Архивы Бизнес-психология

Нанимаю людей — результаты в 3 раза хуже. Как это остановить?

Сергей сидел в пустом офисе и смотрел на столы, где ещё недавно работала команда из 8 человек. Несколько менеджеров по продажам, технарей, специалисты по внедрению Bitrix24. Полтора года назад он был уверен: вот оно, масштабирование. Но что-то пошло не так.

Он нанял команду, выстроил процессы, делегировал задачи. Казалось, сейчас бизнес рванёт вперёд. А на деле:

«Не осилил. Всё рухнуло, влез в долги. Весь год всё это вытаскиваю. И теперь — страх нанимать команду», — говорит он сейчас.

Два года он не может пробить финансовый потолок. План был выйти на 3 миллиона выручки. Застрял на миллионе. Вдвоём с одним менеджером максимум делали 2 миллиона. Но дальше — стена.

Знакомо?

Бизнес растёт, но вы понимаете: дальше без команды не масштабироваться. Нанимаете людей. И начинается: либо они не справляются, либо результаты падают, либо вы опять всё тянете на себе.

И самое страшное — вы начинаете бояться нанимать снова.

Пять проблем найма, которые не дают расти

Давайте честно: проблема не в том, что «хороших специалистов нет на рынке». Проблема в том, что мы не умеем их распознавать.

Проблема №1: Парадокс найма — беру команду, результаты падают

Вот что происходит в реальности:

Сергей сам привлекает трафик. Когда он обрабатывает заявки вместе со своим постоянным менеджером — получается один результат. Стабильный, прогнозируемый.

Но когда он нанимает команду, чтобы масштабироваться, происходит странное:

«Тот трафик, который я умею привлекать, когда я его обрабатываю с моим менеджером — это один результат. Когда нанимаем людей — результат в три раза хуже»

В три раза хуже. Не чуть-чуть, а катастрофически.

Дилемма: либо гнать больше трафика на плохую команду (дорого и бессмысленно), либо найти тех, кто с тем же трафиком сделает хотя бы равноценный результат.

«Вот это такая вилка, которую я на протяжении двух лет не могу решить».

При этом у него есть всё: скрипты продаж, должностные обязанности, KPI, автоматизированная CRM. Он САМ учит отделы продаж у клиентов — и у них получаются крутые результаты.

А у себя — как «сапожник без сапог». Ничего не работает.

Почему? Потому что нанимает не тех.

Проблема №2: Не знаю, на что обращать внимание при найме

Вот как обычно происходит найм в малом и среднем бизнесе:

Приходит кандидат. Вроде более-менее окей. Что-то говорит про опыт. Резюме выглядит прилично. За рулём ездит, коммуникабельный.

— Ну, нормально, берём.

А дальше выясняется: что он РЕАЛЬНО умеет, как действует в сложных ситуациях, насколько ответственный — непонятно.

Роман, собственник строительного бизнеса, честно признаётся:

«Я не понимаю… Если бы я сейчас подбирал специалиста, на что бы я обращал внимание? И я не знаю, на что обращать внимание».

Это говорит человек с оборотами в сотни миллионов рублей.

Понимание приходит только через год-полтора проб и ошибок. Когда уже наступил на все грабли. Потерял деньги, время, нервы.

Каждый найм превращается в лотерею. Повезёт — не повезёт.

Проблема №3: Страх нанимать сильных людей

Это особенно актуально для молодых собственников или тех, кто переходит на новый уровень.

Представьте: вам 25 лет. Перед вами сидит кандидат на руководящую позицию. Ему 45. Опыт 20 лет. В прошлой компании зарабатывал 500-600 тысяч рублей. Уверен в себе. Знает своё дело.

И внутри возникает мысль: «Я могу, наверное, даже испугаться такого человека в какой-то степени».

Главный внутренний вопрос: «Смогу ли я оставаться в позиции лидера для него?«

Роман рассказывает про своего партнёра, который испугался сильного кандидата: «Он сказал, что мы не сможем им управлять. Но фактически он имел в виду, что тот не впишется в нашу бизнес-модель».

На самом деле — просто страх.

Результат: Нанимаем послабее. Безопаснее. Тех, кто не пугает. И получаем сотрудников, которые «ездят на шее», за которыми надо всё доделывать.

Проблема №4: Недооценивание себя → беру кого попало

Эта боль тесно связана с предыдущей, но она глубже.

«Когда я ищу человека, думаю: кого я найду, кто ко мне придёт? Есть какое-то недооценивание себя, это психологический момент», — говорит Роман.

Круг замыкается:

Боюсь, что никто хороший не придёт к нам
Беру первого попавшегося, кто согласился
Он оказывается некомпетентным
Боюсь его уволить — вдруг следующий будет ещё хуже?
Зависимость от некомпетентных людей
Снова недооцениваю себя при следующем найме

«Я сначала думаю, что не завишу от них, они мне нужны. Вот эти люди, которые не совсем компетентны. А потом, когда я ищу, думаю: кого я найду, кто ко мне придёт?»

Вместо того, чтобы оценивать кандидата, мы надеемся, что кандидат выберет нас.

Проблема №5: Нет времени на нормальный отбор

Звучит знакомо?

Куча задач. Все горят. Нет даже часа, чтобы приехать в офис и нормально провести собеседование. С дорогой теряется 2-3 часа минимум.

А тут ещё сроки поджимают. Клиент ждёт. Бригада стоит без работы. Деньги горят.

Мысль: «Блин, надо хоть кого-то взять, чтобы он хоть на этом фронте меня разгрузил немного».

«Не было совсем времени. Отсутствие времени и отсутствие опыта. И когда нет времени, ты такой: сроки поджимают, надо хоть кого-то взять», — объясняет Роман.

Результат: Берём кого попало. И получаем человека, который не разгружает, а создаёт ещё больше проблем.

Проблема №6: Цена ошибки в найме

Давайте посчитаем, во что обходится один неправильный найм:

Прямые потери:

3-5 зарплат на поиск, обучение, повторный найм
Затягивание сроков на проектах
Простой бригады или команды

«Я нанял не грамотного человека. Конечно же, это затягивание сроков. Это простой бригады, это потеря денег. Всё туда упирается. Потеря денег», — формулирует Роман.

Один неправильный найм = 300 000 — 1 500 000 рублей.

Но есть потери пострашнее:

«Это ограничивает в деньгах. Это ограничивает во власти. Это ограничивает в семейных отношениях, потому что ты тратишь энергию на эти истории, а жена говорит, что ей мало времени уделяется».

У Сергея на фоне провала с командой произошёл развод. Друзья забыты. Спорт забыт. Долги. Выгорание. Один переживает всё это.

Цена ошибки — это не только деньги. Это вся ваша жизнь.

Что обычно пробуют (и почему это не работает)

После провалов собственники начинают искать решение. И вот что обычно пробуют.

Способ №1: «Берём первого попавшегося, кто хоть как-то подходит»

Как это выглядит:

Заходит кандидат на собеседование. Харизматичный, уверенный в себе. Красиво рассказывает про свои достижения. Показывает впечатляющие цифры в резюме.

Времени на проверку нет — задачи горят. Да и зачем? Человек же производит отличное впечатление.

— Вроде ок. Берём!

«Что там по знаниям, что умеет, что знает, что делал раньше, кем работал, как работал — непонятно», — описывает Роман типичный процесс принятия решения.

Почему провал:

Через месяц выясняется: красиво говорить он умеет, а делать — нет. Конкретных навыков нет. Инициативы нет. Приходится всё объяснять, контролировать, доделывать.

Ты нанял на основе ВПЕЧАТЛЕНИЯ, а не реальных компетенций.

Вместо разгрузки — ещё больше работы. Опять всё на нас. Результаты команды падают в 3 раза. Деньги на зарплату уходят, отдачи нет.

Способ №2: «Боюсь нанимать сильнее себя — беру послабее»

Как это выглядит:

Приходит опытный кандидат. Сильное резюме. Работал в крупных компаниях. Зарабатывал 500-600 тысяч. Уверен в себе. Старше на 15-20 лет.

Внутри возникает дискомфорт: а справлюсь ли я? Смогу ли быть лидером для него?

Коллеги говорят: «Мне кажется, он нам не подходит. Мы не сможем им управлять».

Решение: берём того, кто послабее. Кто не пугает. С кем комфортнее.

Почему провал:

Слабый сотрудник не тянет. Нет инициативы. Нет самостоятельности. Приходится за него думать, решать, контролировать каждый шаг.

Фактически, он не разгружает, а «ездит на шее».

Бизнес не растёт. Ты опять в операционке. Масштабирование невозможно.

Способ №3: «Нанимаю дешёвого, чтобы хоть как-то разгрузиться»

Как это выглядит:

Логика простая: найму специалиста уровнем ниже, буду платить меньше. Он будет делать рутину, я займусь более важным. Научится в процессе.

Сергей пробовал: «Нанимал технаря, который дешевле меня, который бы не только настраивал Bitrix, но и согласовывал проекты. Одновременно я уходил в консалтинг, чтобы больше денег получить».

План выглядел логично.

Почему провал:

Технарь себя не окупил. Стали проблемы по проектам. Консалтинг не был так развит, чтобы самостоятельно вытаскивать финансы. Продажи упали, потому что Сергей занимался консалтингом или исправлял ошибки технаря. Получился ком. Консалтинг выбросил, начал технарем заниматься — и вот «я опять в этом капкане».

Опять в операционке. Опять всё сам. Только с дополнительными проблемами.

Способ №4: «Иду к психологу / на конференции — работаю над собой»

Как это выглядит:

Понимаешь, что проблема внутри. Идёшь к психологу. Прорабатываешь страх управления сильными людьми. В моменте помогает — чувствуешь комфорт, уверенность.

Или ходишь на бизнес-конференции. Нетворкинг. Кто-то говорит: «Надо управляющего партнера нанимать». Получаешь вдохновение.

Роман работал с психологом: «Мы поработали, и потом руководитель ко мне пришёл, я был уверен, что он мне нужен. Я почувствовал комфорт».

Почему провал:

Психолог помогает с эмоциями и установками. Но он не даёт ИНСТРУМЕНТ для оценки компетенций людей.

Конференции дают вдохновение, но не конкретику.

Сергей про конференции: «Пока не было выхлопа, кроме настроения. Раз пообщался с кем-то, вдохновился, проходит время — опять в той же точке».

Вдохновение без инструмента — это временный эффект.

Способ №5: «Не готов платить за профессиональный HR»

Как это выглядит:

Знаешь, что есть HR-агентства. Они могут взять подбор на себя. Найти, отфильтровать, привести готовых кандидатов.

Но внутренний барьер: «Почему-то я не готов платить деньги за эту историю. Не знаю почему», — говорит Роман.

Потом приходит осознание — и он смеётся: «Команда сильная поможет мне зарабатывать, а я не трачу деньги на то, чтобы собрать команду — поэтому теряю деньги только».

Почему провал:

Так и не делегируешь подбор. Экономишь на главном.

Продолжаешь либо брать первого попавшегося, либо вообще не нанимать.

Застреваешь на текущем уровне. Не растёшь.

Что объединяет все эти способы?

Отсутствие СИСТЕМЫ оценки людей.

Действуем наугад. По интуиции. По ощущениям. По впечатлению от собеседования.

Инструмента нет → результат случайный.

Один раз может повезти (как Роману с Геннадием), но понимание ЧТО сделал правильно приходит только через год-полтора.

А следующий найм — опять лотерея.

Решение: система вместо угадывания

Роман последнего человека нанимал по-другому.

Не просто провёл собеседование. Позвонил его прошлому работодателю. Специально подготовил вопросы. 3 часа общались.

«И в целом он меня убедил. Он грамотный», — вспоминает Роман.

Результат: «Когда бригада ко мне напрямую обращается, я говорю: вот Геннадий. Что вам скажет — делайте. Потом я просто проверю. Всё».

Полное доверие. Не нужно доделывать за ним. Не нужно контролировать каждый шаг.

Это и есть правильный найм.

Но вот проблема: «Понимание пришло только через год-полтора, фактически».

Роман нащупал правильный подход случайно. Метод сработал, но он был неосознанный.

