Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность

В эпоху непрерывных трансформаций и турбулентной рыночной реальности стратегические сессии превратились в модный корпоративный ритуал. Компании собирают команды, арендуют конференц-залы, создают презентации, но парадокс заключается в том, что чем чаще проводятся эти мероприятия, тем скептичнее становится отношение к их реальной эффективности.

Стратегическая сессия — это не просто встреча или бизнес-тренинг. Это попытка заглянуть за горизонт текущей операционной деятельности, переосмыслить траекторию развития компании и создать дорожную карту изменений. Однако на практике большинство сессий превращаются в формальность, не несущую никакой реальной ценности.

В этой статье я собрала системные ошибки, которые последовательно убивают потенциал стратегических сессий. Эти ошибки настолько типичны, что становятся почти неизбежными для организаций, не понимающих глубинной механики стратегического планирования.

Ниже 10 ошибок стратегических сессий и рекомендации по их устранению.

1. Отсутствие четкой цели и результата

Стратегические сессии часто напоминают путешествие без точки назначения — команда движется, но не понимает маршрута. Руководители собирают сотрудников, не имея внятного представления о конечной цели, что превращает потенциально мощный инструмент развития в бессмысленную “говорильню”.

Проблема кроется в размытости формулировок и невозможности измерить реальный результат. Участники тратят часы на дискуссии, которые не имеют практической ценности, подменяя стратегическое планирование интеллектуальными упражнениями. Они говорят о глобальных целях, не разбивая их на конкретные, достижимые задачи.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо радикально изменить подход к подготовке и проведению сессии. Еще до начала встречи нужно максимально четко сформулировать цель, создать измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) и согласовать ожидания со всеми участниками. 

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии понимал не только «что» обсуждаете, но и «зачем» и «какой конкретный результат должны получить». Цель должна быть настолько прозрачной, чтобы ее можно было описать одним емким предложением и измерить через конкретные метрики.

2. Неправильный состав участников

Стратегическая сессия — это не массовое мероприятие, где количество важнее качества. Слишком часто руководители превращают встречу в многолюдный съезд, забывая, что эффективность определяется не числом присутствующих, а глубиной их экспертизы и способностью генерировать действенные идеи.

Основная ловушка кроется в дисбалансе компетенций и участников. Компании либо перегружают сессию второстепенными сотрудниками, которые не могут принимать стратегические решения, либо, наоборот, исключают ключевых игроков, чей опыт критически важен для понимания текущей ситуации.

Идеальный состав участников — это баланс между стратегическим видением топ-менеджмента и глубоким операционным пониманием сотрудников, работающих «в полях”, но при этом быть лицом принимающим решение. Каждый приглашенный должен привносить уникальную ценность, дополнять общую картину и быть способным влиять на последующие решения.

Критически важно помнить, что размер группы — это не просто количественный, но и качественный параметр. Психологи и эксперты по групповой динамике давно доказали: оптимальный размер группы для стратегической сессии — 7-9 человек. Больше — и начинается распыление ответственности, меньше — и теряется многогранность экспертного мнения.

3. Формальный подход руководства

Стратегическая сессия — это не площадка для демонстрации административного ресурса, а инструмент коллективного разума. Однако руководители зачастую превращают встречу в имитацию диалога, занимая позицию жесткого контроля вместо фасилитации и раскрытия потенциала команды.

Формальный подход убивает саму суть стратегических сессий. Когда первое лицо присутствует номинально, проверяя почту или давая директивные указания, создается атмосфера незаинтересованности и неискренности. Сотрудники перестают высказывать свои мысли, генерировать нестандартные идеи, боясь показаться некомпетентными или услышать категоричную критику.

Истинное лидерство — это умение создать психологически безопасное пространство, где каждый участник чувствует себя услышанным и способным внести вклад в развитие компании. Руководитель должен стать участником наравне с другими, а не надзирателем или пассивным наблюдателем.

Подробнее о роли лидера в стратегическом планировании читайте в статье “Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним.

4. Слабая подготовка к сессии

Стратегическая сессия начинается задолго до самой встречи. Отсутствие серьезной аналитической подготовки превращает сессию в импровизированный мозговой штурм без фундаментальной основы. Команды часто совершают ошибку, не уделяя должного внимания предварительному анализу.

