Руководитель, который «попутал» роль. Случай из практики бизнес-коуча

Как часто вы задаете себе вопрос «из какой роли я сейчас делаю то, что делаю?»

Кажется, если вы руководитель, то роль одна. Но практика показывает другую картину.

Потому что руководитель человек. А в каждом из нас уживаются не только десятки социальных ролей, но и наши внутренние части со своими потребностями и хотелками.

В моей практике был клиент. Руководитель. Не «новичок» в этой позиции, но новичок в новой для него компании.

А вместе с компанией случилась и команда, которая досталась «по наследству». И наследство было скорее про долги, чем про сундук с золотом.

Мы начали совместную работу спустя три месяца с момента прихода в компанию «Х».

Много сил, времени и энергии уходило не столько на выстраивание новых процессов, сколько на борьбу с рядом сотрудников. Осложняло этот кейс ряд условий, из-за которых нельзя было взять и поменять часть команды на «раз, два, три»

А значит в этот переходный период надо было как-то иначе выстраивать взаимодействие и решать возникающие конфликты, которые сильно мешали.

И это было частью основного запроса, над которым мы работали.

На одной из сессий, когда клиент мне описывал конфликтную ситуацию с этим самым сотрудником, я спросила: «И что вы сделали, когда это услышали?». Клиент описал свои мысли, чувства и само собой действия.

Тогда состоялся диалог:

Коуч: «Из какой роли вы так отреагировали?»
Повисла тишина
Клиент: «Кажется это роль бунтаря. Я как будто встал на уровень с сотрудником и начал что-то доказывать»
Коуч: «Как бы вы действовали в этой же ситуации из роли руководителя?»
Улыбка на той стороне экрана
Клиент: «Я бы озвучил правила, которые есть. И дал бы понять, что сейчас они работают именно так»
Коуч: «Как разворачивался бы конфликт из роли руководителя?»
Клиент: «Никак. С этим сотрудником так бы сработало. Тогда конфликт исчерпан. Правила ясны. Это чертовски бы сэкономило время и нервы»
Коуч: «Насколько вас это бы продвинуло к вашей долгосрочной цели?»
Клиент: «Точно продвинуло. С этим сотрудником мы все равно расстанемся. Вопрос времени. А время ценный ресурс и я его сэкономил бы»

Смотрите как интересно. Один и тот же сотрудник, один и тот же руководитель. Разница лишь в том, из какой роли мы думаем и делаем.

Из роли руководителя, коим он и является для своего сотрудника, конфликт заканчивается за минуту. Бережет силы клиента и точно работает на долгосрочную цель.

Очень простой вопрос.

Важный вопрос, который помогает вовремя остановиться и вспомнить о своем намерении и роли, из который мы хотим действовать.

Авторы статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале