Архивы Бизнес-психология

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile-подход поможет минимизировать сопротивление сотрудников в условиях изменений

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» — Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
Работа Джона Коттера: В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству.

Причины проявления сопротивления:

Страх перед новым
Ощущение угрозы стабильности
Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления:

Поведенческие: саботаж, пассивность
Эмоциональные: тревога, раздражение
Рациональные: критика решений на основе фактов.

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
Смелость (ценность Agile)
Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры.

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

Awareness (Осознание необходимости):
Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
Desire (Желание участвовать):
Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
Knowledge (Знания):
Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам.
Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
Ability (Способность применять):
Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
Reinforcement (Закрепление):
Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов.

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы.

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции).
Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров).
Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация.
Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании).
Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).
Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки.
Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников).

Сила модели Коттера — акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями:

ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
Коттер обеспечивает стратегическую целостность
Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше
Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером.

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

провести ретроспективу текущих процессов,
опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
обозначить видение и стратегию изменений,
идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

проведение обучающие воркшовоп по Agile,
проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
консультации по проведению изменений,
диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Обзор лучших практик в организационной коммуникации к 2025 году

Статья Академии Бизнес-Психологии о лучших практиках организационной коммуникации

Век стремительных изменений требует от организаций новых подходов к коммуникации, особенно в условиях постоянной трансформации рабочего пространства. К 2025 году эффективность взаимодействия между бизнесом, руководителями и сотрудниками станет основой успешного функционирования компаний. В конце концов, именно открытость, сотрудничество и прозрачность в общении формируют основу для создания продуктивной рабочей среды. В этой статье мы рассмотрим ключевые практики, которые уже сегодня можно считать необходимыми для устойчивого развития организаций:

Стендап-встречи
Встречи один на один
Обратная связь по случаю
Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами
Стратегическая прозрачность
Мозговые штурмы и мастермайнды
Использование технологий
Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Рассмотрим подробнее каждую из практик.

Стендап-встречи

Стендап-встречи из методологии Scrum становятся важной практикой для быстрых ежедневных обновлений команды и усиления сплоченности между членами команды. Чтобы они не стали просто формальностью, важно учесть ряд аспектов:

всегда есть цель встречи и ограничение по времени
общение на простом, понятном всем языке
фокус на поддержку, а не критику: что достигнуто, что запланировано, какие есть препятствия и какая нужно поддержка
каждый должен высказаться и быть понятым

Встречи один на один

Регулярные индивидуальные встречи между руководителями и сотрудниками еще один «must have» для задач эффективного управления, поддержания доверия и вовлеченности сотрудников. Такие встречи могут носить как регулярный, так и спонтанный характер по ситуации.

Среди тем для встреч 1-на-1 выделяют:

Сверка по рабочей нагрузки
Статус по работе с клиентами
Постановка целей на следующий квартал
План роста сотрудника
Беседа о карьерном развитии
Оценка продуктивности (aka Performance Review)
Коучинг для поддержки в трудных ситуациях и мотивации
Разрешение конфликтов, сомнений и опасений
Неформальный обед/завтрак

Обратная связь по случаю

Еще одна практика, которая может осуществляться как публично, так и индивидуально, лично или через технические средства в формальных и неформальных каналах. Обратная связь становится источником постоянного улучшения отношений, процессов и результатов.

Она также может быть двухсторонней, когда сотрудники могут давать обратную связь руководителям анонимно или открыто. Например, есть такие подходы:

система «желтых карточек», когда сотрудник публично выставляет такую своему руководителю, если недоволен его поведением. Убрать ее может только сам сотрудник, поэтому менеджеру остается только скорректировать поведение
сообщения от информаторов, доверенных лиц из подразделений, который передают информацию о ситуациях и проблемах, не фигурирующих в официальных отчетах от руководителей подразделений
анонимные рассылки, где можно принять участие в разговоре с другими подписчиками, оставаясь инкогнито

Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами

Эти неформальные взаимодействия помогают сократить разрыв между руководством и сотрудниками и могут проводиться для следующих целей:

Создание открытого диалога в непринужденной атмосфере для повышения вовлеченности сотрудников
Обмен видением компании и сбор идей по ее развитию
Предоставление возможности всем сотрудникам взаимодействовать с высшим руководством
Укрепление доверия и построение более теплых отношений между руководством и сотрудниками
Нетворкинг, обмен контактами, опытом и знаниями для развития сотрудников и компании

Со слов моих клиентов в таких компаниях как BMW и Mercedes можно пригласить на обед любого менеджера компании, просто направив ему запрос через письмо, и он обязан согласиться согласно культуре компании.