Качественная подготовка — это не просто набор презентационных слайдов, но глубокое погружение в контекст: анализ рыночных тенденций, внутренних метрик, конкурентной среды. Участники должны получить аналитические материалы заранее, иметь возможность их проработать и прийти на сессию с осмысленными гипотезами.

5. Отсутствие механизмов реализации

Стратегия, не подкрепленная механизмами реализации, подобна красивой картинке без возможности воплощения. Слишком часто компании создают масштабные презентации и амбициозные планы, которые так и остаются на уровне благих намерений.

Воплощение в жизнь — это критически важная часть стратегического процесса. Необходимо создать детальную дорожную карту с конкретными шагами, ответственными и измеримыми результатами. Каждая идея должна быть трансформирована в план с четкими временными рамками.

6. Низкая корпоративная культура

Стратегическая сессия — лакмусовая бумажка корпоративной зрелости. Низкий уровень корпоративной культуры проявляется в неспособности команды к конструктивному диалогу, страхе открытой коммуникации и деструктивных паттернах взаимодействия.

Развитая корпоративная культура предполагает психологическую безопасность, где каждый может высказать критическую точку зрения без риска быть осмеянным или наказанным. Это требует целенаправленной работы по развитию навыков фасилитации, эмоционального интеллекта и командной коммуникации.

7. Игнорирование текущих проблем

Попытка построить стратегию, игнорируя существующие проблемы, подобна лечению симптомов без диагностики основной болезни. Компании часто впадают в иллюзию благополучия, замалчивая реальные проблемы и создавая нереалистичные прогнозы.

Честный аудит — основа любой эффективной стратегии. Необходимо создать механизмы, позволяющие выявлять и открыто обсуждать болезненные вопросы, с которыми сталкивается организация.

8. Неудачный выбор времени и формата

Место и время проведения стратегической сессии — не административная деталь, а важный фактор продуктивности. Неподходящее пространство убивает креативность и снижает вовлеченность участников быстрее, чем кажется.

Идеальный формат — это баланс между комфортом, минимизацией отвлекающих факторов и созданием атмосферы, располагающей к стратегическому мышлению. Выездные сессии, нейтральные пространства, блокировка внешних коммуникаций — инструменты повышения фокуса и качества генерируемых идей.

9. Отсутствие внешней экспертизы

Операционная слепота — роковая ошибка стратегического планирования. Замкнувшись на внутренних процессах, компании рискуют потерять контекст рыночных изменений, упустить новые возможности и инсайты.

Привлечение внешних экспертов — это не просто дань консалтинговой моде, но возможность получить свежий взгляд с лучшими практиками и системное понимание трендов.

10. Непроработанность рисков

Чрезмерный оптимизм — враг стратегических сессий. Линейный взгляд на развитие без проработки альтернативных сценариев обрекает компанию на стратегическую уязвимость.

Многовариантное прогнозирование, создание планов антикризисных мероприятий, понимание потенциальных сценариев «что, если» — обязательное условие любой серьезной стратегической сессии.

Заключение

Стратегическая сессия — не разовое мероприятие, а инструмент постоянной трансформации. Избегая описанных ошибок, вы сможете превратить формальную встречу в драйвер реальных изменений.

Успешная стратегия — это живой организм, требующий постоянной настройки и адаптации. Слишком многие компании воспринимают стратегическую сессию как одноразовое мероприятие, забывая, что успешная стратегия — это непрерывный диалог, адаптация и готовность меняться.

Готовы ли вы по-новому взглянуть на процесс стратегического планирования?

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Команда на паузе: как скорость лидера определяет темп всей команды. Кейс из практики командного коуча

В этой статье мы рассмотрим кейс кросс-функциональной команды, состоящей из десяти высококлассных лидеров. Каждый из них, работая над общими ОКР (целями и ключевыми результатами), отчитывался перед своим непосредственным руководителем. Отсутствие горизонтальных коммуникаций, сводящееся к формальным встречам, привело к ограниченному взаимодействию и недоверию между членами команды.

Проблема

Двое лидеров, осознавая дисфункциональность команды, обратились к коучам с просьбой наладить взаимодействие и повысить вовлеченность в общий проект. Несмотря на явную недосогласованность между лидерами, они отказались обсуждать ее, считая первоочередной задачей налаживание взаимодействия в команде.

Индивидуальные интервью

Разговоры с каждым членом команды выявили многочисленные безуспешные попытки наладить взаимодействие. Члены команды хотели работать более слаженно, но утратили веру в изменения.

Командная сессия

Начавшись с традиционных вводных слов от лидеров, сессия сразу продемонстрировала разрыв в коммуникации. Высказывание одного лидера было встречено фразой второго лидера: «Я не совсем согласен…».  Первая часть встречи прошла в атмосфере скованности и недоверия к коучам и друг другу. 

Коучи были вынуждены выводить команду на разговор через прямую коммуникацию и возврат наблюдений, которые звучали часто не очень приятно для участников. Но это помогло вывести команду на открытый диалог, и вторая часть сессии прошла в другой атмосфере. Участники активно включились и, как часто бывает, удивились сходству своих взглядов и видения проблем.

После открытой и довольно жаркой дискуссии, в конце встречи команда наметила конкретные шаги для улучшения взаимодействия, выражая желание продолжить работу в этом направлении. 

Полтора месяца спустя 

Коучи вернулись, чтобы оценить прогресс команды. Лидеры сообщили, что встречи, инициированные участниками, планируются, но у них в приоритете сейчас не развитие этой команды. Под давлением новых задач фокус лидеров сместился, и импульс, возникший на сессии, был утрачен.

Вывод

  • Команда, в большинстве случаев, действительно стремится к комфортной и продуктивной атмосфере.
  • Лидер играет ключевую роль в поддержании зарождающихся инициатив и интереса. 
  • Несогласованность на уровне лидеров, даже без открытого конфликта, негативно сказывается на команде и ее результатах.
  • Если лидер не поддерживает процесс изменений, он затухает, даже при готовности команды. Команда движется со скоростью лидера – без его активной позиции и создания условий для взаимодействия, она либо остановится, либо будет тратить время на внутренние барьеры.

Совет для лидеров

Если вы замечаете, что команда не двигается к цели или отсутствует командный дух, спросите себя: «А задаю ли я тренд? Вношу ли я вклад в то, чтобы поддерживать импульс изменений?»

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи: Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии, и Екатерина Деревяшкина, командный коуч

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

7 актуальных трендов организационной психологии для построения компании-лидера рынка

В последние годы организационная психология начинает играть ключевую роль в формировании эффективных корпоративных культур и успешных бизнес-моделей. Это объясняется очевидной необходимостью адаптации к быстро меняющимся условиям работы и новым вызовам, с которыми сталкиваются как компании, так и их сотрудники.

Тренды, о которых будет далее идти речь, позволяют понять, как следует трансформировать подходы к управлению, чтобы обеспечить не только конкурентоспособность и лидерство на рынке, но и гармоничное развитие внутри организации. 

Компании, которые игнорируют тренды, рискуют остаться в прошлом, отстав от своих более адаптивных конкурентов.  Те компании, кто учитывает новые подходы в сфере организационной психологии, что могут создавать команды, способные эффективно справляться с вызовами времени и достигать поставленных целей.

7 трендов организационной психологии

За последние 2-3 года в организационной психологии наметилось несколько ключевых тенденций, отражающих меняющийся характер работы и меняющиеся приоритеты на рабочем месте.

Вот некоторые из наиболее значимых тенденций:

1. Удаленная и гибридная работа

Переход к удаленным и гибридным моделям работы стал одной из наиболее заметных тенденций последних лет. Организации сталкиваются с проблемами:

  • Переосмысления опыта работы удаленных сотрудников.
  • Разработки передовых методов управления гибридной рабочей силой.
  • Совмещение совместной работы в офисе с гибкостью удаленной работы.
  • Обеспечение равной поддержки и возможностей как для удаленных сотрудников, так и для сотрудников, работающих в офисе.

Если компания игнорирует переход на гибридные модели и требует от сотрудников постоянного присутствия в офисе, это может привести к недовольству сотрудников и их увольнению. Например, исследования показывают, что в ряде областей большинство сотрудников предпочитают гибкость в работе и готовы покинуть компанию, которая не предоставляет таких возможностей. Это может вызвать нехватку кадров и повлиять на продуктивность.

