата на работу в компании.

Проводить интервью не так просто, как может показаться на первый взгляд. Оценка компетенций кандидата подвержена разного рода искажениям (например, кандидат может приукрашивать свои профессиональные и личностные навыки, красиво подавать себя). Чтобы повысить достоверность интервью, нужно понимать, какие психологические искажения могут мешать получить достоверную информацию от кандидата, уметь задавать вопросы для получения нужной информации, уметь слушать, а также правильно интерпретировать полученную в ходе интервью информацию. Технология интервью, позволяющая решить все эти задачи, называется поведенческое интервью, или интервью по компетенциям.

Рассмотрим фрагмент из поведенческого интервью с кандидатом на вакансию менеджера по работе с клиентами.


Интервьюер: Как вы считаете, бывают ли у вас какие-то трудности в работе? И если можете, тоже привести примеры в работе с клиентами, в общении.

Кандидат: В общении редко бывают сложности. Но, конечно, когда клиент недоволен чем-то, или, например, не понравился продукт, который он приобрел. Была ситуация, когда пришел покупатель с возвратом колбасы, сказал «колбаса невкусная». При этом сроки были соблюдены, то есть она была не испорчена. Но ему не понравился состав колбасы. Понятно, что это была не наша вина в плане того, что… Скорее всего вина производителя, состава продукции. Но пришлось принести, конечно же, свои извинения, и я поговорила с руководителем, в итоге мы оформили возврат. Ну, там сроки в плане покупателя были соблюдены, в течение недели он принес, и мы не могли никак придраться с юридической точки зрения.

Интервьюер: Спасибо за такой пример. А скажите, пожалуйста, можете ли вы вспомнить ситуацию, когда клиент вас благодарил за что-то?  Что это было?

Кандидат: Благодарили очень часто. И на самом деле приятно. Но, наверное, самая запоминающаяся ситуация, когда я помогла клиенту выбрать подарок. У нас как раз перед праздниками привезли новогодние наборы сладкие для детей, и собственно пришла женщина выбирать несколько подарков многочисленным родственникам с детьми. И соответственно пришлось уделить очень много времени. Но при этом я и сама была заинтересована, потому что подарков было много разных, я уже примерно знала, что в каждом из этих подарков содержится, соответственно рассказывала покупателю, что этот набор содержит, что другой, и кому что может подойти. И помогла по сути с выбором. Она очень так меня благодарила, говорит: «Спасибо, потому что я долго определялась бы что мне нужно взять». Вот такой был случай. 

Из этого примера видно, что интервьюер задает специальным образом подобранные вопросы, которые позволяют раскрыть прошлый опыт кандидата и услышать реальные истории о том, как проходила работа, как действовал кандидат в той или иной ситуации. В данном примере проверяются ответственность и клиентоориентированность кандидата как важнейшие компетенции в работе с клиентами. Задача интервьюера — получить определенное количество таких примеров и далее проинтерпретировать их для выставления оценки по компетенции. Такая технология позволяет с высокой вероятностью спрогнозировать поведение будущего сотрудника в рабочих ситуациях. Достоверность оценки компетенций в структурированном интервью гораздо выше по сравнению с обычным, однако сильно зависит от квалификации самого интервьюера. Внедрение интервью по компетенциям позволяет увеличить точность прогноза работы будущего сотрудника как минимум в 2 раза по сравнению с обычным интервью.

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии. Ближайшая группа 17-18 июня.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

Связаться с автором статьи

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Как поможет метод интервью в работе коуча?

Реалии современного рынка коучинга таковы, что спрос на услуги коуча пока меньше, чем предложений от выпускников коучинговых школ. Для того чтобы быть востребованным коучу необходимо расширять диапазон своих знаний и навыков, быть способным предоставить  комплексную услугу, способную решить конкретный запрос клиента.

Современный тренд на рынке развития в бизнес-среде — совместное использование технологий оценки и коучинга. Оценка позволяет определить сильные стороны и зоны роста сотрудника, а коучинг — развивать зоны роста или применять сильные стороны в зависимости от выбранной стратегии.

Существуют разные подходы к решению поставленной задачи. Некоторые компании и коучи используют автоматизированные системы оценки, однако качественная система оценки достаточно дорогостояща и не всегда окупает себя в случае точечной диагностики. Метод интервью может быть либо важным дополнением к результатам автоматизированного тестирования, либо  быть полноценным самостоятельным методом оценки (что возможно при высокой квалификации интервьюера).

Проведем обзор ситуаций, в которых интервью может быть полноценным инструментом для создания дополнительной услуги, а также помочь коучу в заключении контракта по бизнес-запросу.

1. Диагностика сильных сторон и зон роста руководителей

Когда руководитель приходит к коучу, зачастую это является инициативой hr-подразделения, руководитель при этом не настроен на работу с коучем и объективно ему необходимо обоснование, почему он должен тратить свое рабочее или личное время на сессии. Особенно сильное сопротивление можно встретить у «закоренелых» руководителей, в частности из сферы производства или госсектора. И здесь в диалоге могут помочь «сухие» факты, полученные в ходе структурированного интервью. После интервью должна обязательно следовать сессия обратной связи, на которой коуч дает обратную связь, основываясь на фактах, полученных от руководителя в ходе интервью.

Как правило, взгляд со стороны бывает очень полезен для руководителя. Даже если не со всеми выводами он будет полностью соглашаться, у вас возникнет поле для обсуждения. Важно помнить, что в диагностике управленческих компетенций большое значение имеет личностный профиль и психологические характеристики, а не профессиональные знания и умения. При качественно проведенном интервью и интерпретации его результатов, руководитель может увидеть свои сильные стороны и зоны роста, что поможет в их осознании и дальнейшей работе над развитием своих компетенций в коучинговом контракте.

Кейс из практики

Руководитель подразделения пришел на процедуру оценки в полной уверенности, что обладает высоко развитыми компетенциями. По результатам интервью оказалось, что компетенция «инновативность» развита у него в меньшей степени, чем он ожидал. При этом hr-менеджер утверждал, что эта компетенция очень важна в работе руководителя.

Одним из вопросов для оценки инновативности был вопрос о том, какие новые идеи привносил сотрудник на работе.  Руководитель приводил примеры, но часто в его ответах повторялась фраза о том, что вышестоящий руководитель не всегда принимает его идеи, поэтому в последнее время он перестал их предлагать.  

После проведения нескольких коуч-сессий был составлен индивидуальный план развития с мероприятиями для развития инновативности. Основная задача для работы с коучем стала задача побороть страх предлагать руководителю свои новые идеи.

Со временем руководитель начал замечать, что ему удается внедрять гораздо больше новых проектов, а руководитель даже похвалил его за инновационный подход к работе. Кроме того, проявился и дополнительный эффект от работы с коучем  — коллеги начали охотнее обращаться за советом именно благодаря тому, что руководитель предлагал нестандартные решения вопросов. Таким образом, компетенция «клиентоориентированность» также получила свое развитие.

2. Определение профессиональных и карьерных возможностей клиента

Бывают ситуации, когда клиенты приходят с запросом на карьерный рост. Такая ситуация характеризуется сильной неудовлетворенностью клиента той позицией, которую он занимает на данный момент. Посмотреть на себя объективным взглядом опять-таки поможет точный инструмент для диагностики своих компетенций. Получив качественное экспертное заключение, клиент сможет понять, в каком направлении ему следует сосредоточиться для получения желаемой позиции и статуса, а также с помощью коуча наметить для себя зоны развития. Такое «расширение картинки» позитивно влияет и на мотивацию клиента на продвижение к цели.

Кейс из практики

К коучу обратился сотрудник организации с запросом о выборе дальнейшей карьеры. В тот момент он работал менеджером по продажам, до этого был опыт работы руководителем отдела продаж в другой компании. В ходе установочной встречи сотрудник поделился, что работа его не вдохновляет и он не знает, чем хотел бы заниматься дальше. В ходе первой встречи удалось выяснить, что в целом сотруднику нравится работать с людьми, заниматься их обучением, и, скорее всего, сотрудник хотел бы стать бизнес-тренером, но при этом все еще оставались сомнения.

Коуч предложил провести интервью для оценки профиля компетенций и составления прогноза успеха освоения новой профессии. На следующей встрече было проведено интервью по компетенциям. Профиль показал, что в целом сотрудник с высокой вероятностью может стать успешным бизнес-тренером (об этом свидетельствовал высокий уровень компетенций «эффективная коммуникация», «развитие сотрудников», «стремление к развитию»). Однако оценка также показала невысокий уровень компетенции «ориентация на результат».

На основе полученного профиля был намечен план работы в коучинговом контракте. Особое внимание было уделено проработке возможных рисков и препятствий в процессе освоения новой профессии. Сотрудник записался на курсы обучения бизнес-тренеров. Во время обучения коуч оказывал поддержку клиенту.

3. Определение прогресса развития компетенций в долгосрочной работе

В случае работы в долгосрочных контрактах необходимо проведение диагностических сессий для определения прогресса в развитии компетенций. В этом случае клиент понимает, что он не просто «ходит на сессии», но и получает конкретный результат. Для такой диагностики также подойдет интервью. Достоинство метода в данном случае состоит  в том, что интервью помогает диагностировать изменения в поведении клиента, которые он может не осознавать. В ходе обратной связи по интервью клиент получает информацию в баллах и в качественных характеристиках, насколько изменилось его поведение в результате коуч-сессий. После этого можно скорректировать дальнейший план работы или завершить работу в контракте.

Кейс из практики

В одной из компаний, занимающейся розничными продажами решили изменить подход к организации работы и внедрить командный подход к работе. Для сопровождения этих изменений компания привлекла коуча для работы с руководителем команды. После проведения интервью выяснилось, что у руководителя есть проблемные зоны в уровне развития компетенций «ответственность», «работа в команде», «развитие сотрудников». В ходе интервью выяснилось, что руководитель часто перекладывал ответственность за невыполнение задач на членов команды, при этом не мог сплотить команду и замотивировать на выполнение общекомандной цели. Руководитель не проявлял доверия, не учитывал индивидуальные особенности в работе с членами команды. Если кто-то из подчиненных совершал ошибку, руководитель отчитывал сотрудника в присутствии всех членов команды.

После диагностики совместно с руководством было принято решение проработать в контракте умение ставить общекомандные цели, проводить собрания, отслеживать исполнение задач. Руководитель прошел 15 сессий с коучем в течение полугода. После этого состоялось повторное диагностическое интервью по компетенциям. На интервью руководитель рассказал, что ему удалось сплотить команду вокруг общей цели, и у них даже появилась новая традиция — отмечать маленькие командные победы и выражать благодарность коллегам за проделанную работу. Если кто-то из членов команды совершал ошибку, руководитель объяснял, как ее исправить или просил кого-то из членов команды помочь коллеге. За время работы с коучем команда выполнила общий план продаж.

После повторного интервью руководитель отметил, что ему нравятся произошедшие с ним изменения, он отметил более позитивную атмосферу в команде и желание развивать команду дальше. Был заключен коучинговый контракт для достижения новой цели.  

Практика показывает, что метод интервью является инструментом, позволяющим существенно расширить  пространство возможностей коуча и предоставлять более ценную услугу для клиента.

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии. Ближайшая группа 17-18 июня.

 

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

Связаться с автором статьи

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.