Жалобный завтрак в Альфа-банке

В Альфа-банке более 10 лет существует практика ежемесячных неформальных завтраков руководителей с сотрудниками. Ключевые аспекты этой традиции:

Участие открыто для всех сотрудников, независимо от должности
На встречу приходит 10-15 сотрудников
Цель — получение непосредственной честной обратной связи и информирование о целях компании
Обсуждаются различные темы, включая карьерный рост и рабочие проблемы, нет запрещенных тем или вопросов

Формат встречи свободный и способствует открытому диалогу и решению конкретных вопросов.

Эксперты отмечают важность подобных мероприятий для здоровья компании, но предупреждают о сложности формирования культуры обратной связи. Для успешного проведения таких встреч рекомендуется позитивный подход, активное вовлечение участников и демонстрация готовности к дальнейшему диалогу.

Стратегическая прозрачность

Эта практика направлена обеспечение ясности в отношении направления развития компании и поддержания вовлеченности. Она реализуется в таких аспектах, как:

1. Упрощение сложных решений с помощью творческого подхода и визуализации (FAQ, диаграммы, временные шкалы и др.)
2. Честное и своевременное оповещение в кризисных ситуациях
3. Контекстуальное повествование: создание структурированных историй и нарративов, объясняющих решения компании в контексте ее целей и их влияния на сотрудников
4. Регулярность информирования: поддержание постоянного ритма бизнес-обновлений через различные каналы коммуникации
5. Живые сессии вопросов и ответов: проведение регулярных онлайн-встреч и использование видеоконференций для прямого общения руководства с сотрудниками
6. Проведение стратегических сессий с привлечением сотрудников: организация регулярных встреч для совместной разработки значимых решений о будущем организации с участием руководителей и ключевых сотрудников

Стратегические сессии позволяют:

Оценить текущее состояние бизнеса и общее направление развития бизнеса силами команды, включая ключевых руководителей и специалистов
Обсудить с командой внешние вызовы и их влияние на бизнес
Выработать единые решения о будущем компании
Вовлечь команду в реализацию разработанной стратегии, минимизируя сопротивление предстоящим изменениям
Повысить прозрачность бизнес-процессов и улучшить коммуникацию между руководством и сотрудниками

Чтобы стратегические сессии приносили максимальную пользу, важно избегать распространенных ошибок. Подробнее об этом читайте в статье «Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность».

Стратегия «bottom-up»

Один из наиболее ярких примеров эффективного построения прозрачной стратегии с максимальным вовлечением — это использование подхода снизу-вверх согласно методологии OKR (Цели и Ключевые Результаты). В рамках этого подхода ежеквартальная сессия по постановке целей начинается с формулировки целей и ключевых результатов каждым отделом. Затем проводится общая сессия, на которой представители всех уровней организации — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров — обсуждают и согласовывают цели. Этот процесс обеспечивает согласование целей на всех уровнях с общей стратегией компании и повышает вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач.

Мозговые штурмы и мастермайнды

Мозговые штурмы и мастермайнды являются эффективными инструментами для решения сложных задач и генерации новых идей. Мозговые штурмы предполагают коллективное обсуждение и обмен идеями для поиска инновационных решений. Это помогает командам расширить кругозор, сократить время на поиск решений и оптимизировать бизнес-процессы.

Мастермайнды представляют собой групповой формат взаимодействия, где участники делятся опытом и поддерживают друг друга в достижении целей. Эти встречи могут быть посвящены различным темам, от бизнес-развития до личных проблем, таких как переход в новую профессию или баланс между работой и личной жизнью. Участники получают доступ к новым идеям, обмениваются ресурсами и получают постоянную поддержку, что ускоряет их рост и помогает избежать ошибок.

Хотите узнать больше о том, как организовать эффективный мастермайнд в вашей компании? Прочитайте статью «Мастермайнд — как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать» и узнайте, как этот формат может помочь в развитии ваших сотрудников и улучшении корпоративной культуры.