Как внедрить? Начать стоит с создания четкой политики управления гибридной рабочей силой, которая позволит сотрудникам эффективно работать как в офисе, так и удаленно. Очертите круг задач и функций, которые могут осуществляться удаленно. Применение инструментов для совместной работы и коммуникации удаленно станет ключевым этапом, способствующим поддержанию командного взаимодействия и повышению производительности.

2. Благополучие и психическое здоровье сотрудников

Благополучию и психическому здоровью сотрудников уделяется повышенное внимание:

  • Организации перестраивают работу, чтобы активно заботиться о психическом здоровье сотрудников.
  • Все больше внимания уделяется созданию психологически безопасной рабочей среды.
  • Компании внедряют программы по охране психического здоровья и обеспечению баланса между работой и личной жизнью.

В организациях, которые не обращают внимания на психическое здоровье своих работников, может наблюдаться высокая текучесть кадров и снижающаяся вовлеченность. Например, плохо организованные рабочие процессы не способствуют созданию психологически безопасной среды, что повышает уровень выгорания и стресса. Это, в свою очередь, снижает мотивацию и производительность всех членов команды.

Организации, которые уже начали фокусироваться на благополучии сотрудников, отмечают снижение текучести кадров и улучшение командного климата.

Как внедрить? Проведите оценку благополучия и психическое здоровья сотрудников. Полученные показатели помогут понять, какие программы стоит внедрить в первую очередь, чтобы повысить уровень удовлетворенности работников и их продуктивность.

3. Разнообразие, равенство, инклюзивность и принадлежность (DEIB)

Инициативы DEIB получили значительное развитие:

  • Организации выходят за рамки набора персонала с учетом многообразия и сосредотачиваются на создании инклюзивной среды.
  • На рабочих местах уделяется больше внимания доступности, принадлежности и справедливости.
  • Компании переосмысливают свою практику, чтобы продемонстрировать приверженность принципам DEIB.

Организации, не придерживающиеся принципов DEIB, рискуют образованием конфликтов внутри команды и потерей лучших специалистов с отличающимися  взглядами. В случаях, когда сотрудники не видят возможности для роста и участия, это может привести к снижению их преданности компании и уменьшению инновационных идей.

Как внедрить? Начните с анализа существующей команды и выявления областей, где можно улучшить DEIB показатели. Это поможет создать более гармоничную атмосферу, где каждый сотрудник будет чувствовать свою ценность и значимость.

4. Кадровые решения, основанные на данных

Использование аналитики данных в сфере управления персоналом становится все более распространенным:

  • Специалисты по управлению персоналом используют аналитические инструменты для получения информации о результатах работы и вовлеченности сотрудников.
  • Принятие решений на основе данных становится нормой в практике управления персоналом.
  • Организации используют данные для разработки стратегий управления талантами и поддержания здоровья организации.

Если компания не использует аналитику для принятия кадровых решений, она может упустить важные аспекты производительности своих сотрудников. Например, отсутствие анализа данных о вовлеченности сотрудников может мешать выявлению проблем внутри команды, что приведет к снижению эффективности работы и затратам на набор новых кадров.

Как внедрить? Начать стоит с определения ключевых показателей производительности и вовлеченности сотрудников, что позволит принимать обоснованные решения и оптимизировать кадровую политику. Затем разработать систему оценки и контроля показателей. Использование данных также поможет компании лучше понять потребности ее сотрудников и адаптировать свои инициативы под них.

5. Непрерывное обучение и развитие

Подчеркивается важность постоянного повышения квалификации:

  • Организации внедряют культуру непрерывного обучения и развития.
  • Все больше внимания уделяется предоставлению возможностей для повышения квалификации и переподготовки.
  • Компании создают внутренние обучающие экосистемы, чтобы сотрудники были гибкими в условиях меняющихся требований к работе.

Организации, не предлагающие возможности для обучения и профессионального роста, могут столкнуться с дефицитом квалифицированных специалистов. Если сотрудники не видят перспективы развития, они могут уйти в другие компании, где им предоставляют больше возможностей, что создает потерю навыков и знаний, критически важных для бизнеса.

Как внедрить? Стартом может стать оценка компетенций сотрудников и создание онлайн-курсов или тренингов для их развития, чтобы дать возможность работникам развивать свои навыки в удобном для них формате. Это повышает лояльность и снижает вероятность ухода специалистов в другие компании.

Внедрение культуры постоянного обучения позволит не только повысить квалификацию сотрудников, но и создать атмосферу, способствующую инновациям, одной из двух ключевых функций успешного бизнеса по Питеру Друкеру.

6. Развитие лидерских качеств

Развитие лидерских качеств эволюционировало для решения новых задач:

  • Растет понимание того, что эффективное лидерство требует иных навыков, чем считалось ранее.
  • Организации предоставляют лидерам больше возможностей для развития и постоянного коучинга.
  • Особое внимание уделяется развитию лидеров, которые могут эффективно управлять разнообразными, удаленными и гибридными командами.

Некачественное обучение и отсутствие коучинга лидеров, необходимых для управления разнообразными командами, может привести к неправильным решениям и кризисам в управлении. Например, лидеры, неспособные адаптироваться к новым условиям, будут слабо реагировать на изменения и не смогут создать позитивный климат в команде.

Как внедрить? Уделите внимание обучению и коучингу лидеров. Создайте модель компетенций для ваших лидеров и программы по их развитию с включением индивидуального коучинга, чтобы подчеркнуть важность эффективного управления и поддержки сотрудников. Это позволит наладить доверительные отношения в команде и внедрить новые подходы к управлению.

7. Экономическая неопределенность и поддержка сотрудников

Недавние экономические проблемы повлияли на организационную психологию:

  • Организации изучают способы поддержки сотрудников, сталкивающихся с инфляцией и экономической неопределенностью.
  • Основное внимание уделяется тому, чтобы помочь сотрудникам справиться с неожиданными увольнениями и опасениями рецессии.
  • Компании переосмысливают свои подходы к обеспечению занятости и финансового благополучия сотрудников.

Неправильные стратегии в условиях экономической нестабильности могут угнетать сотрудников, вызывая трудности с эмоциональной и финансовой поддержкой. Работники, не получившие необходимой поддержки со стороны своих работодателей, могут выгореть из-за постоянного стресса или покинуть компанию, что повлечет за собой дополнительные затраты на найм и обучение новых кадров.

Как внедрить? Для поддержки сотрудников начните с проведения анонимного опроса, чтобы выявить их финансовые и эмоциональные проблемы, а затем разработайте программы финансовой помощи, развития стрессоустойчивости и жизнестойкости. Анализируйте кадровые риски и определите ключевые позиции, чтобы создать программу поддержки для уволившихся, включая помощь в трудоустройстве. Оцените финансовое состояние компании и разработайте планы управления ресурсами, снижая риски увольнений, например, через сокращение рабочей недели или перераспределение обязанностей.

Заключение

Вышеизложенные тенденции отражают сложный и меняющийся характер работы в последние годы, когда организации стремятся адаптироваться к новым реалиям, уделяя приоритетное внимание благополучию, развитию и эффективности сотрудников.

Каждый из этих трендов может стать отправной точкой для становления организации лидером рынка,  создания более устойчивой и эффективной корпоративной культуры. Важно начать с тех изменений, которые помогут наилучшим образом удовлетворить потребности именно ваших сотрудников и реагировать на вызовы времени в вашей сфере.

Остались вопросы? Свяжитесь с автором статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, эксперт Академии Бизнес-Психологии, бизнес-психолог, коуч лидеров PCC ICF

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Как запустить институт командного коучинга внутри организации?

Если вы открыли эту статью, значит думаете в сторону развития не только сотрудников, но и команд, как целостной системы.

Эта статья написана теми, кто запустил командный коучинг в одном из топ-3 банков РФ и на практике увидел, как команды могут кратно влиять на бизнес-результаты компании.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Когда внедрение командного коучинга актуально для компании
  • Что важно учесть на этапе подготовки
  • Первые шаги
  • На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга 
  • Кратко о фатальных ошибках

Когда внедрение командного коучинга актуально для компании

Современные компании сталкиваются с быстрыми и непредсказуемыми изменениями в бизнес-среде. Экономические кризисы, технологические инновации и изменения в потребительском поведении требуют гибкости и способности эффективно адаптироваться. 

Если тезис выше подходит к вашей компании, то идея внедрения командного коучинга может стать одним из элементов стратегии для формирования гибкой и реактивной командной структуры, способной быстро реагировать и успешно управлять изменениями.

На что стоит обратить внимание, как на предпосылки, что компания готова к внедрению командного коучинга и это будет эффективным и полезным инструментом?

А. В компании уже есть институт персонального коучинга и он пользуется спросом

Это не обязательное условие, но точно то, что поможет быстрее объяснить эффект заинтересованным лицам и выстроить бесшовный процесс для клиентов.

Потому что, как правило, персональный коучинг доступен руководителям, лидам команд и HiPo сотрудникам.

А это именно та целевая аудитория, которая будет приходить с запросом на развитие команд.

Б. Вторая предпосылка — перестало хватать тренингов

В крупных компаниях, а тем более в гигантах, есть внутренний институт развития и обучения сотрудников.

Свои тренинг-центры, курсы и программы.

Если появляются важные темы, которые невозможно закрыть внутренними продуктами обучения — это явный признак посмотреть в сторону коучинга. В этом случае требуется системный подход к научению команды мыслить и действовать по-другому через проживание собственного опыта.

В. Изменения разного плана (увеличение кол-ва людей, изменения организационной структуры и вообще тенденция компании к изменениям)

Мы писали об это вначале.

Но тут важно сказать, что если внутри (а не только снаружи) компании часто быстро происходят изменения, то это может стать предпосылкой к внедрению института командного коучинга. Как инструмента, позволяющего максимально быстро и безболезненно принимать, поддерживать и внедрять изменения.

Г. Движение в «ногу со временем»

Сейчас на рынке РФ по пальцам одной руки можно посчитать компании, которые имеют в штате командных кучей или пользуются услугами внешних подрядчиков на постоянной основе.

Это важно — на постоянной основе, а не ситуационное привлечение коучей.

Но кол-во таких компаний возрастает. Забота о сотрудниках и при этом фокус на бизнес-результатах  — это нарастающий тренд. Держать этот баланс сложно, но возможно. И командный коучинг — не просто один из инструментов для удержания такого баланса, но и классный бенефит, которым можно хвастаться, «заманивая» крутого специалиста в компанию.

Что важно учесть на этапе подготовки

Здесь мы расскажем о том, что важно учесть, основываясь на собственном опыте, если вы планируете внедрить институт командного коучинга в компании.

А. Наличие внутренней экспертизы 

Если у вас сегодня в штате есть классные бизнес-тренеры и фасилитаторы, это не значит что завтра они могут быть такими же классными командными коучами.

А вот если у вас есть классные персональные коучи — то уже легче будет внедрять командный коучинг. Важно сказать, что коуч — не тренер. Это отдельная профессия. И, помимо навыков фасилитации, медиации и понимания групповых динамик, коуч должен понимать другие процессы, которые происходят в команде и опираться на компетенции командного коуча.

Идеально, если у вас есть хотя бы один профессиональный командный коуч, который сможет начать подбирать команду.

Б. Поддержка амбассадоров (менеджмент, HRBP, HRD etc)

С этого лучше прям начинать. Без поддержки — возможно, но очень трудозатратно и сильно дольше по времени.

Планируя создавать направление, которое будет заниматься развитием команд, заручитесь поддержкой от тех, кто может влиять на принятие решения по системному внедрению командного коучинга.

В. Культура компании

Очень важно понимать, как в компании принято, а как нет. Какая культура уже создана и поддерживается сотрудниками на всех уровнях.

Если в корпоративной культуре есть место для рефлексии, поощряется обратная связь, есть one-to-one встречи и гибкий подход в управлении — то внедрение командного коучинга пройдет максимально гладко.

Когда точно не стоит смотреть в сторону внедрения командного коучинга, как системного подхода к развитию команд?

  • Компании с жесткой структурой, иерархией и директивностью.
  • Когда компании не нужны изменения и творческие подходы. Просто нет необходимости придумать как стать лучше. Им нужно просто четко сработать.

В этом случае стоить еще раз спросить себя «правда ли командный коучинг будет уместен и полезен?»

Первые шаги

С чего начать, прежде чем полноценно внедрять командный коучинг?

1. Провести исследование среди предполагаемых будущих пользователей услугой

Важно: собрать проблемы, с которыми сталкиваются команды. Как сейчас они их решают, чего не хватает и где они ищут решение своих проблем. 
А также на какие метрики работает команда. Эту информацию можно использовать в шаге 3.

2. Собрать команду командных коучей

Или хотя бы лидера этой команды, который владеет компетенциями и инструментом коучинга. Обязательно имеет опыт и сможет «подрастить» себе команду более молодых специалистов.

