«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» — Джон Коттер
В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:
- Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
- Работа Джона Коттера: В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.
Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.
Понимание сопротивления изменениям
В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?
Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству.
Причины проявления сопротивления:
- Страх перед новым
- Ощущение угрозы стабильности
- Непонимание целей изменений и др.
Формы проявления:
- Поведенческие: саботаж, пассивность
- Эмоциональные: тревога, раздражение
- Рациональные: критика решений на основе фактов.
Agile-подход к управлению изменениями
Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.
- Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
- Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
- Смелость (ценность Agile)
- Быстрая обратная связь и адаптация
Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.
ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями
Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры.
Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:
- Awareness (Осознание необходимости):
Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании. - Desire (Желание участвовать):
Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников. - Knowledge (Знания):
Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам.
Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство. - Ability (Способность применять):
Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь. - Reinforcement (Закрепление):
Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов.
Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.
8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям
Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы.
Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:
- Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции).
- Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров).
- Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация.
- Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании).
- Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
- Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).
- Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки.
- Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников).
Сила модели Коттера — акцент на системности и долгосрочной трансформации.
Комбинация моделей
ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями:
- ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
- Коттер обеспечивает стратегическую целостность
- Agile дает гибкость и скорость
Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.
Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)
В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.
Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.
Как думаете, что он сделал не правильно?
Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:
- Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
- Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
- Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
- Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше
- Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
- Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.
А теперь как надо
В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером.
Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.
Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».
1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.
2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.
Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.
3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и практикам (Agile for Leaders)
4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.
Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд и минимизировало сопротивления сотрудников.
И в заключение
Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:
- провести ретроспективу текущих процессов,
- опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
- обозначить видение и стратегию изменений,
- идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.
Чем мы можем помочь в рамках этой темы:
- проведение обучающие воркшовоп по Agile,
- проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
- консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
- проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
- консультации по проведению изменений,
- диагностика системных проблем периметра.
Если у вас остались вопросы, напишите автору.
Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