Участие в мастермайндах и мозговых штурмах укрепляет командный дух и способствует развитию творческого мышления. Это помогает сотрудникам лучше понимать сильные стороны друг друга и создает благоприятную среду для обмена опытом и совместного решения проблем. Такие практики особенно ценны в гибридной рабочей среде, где они помогают преодолеть разрыв между удаленными и офисными сотрудниками.

Использование технологий

Для повышения эффективности коммуникаций организации используют:

Корпоративные социальные сети для улучшения внутренней коммуникации и сотрудничества
Облачных решений для обеспечения доступа к данным из любой точки и гибридных облаков для совместной работы и ускорения разработки
Использование чат-ботов для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы
Использование видеоконференций и онлайн-подключений к встречам для повышения вовлеченности и прозрачности
Системы управления проектами с деловыми социальными платформами (ДСП) для отслеживания прогресса и сроков выполнения, назначения задач
Внедрение систем видеоконференций для проведения совещаний в режиме реального времени
Внутренние платформы для обучения и развития сотрудников
Использование VR и AR технологий для иммерсивного обучения

Использование технологий помогает создать единую коммуникационную экосистему, где все сотрудники, независимо от их местоположения, могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать. Это особенно важно в контексте гибридной работы, где необходимо обеспечить равные возможности для участия в рабочих процессах как для офисных, так и для удаленных сотрудников.

Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Эта практика включает в себя несколько важных аспектов:

1. Дифференциация каналов коммуникации

Создание четко определенных каналов для разных типов коммуникации. Так, видеозвонки фиксируются для сложных обсуждений, требующих детального разбора и визуального контакта. Мгновенные сообщения — для быстрых обновлений и оперативных вопросов. А электронная почта — для формальной коммуникации и документации важных решений.

2. Установление ожиданий по времени ответа

Организация определяет для всех стандарты реагирования на различные типы сообщений (например, ответ на мгновенные сообщения в течение часа, на электронные письма — в течение рабочего дня), и вводит правила по учету разницы во времени для удаленных сотрудников.

3. Обеспечение безопасности через внедрение систем безопасного доступа для защиты корпоративных данных при удаленной работе сотрудников.

Заключение

Реализация представленных практик позволит руководителям создать атмосферу доверия и открытости, где каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость и вовлеченность. Применение технологий и установление четких протоколов коммуникации создают основу для плодотворного сотрудничества, делая взаимодействие более прозрачным и эффективным.

В условиях динамичного рынка способность к адаптации и эффективный обмен информацией становятся важнейшими факторами успеха. Для более глубокого понимания важности организационной коммуникации, рекомендуем ознакомиться с исследованием, представленным в работе Вима Эльвинга «The Role of Communication in Organizational Change». Успех вашей компании в будущем будет зависеть от того, насколько эффективно вы сможете наладить диалог и передачу информации внутри вашей организации.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд с международной квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним

Статья Академии Бизнес-Психологии о стратегическом планировании и роли лидера в нём

Когда речь идет о разработке стратегии, лидерская роль становится определяющим фактором. Лидер не просто направляет команду, но и задает тон для каждого решения, вдохновляет, помогает адаптироваться к переменам и преодолевать сложности. Психологические аспекты лидерства играют ключевую роль в эффективности стратегического процесса, особенно в условиях изменений и вызовов. Рассмотрим, как именно лидер влияет на создание стратегии и помогает команде идти к общей цели.

1. Лидер как источник вдохновения и направления

Лидер играет ключевую роль в стратегическом планировании, направляя команду и создавая общее видение. Когда лидер сам верит в цели и ясно видит будущее, это заряжает остальных участников. Однако недостаточно просто обозначить цели — важно также передать видение так, чтобы каждый член команды осознал свою роль. Эффективный лидер создает чувство сопричастности, позволяя сотрудникам понять, как их индивидуальные усилия влияют на стратегический результат компании.

Практическое руководство: При разработке стратегии старайтесь вовлекать команду, инициируя открытые обсуждения. Пусть каждый выразит свое мнение о целях и задачах. Это не только укрепляет общую мотивацию, но и позволяет заранее выявить возможные препятствия.

2. Лидерская гибкость: адаптация к переменам

Лидер в стратегическом процессе должен быть готов к изменениям и уметь быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Гибкость в принятии решений помогает сохранить стратегический курс даже в условиях неопределенности. Особенно это важно при долгосрочном планировании, где внешние факторы могут постоянно меняться.

Гибкость также проявляется в умении лидера корректировать стратегию, принимая в расчет обратную связь от команды. Если план не работает, лидер должен смело признавать это и искать альтернативные подходы, показывая пример открытости к изменениям.

Практическое руководство: Применяйте подход «открытой обратной связи» на стратегических встречах. Регулярно спрашивайте команду, как они воспринимают текущий курс и что можно улучшить. Это не только укрепляет доверие, но и позволяет команде почувствовать, что их мнение важно.

3. Работа с сопротивлением в команде

Каждое стратегическое изменение может вызывать у сотрудников опасения и даже сопротивление. Часто это связано с боязнью потерять привычный комфорт или ответственность. Лидер в стратегическом планировании должен уметь работать с этими опасениями, помогая команде осознать положительные стороны изменений.

Прозрачность в коммуникациях и постоянная поддержка — вот две ключевые стратегии для минимизации сопротивления. Когда лидер честно объясняет, почему нужны перемены, и дает сотрудникам возможность высказаться, это снижает уровень тревожности.

Практическое руководство: Прежде чем вводить изменения, создайте пространство для дискуссий. Откройте «круг вопросов», где каждый сможет высказать свои опасения. Поддерживайте коллег, поощряйте активность и обратную связь — это поможет команде постепенно адаптироваться к новым условиям.

Заключение

Эффективный лидер в стратегическом планировании не только формирует направление, но и активно поддерживает команду на всех этапах. Успешное внедрение стратегии требует психологической зрелости, умения адаптироваться и работы с внутренними процессами команды. Лидер, который сочетает видение с гибкостью и эмпатией, способствует долгосрочной устойчивости и успеху всей организации.

Авторы статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

7 актуальных трендов организационной психологии для построения компании-лидера рынка

Статья Академии Бизнес-Психологии о трендах в организационной психологии

В последние годы организационная психология начинает играть ключевую роль в формировании эффективных корпоративных культур и успешных бизнес-моделей. Это объясняется очевидной необходимостью адаптации к быстро меняющимся условиям работы и новым вызовам, с которыми сталкиваются как компании, так и их сотрудники.

Тренды, о которых будет далее идти речь, позволяют понять, как следует трансформировать подходы к управлению, чтобы обеспечить не только конкурентоспособность и лидерство на рынке, но и гармоничное развитие внутри организации.

Компании, которые игнорируют тренды, рискуют остаться в прошлом, отстав от своих более адаптивных конкурентов. Те компании, кто учитывает новые подходы в сфере организационной психологии, что могут создавать команды, способные эффективно справляться с вызовами времени и достигать поставленных целей.

7 трендов организационной психологии

За последние 2-3 года в организационной психологии наметилось несколько ключевых тенденций, отражающих меняющийся характер работы и меняющиеся приоритеты на рабочем месте.

Вот некоторые из наиболее значимых тенденций:

1. Удаленная и гибридная работа

Переход к удаленным и гибридным моделям работы стал одной из наиболее заметных тенденций последних лет. Организации сталкиваются с проблемами:

Переосмысления опыта работы удаленных сотрудников.
Разработки передовых методов управления гибридной рабочей силой.
Совмещение совместной работы в офисе с гибкостью удаленной работы.
Обеспечение равной поддержки и возможностей как для удаленных сотрудников, так и для сотрудников, работающих в офисе.

Если компания игнорирует переход на гибридные модели и требует от сотрудников постоянного присутствия в офисе, это может привести к недовольству сотрудников и их увольнению. Например, исследования показывают, что в ряде областей большинство сотрудников предпочитают гибкость в работе и готовы покинуть компанию, которая не предоставляет таких возможностей. Это может вызвать нехватку кадров и повлиять на продуктивность.

Как внедрить? Начать стоит с создания четкой политики управления гибридной рабочей силой, которая позволит сотрудникам эффективно работать как в офисе, так и удаленно. Очертите круг задач и функций, которые могут осуществляться удаленно. Применение инструментов для совместной работы и коммуникации удаленно станет ключевым этапом, способствующим поддержанию командного взаимодействия и повышению производительности.

2. Благополучие и психическое здоровье сотрудников

Благополучию и психическому здоровью сотрудников уделяется повышенное внимание:

Организации перестраивают работу, чтобы активно заботиться о психическом здоровье сотрудников.
Все больше внимания уделяется созданию психологически безопасной рабочей среды.
Компании внедряют программы по охране психического здоровья и обеспечению баланса между работой и личной жизнью.

В организациях, которые не обращают внимания на психическое здоровье своих работников, может наблюдаться высокая текучесть кадров и снижающаяся вовлеченность. Например, плохо организованные рабочие процессы не способствуют созданию психологически безопасной среды, что повышает уровень выгорания и стресса. Это, в свою очередь, снижает мотивацию и производительность всех членов команды.

Организации, которые уже начали фокусироваться на благополучии сотрудников, отмечают снижение текучести кадров и улучшение командного климата.

Как внедрить? Проведите оценку благополучия и психическое здоровья сотрудников. Полученные показатели помогут понять, какие программы стоит внедрить в первую очередь, чтобы повысить уровень удовлетворенности работников и их продуктивность.

3. Разнообразие, равенство, инклюзивность и принадлежность (DEIB)

Инициативы DEIB получили значительное развитие:

Организации выходят за рамки набора персонала с учетом многообразия и сосредотачиваются на создании инклюзивной среды.
На рабочих местах уделяется больше внимания доступности, принадлежности и справедливости.
Компании переосмысливают свою практику, чтобы продемонстрировать приверженность принципам DEIB.

Организации, не придерживающиеся принципов DEIB, рискуют образованием конфликтов внутри команды и потерей лучших специалистов с отличающимися взглядами. В случаях, когда сотрудники не видят возможности для роста и участия, это может привести к снижению их преданности компании и уменьшению инновационных идей.

Как внедрить? Начните с анализа существующей команды и выявления областей, где можно улучшить DEIB показатели. Это поможет создать более гармоничную атмосферу, где каждый сотрудник будет чувствовать свою ценность и значимость.

4. Кадровые решения, основанные на данных

Использование аналитики данных в сфере управления персоналом становится все более распространенным:

Специалисты по управлению персоналом используют аналитические инструменты для получения информации о результатах работы и вовлеченности сотрудников.
Принятие решений на основе данных становится нормой в практике управления персоналом.
Организации используют данные для разработки стратегий управления талантами и поддержания здоровья организации.

Если компания не использует аналитику для принятия кадровых решений, она может упустить важные аспекты производительности своих сотрудников. Например, отсутствие анализа данных о вовлеченности сотрудников может мешать выявлению проблем внутри команды, что приведет к снижению эффективности работы и затратам на набор новых кадров.

Как внедрить? Начать стоит с определения ключевых показателей производительности и вовлеченности сотрудников, что позволит принимать обоснованные решения и оптимизировать кадровую политику. Затем разработать систему оценки и контроля показателей. Использование данных также поможет компании лучше понять потребности ее сотрудников и адаптировать свои инициативы под них.

5. Непрерывное обучение и развитие

Подчеркивается важность постоянного повышения квалификации:

Организации внедряют культуру непрерывного обучения и развития.
Все больше внимания уделяется предоставлению возможностей для повышения квалификации и переподготовки.
Компании создают внутренние обучающие экосистемы, чтобы сотрудники были гибкими в условиях меняющихся требований к работе.

Организации, не предлагающие возможности для обучения и профессионального роста, могут столкнуться с дефицитом квалифицированных специалистов. Если сотрудники не видят перспективы развития, они могут уйти в другие компании, где им предоставляют больше возможностей, что создает потерю навыков и знаний, критически важных для бизнеса.

Как внедрить? Стартом может стать оценка компетенций сотрудников и создание онлайн-курсов или тренингов для их развития, чтобы дать возможность работникам развивать свои навыки в удобном для них формате. Это повышает лояльность и снижает вероятность ухода специалистов в другие компании.

Внедрение культуры постоянного обучения позволит не только повысить квалификацию сотрудников, но и создать атмосферу, способствующую инновациям, одной из двух ключевых функций успешного бизнеса по Питеру Друкеру.

6. Развитие лидерских качеств

Развитие лидерских качеств эволюционировало для решения новых задач:

Растет понимание того, что эффективное лидерство требует иных навыков, чем считалось ранее.
Организации предоставляют лидерам больше возможностей для развития и постоянного коучинга.
Особое внимание уделяется развитию лидеров, которые могут эффективно управлять разнообразными, удаленными и гибридными командами.

Некачественное обучение и отсутствие коучинга лидеров, необходимых для управления разнообразными командами, может привести к неправильным решениям и кризисам в управлении. Например, лидеры, неспособные адаптироваться к новым условиям, будут слабо реагировать на изменения и не смогут создать позитивный климат в команде.

Как внедрить? Уделите внимание обучению и коучингу лидеров. Создайте модель компетенций для ваших лидеров и программы по их развитию с включением индивидуального коучинга, чтобы подчеркнуть важность эффективного управления и поддержки сотрудников. Это позволит наладить доверительные отношения в команде и внедрить новые подходы к управлению.

7. Экономическая неопределенность и поддержка сотрудников

Недавние экономические проблемы повлияли на организационную психологию:

Организации изучают способы поддержки сотрудников, сталкивающихся с инфляцией и экономической неопределенностью.
Основное внимание уделяется тому, чтобы помочь сотрудникам справиться с неожиданными увольнениями и опасениями рецессии.
Компании переосмысливают свои подходы к обеспечению занятости и финансового благополучия сотрудников.

Неправильные стратегии в условиях экономической нестабильности могут угнетать сотрудников, вызывая трудности с эмоциональной и финансовой поддержкой. Работники, не получившие необходимой поддержки со стороны своих работодателей, могут выгореть из-за постоянного стресса или покинуть компанию, что повлечет за собой дополнительные затраты на найм и обучение новых кадров.

Как внедрить? Для поддержки сотрудников начните с проведения анонимного опроса, чтобы выявить их финансовые и эмоциональные проблемы, а затем разработайте программы финансовой помощи, развития стрессоустойчивости и жизнестойкости. Анализируйте кадровые риски и определите ключевые позиции, чтобы создать программу поддержки для уволившихся, включая помощь в трудоустройстве. Оцените финансовое состояние компании и разработайте планы управления ресурсами, снижая риски увольнений, например, через сокращение рабочей недели или перераспределение обязанностей.

Заключение

Вышеизложенные тенденции отражают сложный и меняющийся характер работы в последние годы, когда организации стремятся адаптироваться к новым реалиям, уделяя приоритетное внимание благополучию, развитию и эффективности сотрудников.

Каждый из этих трендов может стать отправной точкой для становления организации лидером рынка, создания более устойчивой и эффективной корпоративной культуры. Важно начать с тех изменений, которые помогут наилучшим образом удовлетворить потребности именно ваших сотрудников и реагировать на вызовы времени в вашей сфере.

Остались вопросы? Свяжитесь с автором статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, эксперт Академии Бизнес-Психологии, бизнес-психолог, коуч лидеров PCC ICF

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

2 ключевые функции бизнеса по Питеру Друкеру

Статья Академии Бизнес-Психологии о двух ключевых функциях бизнеса по Питеру Друкеру

В управлении бизнесом упущение ключевых моментов может обернуться серьезными проблемами. Прежде чем что-то чинить или улучшать, важно разобраться в том, как все устроено. Поэтому глубокое понимание структуры бизнеса и процессов внутри него становится залогом повышения его эффективности как для собственников и ключевых сотрудников, так и для внешних управленческих консультантов.

Чтобы понять, что такое бизнес, необходимо определить его цель, которая по мнению Питера Друкера, отца современного менеджмента, выходит за рамки самой организации и сосредоточена в обществе.

Основная цель бизнеса — создание клиента.

Рынок формируется не только экономическими факторами, но и предприимчивостью. Именно предприниматели удовлетворяют потребности, которые изначально могут быть неосознаваемыми потребителем. Это происходит, когда предприниматель превращает теоретические потребности в реальный спрос через различные маркетинговые инструменты.

Клиент, в свою очередь, определяет форму и направление бизнеса, поскольку именно его готовность платить за продукт позволяет преобразовать ресурсы в материальные блага. Успех компании зависит не столько от качества производимого товара, сколько от того, что считает ценным сам клиент. Оптимизация бизнеса и его процветание основываются на понимании и удовлетворении потребностей потребителей.

В связи с этим можно выделить две ключевые функции бизнеса: маркетинг и инновация.

Маркетинг как функция бизнеса

Маркетинг — организация производства и сбыта продукции, основанная на изучении потребности рынка в товарах и услугах.

Уникальная функция, отличающая бизнес от других общественных организаций, таких как армия, государственный аппарат или система образования. Организации, активно использующие маркетинг для разработки и продажи продуктов, могут считаться бизнесом. Маркетинг охватывает весь бизнес, так как рассматривает все с точки зрения конечного результата, то есть удовлетворения клиента. Он должен пронизывать всю деятельность компании, в частности:

Определять и понимать потребности клиентов
Создавать продукты и услуги, удовлетворяющие эти потребности
Формировать спрос на продукцию компании

Так, в прошлом веке инновационный маркетинг становится ключевым фактором расцвета экономической деятельности США. Предприниматели перешли от парадигмы “отдел продаж сбудет все, чтобы не произвели” к позиции “нужно производить то, в чем нуждается клиент”. Такие компании как General Electric интегрировали маркетинг на каждом этапе производственного цикла, начиная с разработки продукта и до его продажи, и достигли невероятных высот.

Другой пример — компания IBM, которая смогла адаптироваться к неожиданному успеху, когда обнаружила интерес к своим компьютерам со стороны бизнес-сектора. IBM первоначально разрабатывала компьютеры для научного сообщества, ожидая, что это будет их основной рынок. Но увидев интерес от бизнес-сектора, IBM оперативно отреагировала на этот новый тренд, переориентировав свои продукты и маркетинговые стратегии на бизнес-клиентов. А вследствие внедрила фокус на интегрированные решения: IBM сосредоточилась на предоставлении интегрированных бизнес-решений, объединяющих опыт компании в области решений, услуг, продуктов и технологий.

Инновации как функция бизнеса

Функция инновации представляет собой создание качественных и доступных продуктов для клиентов.

По мнению Питера Друкера, важно не только предлагать дешевые товары, но и постоянно совершенствовать их качество и функциональность, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Инновации охватывают все аспекты бизнеса. Друкер выделял следующие направления инновационной деятельности:

Систематический поиск возможностей для инноваций
Создание организационной культуры, поощряющей инновации
Внедрение инноваций не только в продукты, но и в бизнес-процессы
Использование инноваций как инструмента для создания конкурентных преимуществ

Каждое подразделение компании должно осознать свою роль в инновационном процессе и стремиться использовать передовые достижения для улучшения своей деятельности, независимо от специфики направления — будь то продажи, бухгалтерский учет или управление персоналом.

Друкер рассказывает об истории универмага Macy’s в Нью-Йорке, где руководство долгое время фокусировалось на продаже модной одежды, игнорируя растущий интерес покупателей к бытовым товарам. Они относились к этому явлению как к чему-то второстепенному и незначительному — “неловкий успех”. Но как только продажа бытовых товаров была признана важной для ассортимента и имиджа магазина, компания начала вновь развиваться и добиваться успеха.

Исследования Друкера показали, что эффективное управление этими двумя функциями — маркетингом и инновациями — является ключом к долгосрочному успеху организации.

Как подход Друкера использовать в бизнес-психологии?

В консультировании бизнеса идеи Питера Друкера о целях бизнеса и его ключевых функциях используются как на этапе диагностики, так и для разработки стратегии внедрения изменения в компании. Например, понимание того, что клиент должен быть в центре всего, фокусируют бизнес-психолога на анализе того, как мышление собственника, внутренние бизнес-процессы и культура компании ориентированы на создание клиента и влияют на удовлетворение потребностей клиентов. Акцент на инновациях как методах совершенствования продуктов и услуг в сочетании с психологическим анализом команды может помочь в выявлении барьеров на пути нововведений и мотивировании сотрудников к активному участию в инновационных процессах. Мы можем оценивать релевантные компетенции сотрудников, такие как креативность и ориентация на результата, и предлагать программы по их развитию.

Таким образом, интеграция маркетинговых стратегий и инновационных подходов с психологическими аспектами управления поможет компании лучше реализовывать изменения и достигать лучших результатов.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров с квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.