7 актуальных трендов организационной психологии для построения компании-лидера рынка
В последние годы организационная психология начинает играть ключевую роль в формировании эффективных корпоративных культур и успешных бизнес-моделей. Это объясняется очевидной необходимостью адаптации к быстро меняющимся условиям работы и новым вызовам, с которыми сталкиваются как компании, так и их сотрудники.
Тренды, о которых будет далее идти речь, позволяют понять, как следует трансформировать подходы к управлению, чтобы обеспечить не только конкурентоспособность и лидерство на рынке, но и гармоничное развитие внутри организации.
Компании, которые игнорируют тренды, рискуют остаться в прошлом, отстав от своих более адаптивных конкурентов. Те компании, кто учитывает новые подходы в сфере организационной психологии, что могут создавать команды, способные эффективно справляться с вызовами времени и достигать поставленных целей.
7 трендов организационной психологии
За последние 2-3 года в организационной психологии наметилось несколько ключевых тенденций, отражающих меняющийся характер работы и меняющиеся приоритеты на рабочем месте.
Вот некоторые из наиболее значимых тенденций:
1. Удаленная и гибридная работа
Переход к удаленным и гибридным моделям работы стал одной из наиболее заметных тенденций последних лет. Организации сталкиваются с проблемами:
- Переосмысления опыта работы удаленных сотрудников.
- Разработки передовых методов управления гибридной рабочей силой.
- Совмещение совместной работы в офисе с гибкостью удаленной работы.
- Обеспечение равной поддержки и возможностей как для удаленных сотрудников, так и для сотрудников, работающих в офисе.
Если компания игнорирует переход на гибридные модели и требует от сотрудников постоянного присутствия в офисе, это может привести к недовольству сотрудников и их увольнению. Например, исследования показывают, что в ряде областей большинство сотрудников предпочитают гибкость в работе и готовы покинуть компанию, которая не предоставляет таких возможностей. Это может вызвать нехватку кадров и повлиять на продуктивность.
Как внедрить? Начать стоит с создания четкой политики управления гибридной рабочей силой, которая позволит сотрудникам эффективно работать как в офисе, так и удаленно. Очертите круг задач и функций, которые могут осуществляться удаленно. Применение инструментов для совместной работы и коммуникации удаленно станет ключевым этапом, способствующим поддержанию командного взаимодействия и повышению производительности.
2. Благополучие и психическое здоровье сотрудников
Благополучию и психическому здоровью сотрудников уделяется повышенное внимание:
- Организации перестраивают работу, чтобы активно заботиться о психическом здоровье сотрудников.
- Все больше внимания уделяется созданию психологически безопасной рабочей среды.
- Компании внедряют программы по охране психического здоровья и обеспечению баланса между работой и личной жизнью.
В организациях, которые не обращают внимания на психическое здоровье своих работников, может наблюдаться высокая текучесть кадров и снижающаяся вовлеченность. Например, плохо организованные рабочие процессы не способствуют созданию психологически безопасной среды, что повышает уровень выгорания и стресса. Это, в свою очередь, снижает мотивацию и производительность всех членов команды.
Организации, которые уже начали фокусироваться на благополучии сотрудников, отмечают снижение текучести кадров и улучшение командного климата.
Как внедрить? Проведите оценку благополучия и психическое здоровья сотрудников. Полученные показатели помогут понять, какие программы стоит внедрить в первую очередь, чтобы повысить уровень удовлетворенности работников и их продуктивность.
3. Разнообразие, равенство, инклюзивность и принадлежность (DEIB)
Инициативы DEIB получили значительное развитие:
- Организации выходят за рамки набора персонала с учетом многообразия и сосредотачиваются на создании инклюзивной среды.
- На рабочих местах уделяется больше внимания доступности, принадлежности и справедливости.
- Компании переосмысливают свою практику, чтобы продемонстрировать приверженность принципам DEIB.
Организации, не придерживающиеся принципов DEIB, рискуют образованием конфликтов внутри команды и потерей лучших специалистов с отличающимися взглядами. В случаях, когда сотрудники не видят возможности для роста и участия, это может привести к снижению их преданности компании и уменьшению инновационных идей.
Как внедрить? Начните с анализа существующей команды и выявления областей, где можно улучшить DEIB показатели. Это поможет создать более гармоничную атмосферу, где каждый сотрудник будет чувствовать свою ценность и значимость.
4. Кадровые решения, основанные на данных
Использование аналитики данных в сфере управления персоналом становится все более распространенным:
- Специалисты по управлению персоналом используют аналитические инструменты для получения информации о результатах работы и вовлеченности сотрудников.
- Принятие решений на основе данных становится нормой в практике управления персоналом.
- Организации используют данные для разработки стратегий управления талантами и поддержания здоровья организации.
Если компания не использует аналитику для принятия кадровых решений, она может упустить важные аспекты производительности своих сотрудников. Например, отсутствие анализа данных о вовлеченности сотрудников может мешать выявлению проблем внутри команды, что приведет к снижению эффективности работы и затратам на набор новых кадров.
Как внедрить? Начать стоит с определения ключевых показателей производительности и вовлеченности сотрудников, что позволит принимать обоснованные решения и оптимизировать кадровую политику. Затем разработать систему оценки и контроля показателей. Использование данных также поможет компании лучше понять потребности ее сотрудников и адаптировать свои инициативы под них.
5. Непрерывное обучение и развитие
Подчеркивается важность постоянного повышения квалификации:
- Организации внедряют культуру непрерывного обучения и развития.
- Все больше внимания уделяется предоставлению возможностей для повышения квалификации и переподготовки.
- Компании создают внутренние обучающие экосистемы, чтобы сотрудники были гибкими в условиях меняющихся требований к работе.
Организации, не предлагающие возможности для обучения и профессионального роста, могут столкнуться с дефицитом квалифицированных специалистов. Если сотрудники не видят перспективы развития, они могут уйти в другие компании, где им предоставляют больше возможностей, что создает потерю навыков и знаний, критически важных для бизнеса.
Как внедрить? Стартом может стать оценка компетенций сотрудников и создание онлайн-курсов или тренингов для их развития, чтобы дать возможность работникам развивать свои навыки в удобном для них формате. Это повышает лояльность и снижает вероятность ухода специалистов в другие компании.
Внедрение культуры постоянного обучения позволит не только повысить квалификацию сотрудников, но и создать атмосферу, способствующую инновациям, одной из двух ключевых функций успешного бизнеса по Питеру Друкеру.
6. Развитие лидерских качеств
Развитие лидерских качеств эволюционировало для решения новых задач:
- Растет понимание того, что эффективное лидерство требует иных навыков, чем считалось ранее.
- Организации предоставляют лидерам больше возможностей для развития и постоянного коучинга.
- Особое внимание уделяется развитию лидеров, которые могут эффективно управлять разнообразными, удаленными и гибридными командами.
Некачественное обучение и отсутствие коучинга лидеров, необходимых для управления разнообразными командами, может привести к неправильным решениям и кризисам в управлении. Например, лидеры, неспособные адаптироваться к новым условиям, будут слабо реагировать на изменения и не смогут создать позитивный климат в команде.
Как внедрить? Уделите внимание обучению и коучингу лидеров. Создайте модель компетенций для ваших лидеров и программы по их развитию с включением индивидуального коучинга, чтобы подчеркнуть важность эффективного управления и поддержки сотрудников. Это позволит наладить доверительные отношения в команде и внедрить новые подходы к управлению.
7. Экономическая неопределенность и поддержка сотрудников
Недавние экономические проблемы повлияли на организационную психологию:
- Организации изучают способы поддержки сотрудников, сталкивающихся с инфляцией и экономической неопределенностью.
- Основное внимание уделяется тому, чтобы помочь сотрудникам справиться с неожиданными увольнениями и опасениями рецессии.
- Компании переосмысливают свои подходы к обеспечению занятости и финансового благополучия сотрудников.
Неправильные стратегии в условиях экономической нестабильности могут угнетать сотрудников, вызывая трудности с эмоциональной и финансовой поддержкой. Работники, не получившие необходимой поддержки со стороны своих работодателей, могут выгореть из-за постоянного стресса или покинуть компанию, что повлечет за собой дополнительные затраты на найм и обучение новых кадров.
Как внедрить? Для поддержки сотрудников начните с проведения анонимного опроса, чтобы выявить их финансовые и эмоциональные проблемы, а затем разработайте программы финансовой помощи, развития стрессоустойчивости и жизнестойкости. Анализируйте кадровые риски и определите ключевые позиции, чтобы создать программу поддержки для уволившихся, включая помощь в трудоустройстве. Оцените финансовое состояние компании и разработайте планы управления ресурсами, снижая риски увольнений, например, через сокращение рабочей недели или перераспределение обязанностей.
Заключение
Вышеизложенные тенденции отражают сложный и меняющийся характер работы в последние годы, когда организации стремятся адаптироваться к новым реалиям, уделяя приоритетное внимание благополучию, развитию и эффективности сотрудников.
Каждый из этих трендов может стать отправной точкой для становления организации лидером рынка, создания более устойчивой и эффективной корпоративной культуры. Важно начать с тех изменений, которые помогут наилучшим образом удовлетворить потребности именно ваших сотрудников и реагировать на вызовы времени в вашей сфере.
Остались вопросы? Свяжитесь с автором статьи.
Автор статьи — Марина Некрестьянова, эксперт Академии Бизнес-Психологии, бизнес-психолог, коуч лидеров PCC ICF
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.
Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале
2 ключевые функции бизнеса по Питеру Друкеру
В управлении бизнесом упущение ключевых моментов может обернуться серьезными проблемами. Прежде чем что-то чинить или улучшать, важно разобраться в том, как все устроено. Поэтому глубокое понимание структуры бизнеса и процессов внутри него становится залогом повышения его эффективности как для собственников и ключевых сотрудников, так и для внешних управленческих консультантов.
Чтобы понять, что такое бизнес, необходимо определить его цель, которая по мнению Питера Друкера, отца современного менеджмента, выходит за рамки самой организации и сосредоточена в обществе.
Основная цель бизнеса — создание клиента.
Рынок формируется не только экономическими факторами, но и предприимчивостью. Именно предприниматели удовлетворяют потребности, которые изначально могут быть неосознаваемыми потребителем. Это происходит, когда предприниматель превращает теоретические потребности в реальный спрос через различные маркетинговые инструменты.
Клиент, в свою очередь, определяет форму и направление бизнеса, поскольку именно его готовность платить за продукт позволяет преобразовать ресурсы в материальные блага. Успех компании зависит не столько от качества производимого товара, сколько от того, что считает ценным сам клиент. Оптимизация бизнеса и его процветание основываются на понимании и удовлетворении потребностей потребителей.
В связи с этим можно выделить две ключевые функции бизнеса: маркетинг и инновация.
Маркетинг как функция бизнеса
Маркетинг — организация производства и сбыта продукции, основанная на изучении потребности рынка в товарах и услугах.
Уникальная функция, отличающая бизнес от других общественных организаций, таких как армия, государственный аппарат или система образования. Организации, активно использующие маркетинг для разработки и продажи продуктов, могут считаться бизнесом. Маркетинг охватывает весь бизнес, так как рассматривает все с точки зрения конечного результата, то есть удовлетворения клиента. Он должен пронизывать всю деятельность компании, в частности:
- Определять и понимать потребности клиентов
- Создавать продукты и услуги, удовлетворяющие эти потребности
- Формировать спрос на продукцию компании
Так, в прошлом веке инновационный маркетинг становится ключевым фактором расцвета экономической деятельности США. Предприниматели перешли от парадигмы “отдел продаж сбудет все, чтобы не произвели” к позиции “нужно производить то, в чем нуждается клиент”. Такие компании как General Electric интегрировали маркетинг на каждом этапе производственного цикла, начиная с разработки продукта и до его продажи, и достигли невероятных высот.
Другой пример — компания IBM, которая смогла адаптироваться к неожиданному успеху, когда обнаружила интерес к своим компьютерам со стороны бизнес-сектора. IBM первоначально разрабатывала компьютеры для научного сообщества, ожидая, что это будет их основной рынок. Но увидев интерес от бизнес-сектора, IBM оперативно отреагировала на этот новый тренд, переориентировав свои продукты и маркетинговые стратегии на бизнес-клиентов. А вследствие внедрила фокус на интегрированные решения: IBM сосредоточилась на предоставлении интегрированных бизнес-решений, объединяющих опыт компании в области решений, услуг, продуктов и технологий.
Инновации как функция бизнеса
Функция инновации представляет собой создание качественных и доступных продуктов для клиентов.
По мнению Питера Друкера, важно не только предлагать дешевые товары, но и постоянно совершенствовать их качество и функциональность, чтобы оставаться конкурентоспособными.
Инновации охватывают все аспекты бизнеса. Друкер выделял следующие направления инновационной деятельности:
- Систематический поиск возможностей для инноваций
- Создание организационной культуры, поощряющей инновации
- Внедрение инноваций не только в продукты, но и в бизнес-процессы
- Использование инноваций как инструмента для создания конкурентных преимуществ
Каждое подразделение компании должно осознать свою роль в инновационном процессе и стремиться использовать передовые достижения для улучшения своей деятельности, независимо от специфики направления — будь то продажи, бухгалтерский учет или управление персоналом.
Друкер рассказывает об истории универмага Macy’s в Нью-Йорке, где руководство долгое время фокусировалось на продаже модной одежды, игнорируя растущий интерес покупателей к бытовым товарам. Они относились к этому явлению как к чему-то второстепенному и незначительному — “неловкий успех”. Но как только продажа бытовых товаров была признана важной для ассортимента и имиджа магазина, компания начала вновь развиваться и добиваться успеха.
Исследования Друкера показали, что эффективное управление этими двумя функциями — маркетингом и инновациями — является ключом к долгосрочному успеху организации.
Как подход Друкера использовать в бизнес-психологии?
В консультировании бизнеса идеи Питера Друкера о целях бизнеса и его ключевых функциях используются как на этапе диагностики, так и для разработки стратегии внедрения изменения в компании. Например, понимание того, что клиент должен быть в центре всего, фокусируют бизнес-психолога на анализе того, как мышление собственника, внутренние бизнес-процессы и культура компании ориентированы на создание клиента и влияют на удовлетворение потребностей клиентов. Акцент на инновациях как методах совершенствования продуктов и услуг в сочетании с психологическим анализом команды может помочь в выявлении барьеров на пути нововведений и мотивировании сотрудников к активному участию в инновационных процессах. Мы можем оценивать релевантные компетенции сотрудников, такие как креативность и ориентация на результата, и предлагать программы по их развитию.
Таким образом, интеграция маркетинговых стратегий и инновационных подходов с психологическими аспектами управления поможет компании лучше реализовывать изменения и достигать лучших результатов.
Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров с квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.
Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале
В чем отличие Agile коучинга от командного коучинга?
Если вы не знакомы с терминами agile и коучинг, то одной статьи, скорее всего, не хватит, чтобы разложить все по полочкам. Но я постараюсь описать различия кратко и емко, чтобы было понятно даже тому, кто еще не сталкивался ни с одним из этих понятий.
Давайте вначале кратко определимся с терминами.
Agile коучинг
Agile — это философия мышления. Agile включает принципы и ценности, а также различные инструменты, фреймворки, методы и гибкие методологии (scrum, Kanban, LeSS и т.д.).
Если очень кратко Agile — это про управление рисками, гибкость и скорость. С помощью Agile вы будете стремиться делать именно то, что нужно рынку, делать это быстро и эффективно. Agile инструменты применимы как к одной команде, так и ко всей компании. Agile широко используется для гибкого управления проектами/продуктами.
Чтобы было больше представления о философии agile, я напомню о ценностях Аgile:
- Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
- Работающий продукт важнее документации.
- Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
- Готовность к изменениям важнее следованию первоначальному плану.
Agile говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика.
Больше о принципах Agile можно прочитать тут.
Agile применим там, где есть большая доля неопределенности, когда известные хорошие практики могут не приносить желаемый результат. По модели Кеневина, в разных системах мы должны действовать по-разному. Например, когда мы строим мост, мы знаем, как действовать, есть технологии — это, скорее всего, сложная система и здесь будут применимы хорошие практики. А вот, например, при создании нового ИТ продукта, мы можем сразу не знать, что именно будет востребовано рынком — это запутанная система, тут важно сначала провести эксперименты.
Agile применим именно в запутанных системах.


Agile коучингом можно назвать работу/взаимодействие agile коуча с командой, департаментом или в целом c компанией с целью непрерывного улучшения потока создания ценности для клиентов, снижая риски. Agile коуч может действовать в разных форматах: он может быть коучем, фасилитатором, учителем, консультантом.
Командный коучинг
В определении командного коучинга важны оба слова: и коучинг, и команда.
По официальному определению Международной Федерации коучинга, коучинг – это длящиеся партнерские отношения, которые помогают людям получить результаты в их жизни, карьере и бизнесе.
Коуч не дает советов, не консультирует и даже не предлагает решения. Коуч будет вашим партнером по размышлениям, поможет в рефлексии, задаст такие вопросы, которые продвинут вас к решению проблемы, заметит и вернет, что вы сами не замечаете.
Перейдем к команде. У команды в отличие от группы людей, есть или должна быть единая общая цель. Из всех определений командного коучинга, мне более близко то, которое дал Дэвид Клаттербак:
«Командный коучинг — помощь команде, используя рефлексию и диалог, призванная улучшить производительность и процессы».
Теперь мы знаем, что командный коучинг работает с командой, используя коучинговые компетенции, а также компетенции фасилитатора.
Какие задачи решают оба метода?
В целом, и agile коучинг и командный, на уровне команд могут решать одни и те же задачи:
- сформировать цели и миссию,
- наладить взаимодействие и процессы,
- помочь команде быть более эффективной,
- сплотить команду и т.д.
Но инструменты взаимодействия с командой будут разными.
В чем тогда разница?
Во-первых, в формате:
- командный коучинг это — коучинг плюс фасилитация, т.е. коуч будет работать вопросами, возвратами наблюдений и т.д.,
- а agile коучинг — консультирование, фасилитация и обучение.
Во-вторых, в сфере применения.
Важно, что Agile может быть применим не ко всем командам, а как писали ранее, к тем, которые действуют в запутанной среде, когда есть неопределенность и ранее известные решения уже не работают.
Решая проблему команды командный коуч будет исследовать проблематику вместе с командой, задавать им вопросы, будет способствовать развитию рефлексии и осознанности в команде; с помощью коучинга команда сама придет к решению своих задач. Не исключая, того что agile коуч тоже может обладать профессиональными коучинговыми компетенциями, он больше опирается в своей работе на инструменты и знания; он может непосредственно помогать настраивать в команде процессы, быть фасилитатором, консультантом.
Ниже краткая таблица, чтобы можно было быстро понять различия и сходства.


Что выбрать для своей команды?
Если ваша команда достаточно зрелая, готова открыто говорить, рефлексировать, обсуждать, договариваться и вы хотите сами найти то решение, которое подойдет именно вашей команде — выбирайте командный коучинг.
Если ваша команда недостаточно зрелая, если люди не готовы к открытым и даже уязвимым дискуссиям, и вы решаете задачу, связанную с недостаточной эффективностью, то agile коуч скорее всего вам поможет лучше.
Конечно, здесь нет одного правильного ответа, что вам выбрать. Скорее всего эффективными и полезными окажутся оба. Решать всегда вам.
Если вам сложно определить, какой инструмент подойдет, вы можете обратиться к эксперту, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или написать мне напрямую.
Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.
Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале
12 методов для внедрения изменений в организации
После этапа диагностики и формулирования гипотез, что важно изменить в организации, бизнес-психолог проектирует внедрение изменений, чтобы повлиять на ключевые факторы.
За годы развития бизнес-психологии сформировалось множество методов для внедрения изменений (или вмешательства) в организацию, направленные как на управленческие решения, так и на развивающие/обучающие.
Среди часто используемых методов или практических инструментов можно выделить:
- Консультирование — помощь в решение проблем заказчика на основе экспертного опыта консультанта, включающее определение и оценку проблем, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Виды — организационное, управленческое, по подбору персонала, карьерное и др.
- Корпоративный тренинг (бизнес-тренинг) — подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в данной организации с итоговой целью роста ее прибыли. Основной результат — дать участникам инструменты для успешной профессиональной деятельности.
- Коучинг — особый вид развивающей практики, партнёрский диалог, в котором независимый специалист — коуч, помогает человеку сформировать цели своего личного, делового и профессионального развития, раскрыть и мобилизовать свои возможности и ресурсы для их достижения (БРЭ, М. Кларин). Коуч фокусируется на организации процесса взаимодействия клиента с содержанием имеющегося у него опыта и приобретения нового опыта.
Среди специализаций для организаций выделяют коучинг высших руководителей, партнеров, лидеров, бизнес-коучинг, командный, групповой, теневой коучинг и др. - Фасилитация — выстраивание процесса группового обсуждения, подготовки и принятия решения для нахождения группой ответа на поставленные ей вопросы. Фасилитатор выступает не как эксперт, как организатор-помощник процессов поиска и выработки нового опыта.
- Стратегическая сессия — это форма групповой работы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.
- Бизнес-расстановки — метод, позволяющий выявить нарушения системных законов, обнаружить скрытые влияния и системные динамики и найти наилучшее решение для проблемы клиента. Основан на терапевтическом методе семейных расстановок, предложенном немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером.
- Игры — способ обучения, построенный на принципах состязательности и условности через создание определенных условий для достижения задач, моделирование игровой реальности со своими внутренними законами. В организационном контексте выделяют ролевые, имитационные, моделирующие игры.
- Наставничество — передача знаний, навыков, успешных моделей поведения от более опытного менее опытному. Бизнес-психолог редко становится сам наставником для кого-то из организации. Но он может сформировать систему наставничества в организации или запустить пилотный проект. Иногда в задачи наставников будут входить ещё социокультурная адаптация через трансляцию корпоративной культуры организации.
- Менторинг — это стратегическое партнёрство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти посредством обучения, диалога и ролевого моделирования. Менторинг в организационном контексте чаще используется для обозначения наставничества по отношению к руководителям. Отличается партнерством и большим спектром методов поддержки развития.
- Медиация — процесс, при котором незаинтересованный, беспристрастный специалист (медиатор) помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь его взаимоприемлемого урегулирования. Медиацию можно использовать как в разрешении конфликтов, так и ведение переговоров.
- Фокус-группа — метод сбора информации, изучения потребностей, мнений, позиций заинтересованных сторон, уровня подготовленности сотрудников для уточнения или проектирования шагов по внедрению изменений. Чаще всего этот метод используется на этапе подготовки, чтобы уточнить, как и какое именно решение внедрять.
- Семинары и курсы по развитию навыков для успешной профессиональной деятельности. Чаще используют для обучения сотрудников и создания единого информационного поля перед использованием других практических методов.
Эти методы и инструменты могут применяться как отдельно, так и в комбинации, в зависимости от конкретных задач и потребностей клиента или организации.
Чем шире спектр методов у бизнес-психолога, тем шире спектр проблем, с которыми он может работать самостоятельно и реализовывать проекты полного цикла по сопровождению изменений в организациях.
Однако, стоить помнить, что один в поле не воин. Внедрение изменений в бизнес-психологии требует системного и целенаправленного подхода, а также активной поддержки руководства и участия сотрудников в процессе изменений. А для этого бизнес-психологу нужно владеть не только методами, но и развивать компетенции бизнес-психолога, в частности, уметь создавать и поддерживать доверительные отношения.
Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.