Следующий найм — опять лотерея? Или всё-таки есть система?

Вопрос: Сколько денег, нервов, времени он сэкономил бы, если бы знал эту систему СРАЗУ?

Метод CBI — интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям (Competency-Based Interview, CBI) — это научно обоснованная система оценки людей, которая существует более 50 лет.

Её используют 74% иностранных компаний и 30-50% российских.

Ключевое отличие от обычного найма:

1. Обычное собеседование:

«Расскажите о себе»
«Почему хотите у нас работать?»
«Какой у вас опыт?»

→ Кандидат говорит то, что ты хочешь услышать. Красиво упаковывает себя.

2. Интервью по компетенциям:

«Приведите пример ситуации, когда вам пришлось принять сложное решение в условиях жёсткого дедлайна. Какие конкретно действия вы предприняли? Какой был результат?»
«Был ли у вас опыт, когда вы взяли на себя ответственность за задачу, которая не входила в ваши обязанности? Как вы приняли это решение? Что чувствовали при этом?»

→ Кандидат рассказывает КОНКРЕТНЫЕ истории из своего прошлого опыта.

Почему это работает:

Мы оцениваем не слова о себе, а РЕАЛЬНОЕ прошлое поведение. Кандидат не может подготовиться заранее — он не знает, какие именно ситуации мы спросим.

А мы видим, КАК он действовал в реальных рабочих ситуациях. Мы можем спрогнозировать, как он поведёт себя у нас в компании.

Научные данные подтверждают:

43-64% результативности сотрудника зависит от правильных компетенций (Korn Ferry, 2016)
Снижение текучести персонала на 20-30% при внедрении компетентностного подхода (Deloitte, 2020)
Сокращение времени найма на 20-40% (McKinsey, 2021)
Повышение точности прогноза успешности на 60-70%

Три моих кейса, которые доказывают: это работает

Кейс №1: Массовый найм курьеров

Сервис доставки столкнулся с проблемой: только 45% нанятых курьеров проходили испытательный срок. 55% увольнялись или их увольняли.

Каждый провал стоил 8 000 рублей только на обучение.

При плане нанять 200 человек в год потери составляли почти 900 000 рублей.

Решение. Внедрили интервью по 4 ключевым компетенциям:

Внимательность
Ответственность
Коммуникативные навыки
Техническая грамотность

Результат. Доля успешно проходящих испытательный срок выросла с 45% до 75%.

Экономия: 500 000 рублей в год.

Кейс №2: Микрофинансовая компания

Проблема: текучесть персонала 30-40% при среднерыночном показателе.

Решение. Интервью по компетенциям при массовом найме. Оценка по 4 компетенциям: ответственность, ориентация на результат, клиентоориентированность, командная работа.

Результат. Текучесть снизилась до рекордных 3-4%. В 10 раз ниже среднерыночного показателя.

Кейс №3: «Требовательный руководитель»

Руководитель искал «звезду продаж» на позицию операциониста (работа с документами и Excel).

Приходили квалифицированные кандидаты с опытом продаж — и быстро увольнялись. Им было скучно. Не та работа.

Решение. После тренинга по компетенциям руководитель проанализировал РЕАЛЬНЫЕ задачи должности. Понял, что ему нужен не продавец, а аккуратный исполнитель с вниманием к деталям.

Что дает навык интервью по компетенциям

Метод интервью по компетенциям решает все шесть проблем найма:

Проблема №1: «Результаты команды в 3 раза хуже» → Решение: нанимать тех, кто даст результат НЕ хуже твоего. Вы сможете оценить, как человек работает, ДО того, как его нанял.

Проблема №2: «Не знаю, на что обращать внимание» → Решение: чёткая система с готовыми вопросами и критериями оценки. Можно проводить оценку по универсальным компетенциям для любой должности.

Проблема №3: «Страх нанимать сильнее себя» → Решение: оценивать сильных кандидатов без страха, оценивая их по реальным компетенциям, а не за “заслуги”. Вы поймете, как выстраивать с ними отношения и оставаться лидером.

Проблема №4: «Недооценивание себя» → Решение: стать уверенным в найме. Знать, кого брать, ДО того, как сделаем офер. Перестать зависеть от лотереи «повезёт — не повезёт».

Проблема №5: «Нет времени на отбор» → Решение: экономить время. Структурированное интервью занимает 45-60 минут вместо 3 часов. И дает сокращение общего времени найма на 30-40%.

Проблема №6: «Цена ошибки 300К-1,5М» → Решение: компетентностный подход дает снижение ошибок найма на 60-70%. Экономия от 500 000 рублей в год только на текучести.

Бонусы:

Вы сможете нанимать БЕЗ HR-отдела или дополняя картинку от рекрутеров.
Быстро встраиваемый навык. Понимание приходит за 2 дня, а не через год-полтора
Следующий найм — не лотерея, а прогнозируемый результат
Освободите время и энергию для роста, а не «тушения пожаров»

Как развить навык интервью по компетенциям

Если вы хоть раз сталкивались с проблемами найма — смотрите в записи вебинар «Метод интервью по компетенциям: как за 30 минут оценить кандидата и отличить правду от красивых историй«.

На вебинаре мы разберём не только базу интервью по компетенциям, но и:

как увидеть за «гладким рассказом» реальный опыт или подмену понятий
как через 2-3 нестандартных вопроса протестировать неочевидные компетенции
какие приёмы оценки используют руководители из IT, консалтинга, продуктовых команд
как перестать опираться на интуицию и начать принимать решения осознанно

Вебинар основан на живых кейсах из найма, ошибках, которые дорого обошлись компаниям, и рабочих инструментах, которые можно внедрить сразу после просмотра.

Вы также получите бонус — чек-лист «5 ошибок интервьюера и как их избежать».

Посмотреть вебинар можно по ссылке. После регистрации к вам на почту придет письмо с доступом.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Почему ваши собеседования не работают (и это не вина кандидатов)

40% текучести. 4 новых сотрудника из 10 не проходят испытательный срок.
2 из них уходят сами. А мы — снова на HeadHunter. Снова обзвон, снова переписка, снова надежда, что «в этот раз повезёт», — примерно такой монолог часто можно услышать в среде HR.

Каждое собеседование — как мини-инвестиция. Мы тратим время, силы, объясняем одно и то же, верим, что этот кандидат — «тот самый». Но через месяц он исчезает. Молча. Или с сообщением в духе: «Спасибо, но это не моё». И всё начинается снова по кругу.

Мы же не просто хотим «закрыть вакансию».Мы хотим, чтобы человек вписался, прошёл испытательный срок, не подвёл команду, а руководство не косилось: «Опять не дожил до второго месяца?» И каждый раз, когда новый кандидат не оправдывает ожидания —мы чувствуем вину. Даже если никто её вслух не озвучивает.

Если посмотреть на процесс подбора в цифрах, то увидим:

25–40% — текучесть персонала по рынку в 2025 году.
27–32% — дефицит кадров по ключевым направлениям.
300 000 — 1 500 000 ₽ — цена одной ошибки в найме, если учесть: по мировым данным прямые затраты на замену одного сотрудника — от 50% до 400% годовой зарплаты сотрудника. Если взять минимальную зарплату в 50 000 рублей, то затраты на замену сотрудника составляют – (50 000 *12)* 50% = 300 000 рублей. При зарплате 100 000 руб. затраты составят уже 600 000 руб. и так далее.

Помимо прямых затрат существуют косвенные затраты:

Первые недели: продуктивность новичка 20-30%
Первый месяц: продуктивность 40-60%
3 месяца — средний срок окупаемости линейного персонала
6 месяцев — 1,5 года — точка безубыточности для руководителей и топ-менеджеров

А штатные сотрудники и руководитель тратят время на ответы на вопросы новичка, демонстрацию процессов, проверку работы и исправление ошибок.

До 6 месяцев в среднем уходит на полный цикл от подбора до выхода замены.
А значит всё это время бизнес теряет деньги. А HR теряет ресурс!

Последствия затяжного найма

Репутационные риски. Собственники и руководители не разбираются в тонкостях подбора — они видят, что «люди не держатся», и начинают сомневаться в вас.

Недоверие. Вместо диалога — контроль. Вместо партнёрства — давление. В итоге всё меньше пространства для инициативы.

Эффект домино. Один уходит, второй перегружается, третий не выдерживает. Команда начинает рассыпаться. Бизнес теряет управляемость.

Выгорание. Когда поиск не заканчивается — руки опускаются. Хочется всё бросить. Кажется, что ты ничего не решаешь.

3 опасных сценария найма

Можно говорить о 3 основных сценариях найма, которые вредят репутации HR.

Сценарий 1: «Токсичный руководитель». HR подбирает руководителя отдела, который на собеседовании производит отличное впечатление, но оказывается токсичным лидером.

Сценарий 2: «Массовый промах». HR быстро закрывает 10 вакансий, но 7 из 10 новичков не проходят испытательный срок.

Сценарий 3: «Плохой онбординг». HR подобрал отличного кандидата, но не обеспечил адаптацию. Сотрудник увольняется через 2 недели и пишет негативный отзыв.

И эти сценарии приводят к типичным обвинениям в адрес HR:

От руководства:

«Вы не можете нормально подбирать!»

Каждый второй увольняется
Мы тратим миллионы на ваши ошибки
Почему все время неподходящие люди?

«Вы не понимаете наш бизнес!»

Подбираете не тех специалистов
Не учитываете корпоративную культуру
Игнорируете требования отделов

«HR — это обуза, а не помощь!»

Только затраты, нет результата
Быстрее сами найдем через знакомых
Зачем вы вообще нужны?

От сотрудников:

«HR подсунули нам идиота!»

Теперь мы должны его работу делать
Он конфликтует со всеми
Почему вы его взяли?

«HR не заботятся о культуре!»

Набирают кого попало/по объявлению/с улицы
Не думают о команде
Только галочки ставят

От кандидатов (публично):

«Ужасный подбор в компании X!»

Обещали одно, реальность — другое
HR ввел в заблуждение
Не рекомендую эту компанию

Ошибки в найме имеют каскадный эффект и наносят удар по репутации HR с трёх сторон одновременно.

HR находится под перекрёстным огнём критики — руководство обвиняет в непрофессионализме и финансовых потерях, сотрудники жалуются на качество новичков, а кандидаты публично портят репутацию компании.

Критические точки провала:

Неправильная оценка кандидатов (особенно на руководящие позиции) → массовые увольнения и миллионные потери
Количество важнее качества → провал испытательного срока у большинства новичков
Отсутствие адаптации → негативные отзывы и падение employer brand

Но ведь найм — это не только про закрытие вакансии, но и про долгосрочную репутацию HR-функции в компании. Один неправильный подбор топ-менеджера или серия массовых промахов могут поставить под вопрос профессионализм всего HR-отдела, привести к финансовым потерям в миллионы рублей и на годы испортить репутацию компании как работодателя.

HR должен защищать свою репутацию и репутацию компании на всех этапах — от качественной оценки до полноценной адаптации, иначе цена ошибки будет критической.

Что обычно делает HR, чтобы справиться с проблемами в найме?

Три самых распространённых действия HR при проблемах с наймом:

1. Пересмотр текста вакансии и требований

Мы делаем описание более привлекательным и понятным, снижаем или корректируем завышенные требования, добавляем информацию о преимуществах работы в компании.

Недостатки такого решения:

Риск снижения планки качества — корректируя завышенные требования, можно привлечь менее квалифицированных кандидатов
«Приукрашивание» реальности — слишком привлекательное описание создаёт ложные ожидания, что приводит к разочарованию и быстрому увольнению
Поверхностное решение — не затрагивает реальные проблемы (токсичная культура, плохое руководство, нереальные KPI)
Эффект «красивой обёртки» — новые кандидаты приходят, но проблемы остаются те же

2. Расширение каналов поиска

Можно разместить вакансию на дополнительных площадках, активировать поиск в соцсетях и профессиональных сообществах, запустить реферальные программы (попросить сотрудников рекомендовать знакомых).

Но и у этого подхода есть риски и недостатки:

Рост количества, но не качества — больше откликов ≠ лучшие кандидаты
Перегрузка HR — сотни нерелевантных резюме, которые нужно просматривать
Размывание фокуса — вместо точечного поиска кандидата получается «массовая рассылка»
Реферальные программы могут дать сбой — сотрудники рекомендуют друзей без учёта компетенций («он хороший человек»)
Финансовые: оплата размещений на дополнительных площадках (от 20 000 до 200 000 ₽ в месяц)
Временные: обработка потока нерелевантных кандидатов (до 60% времени HR уходит впустую)
Реферальные бонусы: выплаты сотрудникам за рекомендации (30 000-150 000 ₽ на человека), при этом кандидат может не пройти испытательный срок

3. Пересмотр условий или компенсации

Мы анализируем рыночные зарплаты и корректируем оффер, добавляем бонусы или улучшаем пакет benefitов, предлагаем более гибкие условия работы (удалёнка, гибридный формат).

И этот подход имеет неблагоприятные последствия:

«Денежная ловушка» — привлекают кандидатов высокой зарплатой, но если культура/задачи не подходят, человек всё равно уйдёт
Дисбаланс в команде — новички получают больше, чем действующие сотрудники → демотивация и увольнения лояльных людей
Не решает корневую проблему — если проблема в токсичном руководителе или отсутствии развития, деньги не помогут
Краткосрочный эффект — через полгода кандидат всё равно уходит, если нет других мотивирующих факторов

А также издержки:

Прямые финансовые потери: повышение зарплат и бонусов на 20-40% от первоначального бюджета (миллионы в год для средней компании)
Скрытые издержки: необходимость индексации зарплат действующим сотрудникам (эффект домино)
Инфляция ожиданий: новые кандидаты требуют ещё больше, зная, что компания готова платить
Потеря лучших сотрудников: узнав, что новички зарабатывают больше, уходят ключевые специалисты

Главная проблема всех трёх подходов: они лечат симптомы, а не причину.

Ни один из этих методов не отвечает на критические вопросы:

Почему кандидаты отваливаются на испытательном сроке?
Почему команда жалуется на новичков?
Почему у компании токсичная репутация на рынке?

Реальные причины проблем найма часто глубже:

Отсутствие чёткой системы оценки компетенций
Плохая адаптация и онбординг
Токсичные руководители или культура
Нереалистичные ожидания от должности
Отсутствие обратной связи и развития

Итог: Типичные действия HR дают краткосрочный эффект, но без устранения системных проблем компания попадает в цикл «нанять → уволить → снова нанять», теряя деньги, время и репутацию.

Успешное решение проблем найма часто требует системного подхода: чёткого определения требований, вовлечения команды в процесс и использования структурированных методов оценки.

Решение через компетентностный подход

Системный структурированный подход в оценке и подборе персонала основан на компетенциях. Концепция компетентностного подхода заложена в работах Дэвида МакКлелланда еще в 1973 году и позднее развита Ричардом Бояцисом и Лайлом Спенсером. Она базируется на идее, что именно компетенции, а не IQ или академические достижения, являются ключевыми предикторами результативности деятельности. Компетенции представляют собой репертуар поведения, который позволяет некоторым людям лучше выполнять задачи, чем другим в аналогичных ситуациях.

Исследования это подтверждают:

43-64% результативности сотрудников напрямую зависит от правильных компетенций (Korn Ferry, 2016).
внедрение компетентностного подхода снижает текучесть персонала на 20-30% и сокращает время найма на 20-40%, повышая точность прогноза успешности кандидатов (Deloitte, 2020; McKinsey, 2021).

Кейсы, которые говорят сами за себя

За более чем 18 лет применения компетентностного подхода в работе HR и эксперта по оценке я видела, как он помогает решать сложные бизнес-задачи на практике.

Ниже мои кейсы:

Сервис доставки: только 45% кандидатов проходили испытательный срок. После внедрения компетентностного подхода этот показатель вырос до 75%, что позволило сэкономить 500 тысяч рублей в год еще до масштабирования компании.
Микрофинансовая компания: благодаря внедрению компетентностного подхода текучесть персонала снизилась до рекордных 3-4% при среднерыночном показателе 30-40%.
Транспортная компания: Ассессмент-центры стали дорогими и занимали много времени руководителей (целый день отрыва от работы). Внедрили комбинированный метод: автоматизированное тестирование + интервью по компетенциям. Результат: повышение точности оценки, рост доверия к HR-экспертизе, экономичная альтернатива ассессмент-центру.
Кейс «Требовательный руководитель»: Руководитель требовал найти «звезду продаж» на позицию операциониста (работа с документами и Excel). Квалифицированные кандидаты приходили и быстро увольнялись. После тренинга по компетенциям руководитель проанализировал реальные задачи должности, скорректировал требования, и вакансия закрылась подходящим кандидатом.

Почему интервью по компетенциям — лучший инструмент для оценки

Все дело в особенностях метода:

Он базируется на прошлом опыте, поэтому легко воспринимается кандидатом как разговор о работе
В интервью используются структурированные вопросы, что позволяет соотносить опыт кандидата с моделями эффективного поведения
Заранее определяется набор компетенций (от 3 до 8), можно варьировать время проведения

Цель интервью — сбор информации о действиях респондента на рабочем месте и его результативности.

Для успешного проведения достаточно овладеть двумя методами:

STAR (Situation-Target-Action-Result) — анализ конкретных ситуаций
«Воронка вопросов» — последовательное углубление в детали

На последнем этапе проведения интервью мы готовим отчет и даем обратную связь самому респонденту и его руководителю.

Ниже на картинке — пример отчета после интервью с оцифрованным результатом.

Детальный отчет по 1 компетенции может включать:

Компетенция “Ответственность за результат” — 1 балл:

Сильные стороны:

С энтузиазмом берется за сложные задачи
Стремится завершать начатое
Сохраняет высокую работоспособность при большой нагрузке
В целом соблюдает установленные договоренности

Зоны роста:

Нуждается во внешней мотивации при возникновении препятствий
Затрудняется определить зону своей ответственности
Склонен допускать ошибки, хотя быстро их исправляет

На основе данного отчета можно сделать оцифрованное заключение и предсказать вероятность эффективности кандидата в работе.

Как развить навык интервью по компетенциям?

Если Вы хоть раз сталкивались с проблемами найма — смотрите в записи вебинар «Метод интервью по компетенциям: как за 30 минут оценить кандидата и отличить правду от красивых историй».

Мы разберём не только базу интервью по компетенциям, но и:

как увидеть за «гладким рассказом» реальный опыт или подмену понятий
как через 2-3 нестандартных вопроса протестировать неочевидные компетенции
какие приёмы оценки используют руководители из IT, консалтинга, продуктовых команд
как перестать опираться на интуицию и начать принимать решения осознанно

Вебинар основан на живых кейсах из найма, ошибках, которые дорого обошлись компаниям, и рабочих инструментах, которые можно внедрить на следующий день.

Вы также получите бонус участника — чек-лист «5 ошибок интервьюера и как их избежать».

Посмотреть вебинар можно по ссылке. После регистрации к вам на почту придет письмо с доступом.

Приходите! Будет полезно!

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, HR с опытом более 18 лет, более 10000+ интервью, бизнес-психолог, коуч ICF, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».
Остались вопросы? Напишите автору.

Соединяя миры: как превратить гибридную команду в настоящую команду

Статья Академии Бизнес-Психологии о гибридной команде в организации и её эффетивности

После пандемии COVID-19 гибридная работа стала новой нормой для большинства компаний и не исчезнет. По последним исследованиям Antal Talent, большинство российских офисных сотрудников сейчас работают гибридно — 57% (сочетание дома и офиса), когда команда разделена между офисом и удаленкой.

В 2025 году, по мнению экспертов, гибридный и удалённый режимы работы сохранят востребованность из-за кадрового дефицита и рекордно низкой безработицы. И это неслучайно: 80,4% сотрудников оценивают гибридный или удалённый формат как комфортный, отмечая экономию времени и денег на дорогу, возможность гибкого графика и совмещения работы с путешествиями (опрос сотрудников «Точка»). Более того, гибридные сотрудники демонстрируют самую высокую вовлечённость — 51% (по сравнению с 44% офисных и 39% полностью удалённых) (PayCor, 2025).

Проблема не только в технических сложностях видеосвязи или планировании встреч. Главный вызов — создание единого командного духа, когда часть сотрудников физически присутствует в офисе, а часть работает удаленно. Особенно остро это проявляется во время общих совещаний. Недавнее исследование ученых из Дании и Австралии выявило критические точки, которые мешают гибридным командам работать как единое целое.

Скрытые барьеры гибридных команд

Неравный доступ к информации

Исследование показало, что одной из главных проблем гибридных команд является неравный доступ к неформальному общению. Когда участники встречи находятся в офисе, они могут легко перешептываться друг с другом, уточнять детали или делиться мнениями. Удаленные же сотрудники видят только официальную часть встречи и остаются в информационном вакууме.

«Когда мы участвуем в гибридных встречах удаленно, мы неоднократно сталкивались с общей проблемой, связанной со звуком. В частности, когда два человека ведут тихие разговоры [лично], становится все труднее понять их диалог [удаленно], потому что звуковое оборудование не справляется», — отмечает один из участников исследования.

Эта проблема создает асимметричные отношения между участниками команды, когда удаленные сотрудники автоматически получают меньше контекста и возможностей для влияния на решения.

Избыточные усилия для простого общения

Вторая критическая проблема связана с дополнительными усилиями, которые требуются для организации неформального общения в гибридной среде. Если в офисе достаточно просто наклониться к коллеге и что-то шепнуть, то для связи с удаленным участником нужно:

Написать сообщение в мессенджере
Дождаться, пока человек его прочитает
Убедиться, что контекст понят правильно
Получить ответ, который может прийти с опозданием

Участники исследования отмечали: «Когда мы пытаемся что-то описать через чат Teams, это занимает гораздо больше времени. Гораздо проще и эффективнее просто позвонить.»

Потеря общего контекста

В гибридных командах участники имеют лишь частичный доступ к общей картине происходящего. Удаленные сотрудники не видят реакций коллег в офисе, не могут оценить общее настроение или понять, кто готов к обсуждению, а кто занят. Офисные сотрудники, в свою очередь, часто забывают о удаленных коллегах при принятии спонтанных решений.

Технологический эксперимент: WhisperChannel

Для решения выявленных проблем исследователи разработали экспериментальную систему WhisperChannel, которая позволяет участникам гибридных встреч «шептать» друг другу независимо от физического расположения.

Как работает система

WhisperChannel представляет собой мобильное приложение, которое участники используют с наушниками во время встреч. Интерфейс показывает план помещения с расположением всех участников — как находящихся в офисе, так и удаленных.

Чтобы начать приватный разговор, достаточно нажать на аватар нужного человека и удерживать палец на экране — как в рации. Система автоматически устанавливает голосовую связь между участниками. При этом все остальные видят цветовые индикаторы, показывающие, кто с кем в данный момент разговаривает.

Результаты тестирования

Исследователи протестировали систему с тремя группами по четыре человека в каждой. Участники проводили имитированные гибридные встречи, где трое находились в офисе (двое рядом, один поодаль), а один подключался удаленно.

Положительные эффекты:

Удаленные участники почувствовали себя более включенными в командную работу
Сотрудники в офисе, сидящие далеко от других, также получили больше возможностей для общения
Голосовое общение оказалось быстрее и естественнее текстовых сообщений
Участники отметили «мгновенную коммуникацию» как ключевое преимущество

Выявленные ограничения:

Некоторые участники испытывали дискомфорт от того, что все видят их разговоры
Отсутствие визуального контакта затрудняло понимание реакций собеседника
Необходимость немедленного ответа создавала дополнительное давление
Технические проблемы (задержки сети, качество звука) влияли на пользовательский опыт

Практические решения для руководителей

Основываясь на результатах исследования, можно выделить конкретные стратегии для улучшения работы гибридных команд.

1. Создание равных возможностей участия

Назначьте «адвоката удаленных участников» — человека в офисе, который будет следить за тем, чтобы удаленные коллеги получали всю необходимую информацию и могли участвовать в обсуждениях наравне с остальными.

Внедрите правило озвучивания. Договоритесь, что все неформальные комментарии, жесты и реакции в офисе будут проговариваться вслух для удаленных участников.

Используйте смешанные breakout-комнаты, где офисные и удаленные сотрудники работают в малых группах через видеосвязь.

2. Снижение барьеров для общения

Настройте быстрые каналы связи. Создайте отдельные чаты или каналы в Slack/Teams специально для мгновенных вопросов во время встреч.

Внедрите голосовые сообщения вместо текстовых для срочной коммуникации — это быстрее и сохраняет больше контекста.

Используйте функции «поднять руку» и реакции в видеоконференциях, чтобы удаленные участники могли легко подавать сигналы.

3. Построение общего контекста

Инвестируйте в качественное оборудование. Хорошие камеры, микрофоны и акустика в переговорных — основа эффективной гибридной работы.

Проводите регулярные «температурные проверки» — спрашивайте удаленных участников, что они чувствуют себя исключенными и в каких ситуациях.

Установите второй экран в переговорной комнате специально для показа удаленных участников в большом размере.

4. Адаптация процессов управления

Пересмотрите формат встреч. Некоторые обсуждения лучше проводить полностью удаленно, чтобы все участники находились в равных условиях.

Внедрите асинхронные элементы — предварительную подготовку материалов, последующие обсуждения в чатах, совместное редактирование документов.

Обучите команду новым навыкам работы в гибридном формате — это отдельная компетенция, которую нужно развивать.

Культурные изменения: от технологий к мышлению

Технологические решения — лишь часть ответа. Главная задача руководителя — сформировать культуру инклюзивности, где каждый участник команды чувствует себя равноправным участником процесса.

Принципы инклюзивного лидерства

Презумпция равенства. По умолчанию считайте, что все участники должны иметь равный доступ к информации и возможность влиять на решения.
Активное включение. Не ждите, что удаленные сотрудники сами найдут способы включиться — создавайте для этого специальные возможности.
Постоянная адаптация. Регулярно получайте обратную связь от команды и корректируйте процессы на основе реального опыта.

Измерение успеха

Следите за следующими метриками:

Количество инициатив и идей, поступающих от удаленных сотрудников
Частота участия удаленных сотрудников в обсуждениях
Субъективные оценки включенности в команду (регулярные опросы)
Скорость принятия решений и качество коммуникации

Взгляд в будущее

Исследователи предполагают, что будущее за более сложными и продвинутыми решениями, которые будут комбинировать голосовую, текстовую и визуальную коммуникацию. Возможны интеграции с популярными платформами вроде Zoom или Teams, которые сделают инклюзивное общение естественной частью рабочего процесса.

Однако уже сегодня компании могут значительно улучшить работу гибридных команд, применяя принципы, выявленные в исследовании. Главное — понимать, что гибридная работа требует сознательного усилия по созданию равных возможностей для всех участников команды.

Заключение

Превращение гибридной команды в настоящую команду — это не только технологическая, но и культурная задача. Она требует переосмысления привычных процессов коммуникации и принятия сознательных решений по включению всех участников в командную работу.

Компании, которые научатся эффективно соединять офисный и удаленный миры, получат серьезное конкурентное преимущество. По данным исследований, правильно организованный гибридный график снижает текучесть кадров и повышает удовлетворённость сотрудников, особенно на руководящих позициях (Bloom, Han, Liang, 2024). Это означает доступ к более широкому пулу талантов (сотрудники готовы работать из любой точки), более высокую вовлечённость команды и снижение операционных расходов на офисные площади.

Гибридная модель работы — это реальность, которая останется с нами надолго. Время инвестировать в навыки эффективного управления такими командами — сейчас.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

100 квартир вместо грамот: как один жест изменил экосистему бизнеса

Статья Академии Бизнес-Психологии о Трансформация бизнеса через уникальные инициативы компании GALANZ Bottlers

«Я все еще не могу поверить, что теперь у меня будет свой дом», — сквозь слезы радости говорит Кулмайра Букирова, уборщица компании GALANZ Bottlers. Вместе с сыном, невесткой и четырьмя внуками они ютились в одной съемной комнате. А теперь у 65-летней пенсионерки есть собственная квартира.

В мае 2025 года компания GALANZ Bottlers реализовала беспрецедентную социальную инициативу: 100 сотрудников получили ключи от квартир в Алматы. Это не был спонтанный жест — идея созревала с 2024 года, и основатель компании Турсенгали Алагузов лично отбирал получателей по принципу многолетней преданности и реальной нуждаемости.

Масштабное безвозмездное дарение недвижимости сотрудникам — практически уникальный случай в современной корпоративной практике по мироваым стандартам. Если крупные компании вроде «Газпрома», «Лукойла» или «Сбера» предоставляют льготные кредиты или субсидии на жилье, то прямое вручение 100 квартир не имеет аналогов даже среди крупнейших корпораций.

Специальная комиссия выбрала тех, кто действительно нуждался в жилье. Большинство новоселов трудятся в компании более 20 лет — это водители, уборщицы, грузчики, технический персонал. Доля руководства составила не более 3-4%. Для многих из них это первая в жизни собственная квартира.

История, которая потрясла Казахстан

«Сегодня я пригласил вас, чтобы сказать спасибо за то, что вы вместе со мной столько лет. Вместе развиваем бизнес, создаем продукты, которые любят казахстанцы. Я хотел порадовать тех, кто был рядом все это время. Эти квартиры — мой способ отблагодарить вас. Все называют это «социальной ответственностью бизнеса», а для меня это зов сердца!»

Так обратился к своим сотрудникам Турсенгали Алагузов, основатель GALANZ Bottlers — компании, которая производит всеми любимый «Махі Чай». 100 сотрудников компании GALANZ bottlers стали обладателями собственных квартир. Причем никто из них до последнего не знал, что их ждет такой щедрый подарок.

Кулмайра Букирова, уборщица с многолетним стажем, не могла сдержать слез радости: «Я все еще не могу поверить, что теперь у меня будет свой дом.» Ее семья из шести человек ютилась в одной съемной комнате.

Рустам Абишев, региональный руководитель из Семея и отец четверых детей: «Меня вызвали под предлогом вручения грамоты, а когда услышал про квартиры, впал в счастливый шок. Многие прослезились.» Его семья жила в 40-метровой однушке.

Бухгалтер Айнур Молдаязова, работающая в компании с 2005 года: «Мы думали — грамоты, медали… А тут такое! Это первая моя собственная квартира.»

Системные эффекты: как квартиры изменили экосистему бизнеса

Такой жест может показаться спонтанным порывом щедрости, но его влияние на бизнес оказалось многослойным и системным:

1. Революция в удержании сотрудников

Это один из самых мощных инструментов удержания ключевых работников. Сотрудник, получивший квартиру от компании, становится практически «неприкасаемым» для конкурентов — его жизненно важная потребность удовлетворена благодаря работодателю. Результат: снижение текучести кадров к нулю, сохранение уникальных компетенций и корпоративной памяти, формирование «ядра» абсолютно лояльных сотрудников.

2. Психологическое благополучие как драйвер продуктивности

Решение жилищного вопроса — колоссальный фактор снижения стресса. Сотрудники становятся более спокойными, сосредоточенными, их психологическое состояние кардинально улучшается. Практический результат: значительно меньше больничных, больше энергии и инициативы, улучшение климата в коллективе.

3. Взрывной рост организационной идентичности

Когда компания совершает столь значимый жест, сотрудники начинают по-настоящему ассоциировать себя с брендом, воспринимать его успехи и неудачи как свои собственные. Формируется корпоративная культура, основанная на доверии и взаимопомощи, появляются настоящие «амбассадоры бренда» внутри коллектива.

4. Феномен потребительской лояльности

Реакция казахстанцев превзошла все ожидания. В социальных сетях началась настоящая волна поддержки: люди сознательно выбирали «Махі Чай» вместо конкурентов, чтобы поддержать компанию, которая так заботится о своих сотрудниках. Это органичный маркетинг, который невозможно купить за деньги. Комментарии можно почитать в постах (запрещенная в РФ организация, признанная экстремистской) по ссылке.

5. Мощнейший PR-эффект и медиавирусность

История облетела все казахстанские СМИ и социальные сети. Компания получила миллионы просмотров, упоминаний и позитивного контента абсолютно бесплатно. Стоимость такой рекламной кампании составила бы сотни тысяч долларов. Комментарии можно почитать в постах (запрещенная в РФ организация, признанная экстремистской) по ссылке.

6. Магнит для талантов

Такие кейсы становятся мощным магнитом для новых сотрудников. Компания воспринимается как заботливый и надежный работодатель, что особенно важно на рынке труда с высокой конкуренцией за кадры.

7. Внутренняя мотивация нового поколения

Молодые сотрудники начинают видеть ясную перспективу: «Если я буду работать здесь долго и честно — меня тоже могут поощрить». Это кардинально усиливает внутреннюю мотивацию и формирует долгосрочные карьерные планы в рамках компании.

8. Экономическая эффективность HR-процессов

Резко сокращается необходимость часто нанимать и обучать новых сотрудников, что экономит компании колоссальные ресурсы на рекрутинге, адаптации и развитии персонала.

9. Формирование социального капитала

Сотрудники, которым помогли решить одну из главных жизненных проблем, становятся благодарными не только компании, но и обществу в целом. Это укрепляет социальную стабильность и формирует мощный позитивный имидж бизнеса в глазах общественности.

Математика щедрости и возврата инвестиций

При средней стоимости квартиры в Алматы около $60,000, общие инвестиции составили примерно $6 миллионов. Но возврат инвестиций здесь измеряется не только в деньгах:

Сохранение 100 опытных сотрудников (экономия на найме и обучении — сотни тысяч долларов)
Рост производительности мотивированной команды (неизмеримо в краткосрочной перспективе)
Многомиллионный PR-эффект (эквивалент рекламного бюджета на годы вперед)
Укрепление рыночных позиций через органическую лояльность потребителей

Урок для бизнеса: синергия искренности и стратегии

История GALANZ Bottlers демонстрирует фундаментальный принцип: в эпоху, когда компании отчаянно борются за таланты, иногда один смелый, искренний жест стоит десятков дорогостоящих HR-программ.

Ключевой инсайт: когда генеральный директор говорит «это зов сердца», а не холодный расчет, это чувствуют все — и сотрудники, и клиенты, и общество. Но парадокс в том, что самые искренние жесты часто приносят наибольший бизнес-эффект.

Вручение квартир — это не просто материальная мотивация, но и стратегическая инвестиция в человеческий капитал, корпоративную культуру и устойчивое развитие бизнеса. Это создает мощный синергетический эффект: сотрудники становятся более лояльными, мотивированными и психологически благополучными, а компания — более привлекательной для клиентов, партнеров и будущих работников.

Секрет успеха оказался не в размере подарка, а в его искренности и адресности. Квартиры получили именно те, кто много лет строил бизнес своими руками — люди без громких должностей, но с огромной преданностью делу.

После этой истории кейс GALANZ Bottlers будет рассматриваться как пример нестандартного подхода к корпоративной социальной ответственности и мотивации персонала.

Станет ли кейс GALANZ Bottlers катализатором для других компаний, или это останется уникальным экспериментом одного дальновидного руководителя?

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Фото: Болат Айтмолда

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile-подход поможет минимизировать сопротивление сотрудников в условиях изменений

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» — Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
Работа Джона Коттера: В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству.

Причины проявления сопротивления:

Страх перед новым
Ощущение угрозы стабильности
Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления:

Поведенческие: саботаж, пассивность
Эмоциональные: тревога, раздражение
Рациональные: критика решений на основе фактов.

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
Смелость (ценность Agile)
Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры.

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

Awareness (Осознание необходимости):
Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
Desire (Желание участвовать):
Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
Knowledge (Знания):
Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам.
Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
Ability (Способность применять):
Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
Reinforcement (Закрепление):
Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов.

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы.

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции).
Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров).
Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация.
Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании).
Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).
Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки.
Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников).

Сила модели Коттера — акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями:

ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
Коттер обеспечивает стратегическую целостность
Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше
Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером.

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

провести ретроспективу текущих процессов,
опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
обозначить видение и стратегию изменений,
идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

проведение обучающие воркшовоп по Agile,
проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
консультации по проведению изменений,
диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.