3. Собрать описание продукта для внутреннего лендинга и метрики, на которые планируете работать

Исследование на первом шаге поможет более точно описать продукт и потребности, которые он закрывает. 

Также важно понять, хотя бы в первом приближении, на какие метрики будет работать командный коучинг. И как эти метрики (например вовлеченность) соотносятся с общими метриками департамента/управления/отдела, в котором будет «жить» институт командного коучинга.

4. Взять пилотные команды

Договориться с несколькими командами, которым интересно попробовать инструмент командного коучинга.
Подойти к этому, как к пилотному проекту, а значит прикинуть «путь клиента» и цифровать результаты.

Например:

  • Указать задачу, которую решали с помощью командного коучинга.
  • Как и сколько работали с командой.
  • К какому результату пришли и на какие метрики это повлияло.
  • Как эти метрики связаны с бизнес-целями (напрямую или косвенно).

5. Презентовать результаты менеджменту

Помните мы писали про «заручитесь поддержкой»?
Вот на этом этапе особенно важно обратиться к вашим амбассадорам.
И презентовать это на менеджмент, который принимает решение о внедрении инструмента, как системного подхода к развитию команд.

6. Запуститься

Если всё случилось, то это только начало.

На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга

Дальше важные аспекты, которые необходимы, чтобы институт командного коучинга развивался и действительно приносил пользу людям и бизнесу.

  • Постоянное обучение коучей

Чтобы развивать команды, важного развиваться самим. Поэтому необходимо постоянное повышение квалификации, изучение новых инструментов, методик и подходов в работе.

  • Проведение интервизий и супервизий для командных коучей

Эту практику можно внедрить внутренними силами, если квалификация позволяет. Причем важно проводить супервизии не только в ретроспективе, но и в моменте работы с командой.

В своей команде коучей мы делает это на регулярной основе. Когда есть наблюдатель, который сразу возвращает обратную связь своему коллеге, за которым наблюдает.

Это способствует не только развитию командных коучей, но и влияет на последующее повышение качества работы с командами.

  • Обработка и анализ результатов

Смотреть на анкеты обратной связи после сессий, следить за CSAT и NPS. 
Проводит анализ работы и делать выводы. Идеально — не реже, чем раз в квартал.
Для этого надо заранее заложить метрики, по которым сами коучи могут оценивать качество своей работы и меняться, чтобы повышать его.

  • Уметь менять и дорабатывать метрики

Ваша команда должна реагировать на изменения в компании. Пересматривать метрики, на которые работает командный коучинг. Менять их при необходимости и быть в контакте с реальным положением дел.

  • Учитывайте специфику компании

Какой средний возраст сотрудников? Какова толерантность к изменениям? Как дела с текучкой?

Все это может и должно влиять на процесс коучинга.
Если мы говорит о штатных командных коучах — они внутри этой системы и хорошо чувствуют культуру.

Мы описали предпосылки внедрения института командных коучей, на что важно обратить внимание, какие первые шаги и что должно быть внутри уже работающего института.

Теперь кратко, про фатальные ошибки.

Фатальные ошибки

  • Коуч — это профессия. Позаботьтесь, чтобы на старте был хотя бы один эксперт в командном коучинге.
  • Запускаться без поддержки. Так можно, но будет очень сложно. Мы пробовали.
  • Не пытайтесь «продавать» коучинг. Говорите на языке пользователя. Делайте упор на развитие команды. А каким инструментом — это не должно волновать пользователя. Но вы в нем должны хорошо разбираться.
  • Не ждите супер быстрых результатов от своей внутренней команды коучей. Не получится всё внедрить за квартал так, чтобы «полетело». Это путь проб и ошибок. Но точно со счастливым концом.

Завершение

Коучинг — прекрасный инструмент для работы с изменениями как человека, так и команды.

Мы на практике видим плоды своей работы в виде результатов команд, которые не только быстрее достигают целей, но и обретают самостоятельность, о которой так мечтают руководители.

Если чувствуете, что ваша компания готова к внедрению командного коучинга — заручитесь поддержкой и дерзайте!

Это красивый путь изменений и очень благодарный.

Остались вопросы? Пишите напрямую авторам. Они с радостью поделятся опытом.

Авторы статьи:

— Екатерина Деревяшкина, командный коуч
Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

12 методов для внедрения изменений в организации

После этапа диагностики и формулирования гипотез, что важно изменить в организации, бизнес-психолог проектирует внедрение изменений, чтобы повлиять на ключевые факторы.

За годы развития бизнес-психологии сформировалось множество методов для внедрения изменений (или вмешательства) в организацию, направленные как на управленческие решения, так и на развивающие/обучающие.

Среди часто используемых методов или практических инструментов можно выделить:

  1. Консультирование — помощь в решение проблем заказчика на основе экспертного опыта консультанта, включающее определение и оценку проблем, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Виды — организационное, управленческое, по подбору персонала, карьерное и др.
  2. Корпоративный тренинг (бизнес-тренинг) — подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в данной организации с итоговой целью роста ее прибыли. Основной результат — дать участникам инструменты для успешной профессиональной деятельности.
  3. Коучингособый вид развивающей практики, партнёрский диалог, в котором независимый специалист — коуч, помогает человеку сформировать цели своего личного, делового и профессионального развития, раскрыть и мобилизовать свои возможности и ресурсы для их достижения (БРЭ, М. Кларин). Коуч фокусируется на организации процесса взаимодействия клиента с содержанием имеющегося у него опыта и приобретения нового опыта.
    Среди специализаций для организаций выделяют коучинг высших руководителей, партнеров, лидеров, бизнес-коучинг, командный, групповой, теневой коучинг и др.
  4. Фасилитация — выстраивание процесса группового обсуждения, подготовки и принятия решения для нахождения группой ответа на поставленные ей вопросы. Фасилитатор выступает не как эксперт, как организатор-помощник процессов поиска и выработки нового опыта.
  5. Стратегическая сессия — это форма групповой работы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.
  6. Бизнес-расстановки —  метод, позволяющий выявить нарушения системных законов, обнаружить скрытые влияния и системные динамики и найти наилучшее решение для проблемы клиента. Основан на терапевтическом методе семейных расстановок, предложенном немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером.
  7. Игры — способ обучения, построенный на принципах состязательности и условности через создание определенных условий для достижения задач, моделирование игровой реальности со своими внутренними законами. В организационном контексте выделяют ролевые, имитационные, моделирующие игры. 
  8. Наставничество — передача знаний, навыков, успешных моделей поведения от более опытного менее опытному. Бизнес-психолог редко становится сам наставником для кого-то из организации. Но он может сформировать систему наставничества в организации или запустить пилотный проект. Иногда в задачи наставников будут входить ещё социокультурная адаптация через трансляцию корпоративной культуры организации.
  9. Менторинг — это стратегическое партнёрство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти посредством обучения, диалога и ролевого моделирования. Менторинг в организационном контексте чаще используется для обозначения наставничества по отношению к руководителям. Отличается партнерством и большим спектром методов поддержки развития.
  10. Медиация — процесс, при котором незаинтересованный, беспристрастный специалист (медиатор) помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь его взаимоприемлемого урегулирования. Медиацию можно использовать как в разрешении конфликтов, так и ведение переговоров.
  11. Фокус-группа — метод сбора информации, изучения потребностей, мнений, позиций заинтересованных сторон, уровня подготовленности сотрудников для уточнения или проектирования шагов по внедрению изменений. Чаще всего этот метод используется на этапе подготовки, чтобы уточнить, как и какое именно решение внедрять.
  12. Семинары и курсы по развитию навыков для успешной профессиональной деятельности. Чаще используют для обучения сотрудников и  создания единого информационного поля перед использованием других практических методов.

Эти методы и инструменты могут применяться как отдельно, так и в комбинации, в зависимости от конкретных задач и потребностей клиента или организации.

Чем шире спектр методов у бизнес-психолога, тем шире спектр проблем, с которыми он может работать самостоятельно и реализовывать проекты полного цикла по сопровождению изменений в организациях.

Однако, стоить помнить, что один в поле не воин. Внедрение изменений в бизнес-психологии требует системного и целенаправленного подхода, а также активной поддержки руководства и участия сотрудников в процессе изменений. А для этого бизнес-психологу нужно владеть не только методами, но и развивать компетенции бизнес-психолога, в частности, уметь создавать и поддерживать доверительные отношения.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале