Архивы Внедрение изменений

Соединяя миры: как превратить гибридную команду в настоящую команду

Статья Академии Бизнес-Психологии о гибридной команде в организации и её эффетивности

После пандемии COVID-19 гибридная работа стала новой нормой для большинства компаний и не исчезнет. По последним исследованиям Antal Talent, большинство российских офисных сотрудников сейчас работают гибридно — 57% (сочетание дома и офиса), когда команда разделена между офисом и удаленкой.

В 2025 году, по мнению экспертов, гибридный и удалённый режимы работы сохранят востребованность из-за кадрового дефицита и рекордно низкой безработицы. И это неслучайно: 80,4% сотрудников оценивают гибридный или удалённый формат как комфортный, отмечая экономию времени и денег на дорогу, возможность гибкого графика и совмещения работы с путешествиями (опрос сотрудников «Точка»). Более того, гибридные сотрудники демонстрируют самую высокую вовлечённость — 51% (по сравнению с 44% офисных и 39% полностью удалённых) (PayCor, 2025).

Проблема не только в технических сложностях видеосвязи или планировании встреч. Главный вызов — создание единого командного духа, когда часть сотрудников физически присутствует в офисе, а часть работает удаленно. Особенно остро это проявляется во время общих совещаний. Недавнее исследование ученых из Дании и Австралии выявило критические точки, которые мешают гибридным командам работать как единое целое.

Скрытые барьеры гибридных команд

Неравный доступ к информации

Исследование показало, что одной из главных проблем гибридных команд является неравный доступ к неформальному общению. Когда участники встречи находятся в офисе, они могут легко перешептываться друг с другом, уточнять детали или делиться мнениями. Удаленные же сотрудники видят только официальную часть встречи и остаются в информационном вакууме.

«Когда мы участвуем в гибридных встречах удаленно, мы неоднократно сталкивались с общей проблемой, связанной со звуком. В частности, когда два человека ведут тихие разговоры [лично], становится все труднее понять их диалог [удаленно], потому что звуковое оборудование не справляется», — отмечает один из участников исследования.

Эта проблема создает асимметричные отношения между участниками команды, когда удаленные сотрудники автоматически получают меньше контекста и возможностей для влияния на решения.

Избыточные усилия для простого общения

Вторая критическая проблема связана с дополнительными усилиями, которые требуются для организации неформального общения в гибридной среде. Если в офисе достаточно просто наклониться к коллеге и что-то шепнуть, то для связи с удаленным участником нужно:

Написать сообщение в мессенджере
Дождаться, пока человек его прочитает
Убедиться, что контекст понят правильно
Получить ответ, который может прийти с опозданием

Участники исследования отмечали: «Когда мы пытаемся что-то описать через чат Teams, это занимает гораздо больше времени. Гораздо проще и эффективнее просто позвонить.»

Потеря общего контекста

В гибридных командах участники имеют лишь частичный доступ к общей картине происходящего. Удаленные сотрудники не видят реакций коллег в офисе, не могут оценить общее настроение или понять, кто готов к обсуждению, а кто занят. Офисные сотрудники, в свою очередь, часто забывают о удаленных коллегах при принятии спонтанных решений.

Технологический эксперимент: WhisperChannel

Для решения выявленных проблем исследователи разработали экспериментальную систему WhisperChannel, которая позволяет участникам гибридных встреч «шептать» друг другу независимо от физического расположения.

Как работает система

WhisperChannel представляет собой мобильное приложение, которое участники используют с наушниками во время встреч. Интерфейс показывает план помещения с расположением всех участников — как находящихся в офисе, так и удаленных.

Чтобы начать приватный разговор, достаточно нажать на аватар нужного человека и удерживать палец на экране — как в рации. Система автоматически устанавливает голосовую связь между участниками. При этом все остальные видят цветовые индикаторы, показывающие, кто с кем в данный момент разговаривает.

Результаты тестирования

Исследователи протестировали систему с тремя группами по четыре человека в каждой. Участники проводили имитированные гибридные встречи, где трое находились в офисе (двое рядом, один поодаль), а один подключался удаленно.

Положительные эффекты:

Удаленные участники почувствовали себя более включенными в командную работу
Сотрудники в офисе, сидящие далеко от других, также получили больше возможностей для общения
Голосовое общение оказалось быстрее и естественнее текстовых сообщений
Участники отметили «мгновенную коммуникацию» как ключевое преимущество

Выявленные ограничения:

Некоторые участники испытывали дискомфорт от того, что все видят их разговоры
Отсутствие визуального контакта затрудняло понимание реакций собеседника
Необходимость немедленного ответа создавала дополнительное давление
Технические проблемы (задержки сети, качество звука) влияли на пользовательский опыт

Практические решения для руководителей

Основываясь на результатах исследования, можно выделить конкретные стратегии для улучшения работы гибридных команд.

1. Создание равных возможностей участия

Назначьте «адвоката удаленных участников» — человека в офисе, который будет следить за тем, чтобы удаленные коллеги получали всю необходимую информацию и могли участвовать в обсуждениях наравне с остальными.

Внедрите правило озвучивания. Договоритесь, что все неформальные комментарии, жесты и реакции в офисе будут проговариваться вслух для удаленных участников.

Используйте смешанные breakout-комнаты, где офисные и удаленные сотрудники работают в малых группах через видеосвязь.

2. Снижение барьеров для общения

Настройте быстрые каналы связи. Создайте отдельные чаты или каналы в Slack/Teams специально для мгновенных вопросов во время встреч.

Внедрите голосовые сообщения вместо текстовых для срочной коммуникации — это быстрее и сохраняет больше контекста.

Используйте функции «поднять руку» и реакции в видеоконференциях, чтобы удаленные участники могли легко подавать сигналы.

3. Построение общего контекста

Инвестируйте в качественное оборудование. Хорошие камеры, микрофоны и акустика в переговорных — основа эффективной гибридной работы.

Проводите регулярные «температурные проверки» — спрашивайте удаленных участников, что они чувствуют себя исключенными и в каких ситуациях.

Установите второй экран в переговорной комнате специально для показа удаленных участников в большом размере.

4. Адаптация процессов управления

Пересмотрите формат встреч. Некоторые обсуждения лучше проводить полностью удаленно, чтобы все участники находились в равных условиях.

Внедрите асинхронные элементы — предварительную подготовку материалов, последующие обсуждения в чатах, совместное редактирование документов.

Обучите команду новым навыкам работы в гибридном формате — это отдельная компетенция, которую нужно развивать.

Культурные изменения: от технологий к мышлению

Технологические решения — лишь часть ответа. Главная задача руководителя — сформировать культуру инклюзивности, где каждый участник команды чувствует себя равноправным участником процесса.

Принципы инклюзивного лидерства

Презумпция равенства. По умолчанию считайте, что все участники должны иметь равный доступ к информации и возможность влиять на решения.
Активное включение. Не ждите, что удаленные сотрудники сами найдут способы включиться — создавайте для этого специальные возможности.
Постоянная адаптация. Регулярно получайте обратную связь от команды и корректируйте процессы на основе реального опыта.

Измерение успеха

Следите за следующими метриками:

Количество инициатив и идей, поступающих от удаленных сотрудников
Частота участия удаленных сотрудников в обсуждениях
Субъективные оценки включенности в команду (регулярные опросы)
Скорость принятия решений и качество коммуникации

Взгляд в будущее

Исследователи предполагают, что будущее за более сложными и продвинутыми решениями, которые будут комбинировать голосовую, текстовую и визуальную коммуникацию. Возможны интеграции с популярными платформами вроде Zoom или Teams, которые сделают инклюзивное общение естественной частью рабочего процесса.

Однако уже сегодня компании могут значительно улучшить работу гибридных команд, применяя принципы, выявленные в исследовании. Главное — понимать, что гибридная работа требует сознательного усилия по созданию равных возможностей для всех участников команды.

Заключение

Превращение гибридной команды в настоящую команду — это не только технологическая, но и культурная задача. Она требует переосмысления привычных процессов коммуникации и принятия сознательных решений по включению всех участников в командную работу.

Компании, которые научатся эффективно соединять офисный и удаленный миры, получат серьезное конкурентное преимущество. По данным исследований, правильно организованный гибридный график снижает текучесть кадров и повышает удовлетворённость сотрудников, особенно на руководящих позициях (Bloom, Han, Liang, 2024). Это означает доступ к более широкому пулу талантов (сотрудники готовы работать из любой точки), более высокую вовлечённость команды и снижение операционных расходов на офисные площади.

Гибридная модель работы — это реальность, которая останется с нами надолго. Время инвестировать в навыки эффективного управления такими командами — сейчас.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

100 квартир вместо грамот: как один жест изменил экосистему бизнеса

Статья Академии Бизнес-Психологии о Трансформация бизнеса через уникальные инициативы компании GALANZ Bottlers

«Я все еще не могу поверить, что теперь у меня будет свой дом», — сквозь слезы радости говорит Кулмайра Букирова, уборщица компании GALANZ Bottlers. Вместе с сыном, невесткой и четырьмя внуками они ютились в одной съемной комнате. А теперь у 65-летней пенсионерки есть собственная квартира.

В мае 2025 года компания GALANZ Bottlers реализовала беспрецедентную социальную инициативу: 100 сотрудников получили ключи от квартир в Алматы. Это не был спонтанный жест — идея созревала с 2024 года, и основатель компании Турсенгали Алагузов лично отбирал получателей по принципу многолетней преданности и реальной нуждаемости.

Масштабное безвозмездное дарение недвижимости сотрудникам — практически уникальный случай в современной корпоративной практике по мироваым стандартам. Если крупные компании вроде «Газпрома», «Лукойла» или «Сбера» предоставляют льготные кредиты или субсидии на жилье, то прямое вручение 100 квартир не имеет аналогов даже среди крупнейших корпораций.

Специальная комиссия выбрала тех, кто действительно нуждался в жилье. Большинство новоселов трудятся в компании более 20 лет — это водители, уборщицы, грузчики, технический персонал. Доля руководства составила не более 3-4%. Для многих из них это первая в жизни собственная квартира.

История, которая потрясла Казахстан

«Сегодня я пригласил вас, чтобы сказать спасибо за то, что вы вместе со мной столько лет. Вместе развиваем бизнес, создаем продукты, которые любят казахстанцы. Я хотел порадовать тех, кто был рядом все это время. Эти квартиры — мой способ отблагодарить вас. Все называют это «социальной ответственностью бизнеса», а для меня это зов сердца!»

Так обратился к своим сотрудникам Турсенгали Алагузов, основатель GALANZ Bottlers — компании, которая производит всеми любимый «Махі Чай». 100 сотрудников компании GALANZ bottlers стали обладателями собственных квартир. Причем никто из них до последнего не знал, что их ждет такой щедрый подарок.

Кулмайра Букирова, уборщица с многолетним стажем, не могла сдержать слез радости: «Я все еще не могу поверить, что теперь у меня будет свой дом.» Ее семья из шести человек ютилась в одной съемной комнате.

Рустам Абишев, региональный руководитель из Семея и отец четверых детей: «Меня вызвали под предлогом вручения грамоты, а когда услышал про квартиры, впал в счастливый шок. Многие прослезились.» Его семья жила в 40-метровой однушке.

Бухгалтер Айнур Молдаязова, работающая в компании с 2005 года: «Мы думали — грамоты, медали… А тут такое! Это первая моя собственная квартира.»

Системные эффекты: как квартиры изменили экосистему бизнеса

Такой жест может показаться спонтанным порывом щедрости, но его влияние на бизнес оказалось многослойным и системным:

1. Революция в удержании сотрудников

Это один из самых мощных инструментов удержания ключевых работников. Сотрудник, получивший квартиру от компании, становится практически «неприкасаемым» для конкурентов — его жизненно важная потребность удовлетворена благодаря работодателю. Результат: снижение текучести кадров к нулю, сохранение уникальных компетенций и корпоративной памяти, формирование «ядра» абсолютно лояльных сотрудников.

2. Психологическое благополучие как драйвер продуктивности

Решение жилищного вопроса — колоссальный фактор снижения стресса. Сотрудники становятся более спокойными, сосредоточенными, их психологическое состояние кардинально улучшается. Практический результат: значительно меньше больничных, больше энергии и инициативы, улучшение климата в коллективе.

3. Взрывной рост организационной идентичности

Когда компания совершает столь значимый жест, сотрудники начинают по-настоящему ассоциировать себя с брендом, воспринимать его успехи и неудачи как свои собственные. Формируется корпоративная культура, основанная на доверии и взаимопомощи, появляются настоящие «амбассадоры бренда» внутри коллектива.

4. Феномен потребительской лояльности

Реакция казахстанцев превзошла все ожидания. В социальных сетях началась настоящая волна поддержки: люди сознательно выбирали «Махі Чай» вместо конкурентов, чтобы поддержать компанию, которая так заботится о своих сотрудниках. Это органичный маркетинг, который невозможно купить за деньги. Комментарии можно почитать в постах (запрещенная в РФ организация, признанная экстремистской) по ссылке.

5. Мощнейший PR-эффект и медиавирусность

История облетела все казахстанские СМИ и социальные сети. Компания получила миллионы просмотров, упоминаний и позитивного контента абсолютно бесплатно. Стоимость такой рекламной кампании составила бы сотни тысяч долларов. Комментарии можно почитать в постах (запрещенная в РФ организация, признанная экстремистской) по ссылке.

6. Магнит для талантов

Такие кейсы становятся мощным магнитом для новых сотрудников. Компания воспринимается как заботливый и надежный работодатель, что особенно важно на рынке труда с высокой конкуренцией за кадры.

7. Внутренняя мотивация нового поколения

Молодые сотрудники начинают видеть ясную перспективу: «Если я буду работать здесь долго и честно — меня тоже могут поощрить». Это кардинально усиливает внутреннюю мотивацию и формирует долгосрочные карьерные планы в рамках компании.

8. Экономическая эффективность HR-процессов

Резко сокращается необходимость часто нанимать и обучать новых сотрудников, что экономит компании колоссальные ресурсы на рекрутинге, адаптации и развитии персонала.

9. Формирование социального капитала

Сотрудники, которым помогли решить одну из главных жизненных проблем, становятся благодарными не только компании, но и обществу в целом. Это укрепляет социальную стабильность и формирует мощный позитивный имидж бизнеса в глазах общественности.

Математика щедрости и возврата инвестиций

При средней стоимости квартиры в Алматы около $60,000, общие инвестиции составили примерно $6 миллионов. Но возврат инвестиций здесь измеряется не только в деньгах:

Сохранение 100 опытных сотрудников (экономия на найме и обучении — сотни тысяч долларов)
Рост производительности мотивированной команды (неизмеримо в краткосрочной перспективе)
Многомиллионный PR-эффект (эквивалент рекламного бюджета на годы вперед)
Укрепление рыночных позиций через органическую лояльность потребителей

Урок для бизнеса: синергия искренности и стратегии

История GALANZ Bottlers демонстрирует фундаментальный принцип: в эпоху, когда компании отчаянно борются за таланты, иногда один смелый, искренний жест стоит десятков дорогостоящих HR-программ.

Ключевой инсайт: когда генеральный директор говорит «это зов сердца», а не холодный расчет, это чувствуют все — и сотрудники, и клиенты, и общество. Но парадокс в том, что самые искренние жесты часто приносят наибольший бизнес-эффект.

Вручение квартир — это не просто материальная мотивация, но и стратегическая инвестиция в человеческий капитал, корпоративную культуру и устойчивое развитие бизнеса. Это создает мощный синергетический эффект: сотрудники становятся более лояльными, мотивированными и психологически благополучными, а компания — более привлекательной для клиентов, партнеров и будущих работников.

Секрет успеха оказался не в размере подарка, а в его искренности и адресности. Квартиры получили именно те, кто много лет строил бизнес своими руками — люди без громких должностей, но с огромной преданностью делу.

После этой истории кейс GALANZ Bottlers будет рассматриваться как пример нестандартного подхода к корпоративной социальной ответственности и мотивации персонала.

Станет ли кейс GALANZ Bottlers катализатором для других компаний, или это останется уникальным экспериментом одного дальновидного руководителя?

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Фото: Болат Айтмолда

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Внедрение внутренних мастермайндов в команды: пошаговое руководство для трансформации токсичной среды

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как внутренний мастермайнд поможет трансформировать токсичную среду на работе

Токсичная атмосфера в коллективе редко возникает мгновенно. Это результат накопленных недоговоренностей, нарушенных границ, отсутствия доверия и устоявшихся деструктивных паттернов общения. Но даже в таких условиях возможно запустить процесс оздоровления среды — и одним из эффективных инструментов может стать внутренний мастермайнд.

Что такое мастермайнд-группа?

Мастермайнд — это регулярно собирающаяся группа коллег, цель которой — обмен поддержкой, опытом и идеями. В отличие от тренинга или коуч-сессии, мастермайнд работает за счет горизонтального взаимодействия: все участники находятся в равных ролях и активно вовлечены в обсуждение.

В токсичной среде мастермайнд становится пространством, где можно услышать друг друга, научиться безопасному выражению мнений и восстановить командное доверие.

Зачем внедрять мастермайнд в токсичной среде

Безопасное пространство. Участники учатся выражать свои мысли без страха быть осмеянными или осуждёнными.
Возвращение субъектности. Люди ощущают свою значимость и влияние на процессы.
Появление конструктивного диалога. Вместо кулуарных обсуждений и обвинений — фокус на решении.
Снижение эмоциональной напряженности. Возможность проговорить накопившееся и быть услышанным уже сама по себе дает облегчение.

Пошаговое руководство по запуску мастермайнда внутри команды

Шаг 1. Определите цель группы

Примеры целей:

Поддержка в условиях организационных изменений
Улучшение коммуникации между подразделениями
Профилактика эмоционального выгорания
Повышение взаимопонимания и доверия

Важно, чтобы цель была актуальной для участников и поддерживалась руководством (особенно если атмосфера уже сложная).

Шаг 2. Подберите состав

Идеально — 5–8 человек. Это оптимальное число для глубокой, но не утомительной дискуссии. Если речь о большой команде — создайте несколько параллельных мастермайндов.

Участники должны:

Быть заинтересованы в развитии
Быть готовы соблюдать правила группы
Не находиться в жестком конфликте друг с другом (в острых случаях — сначала индивидуальная работа)

Шаг 3. Привлеките модератора

В токсичной среде крайне важно участие нейтрального и опытного внешнего модератора или коуча с навыками модерации ММ-групп. Его задачи:

Обеспечить безопасную атмосферу
Держать структуру встречи
Своевременно переводить разговор из эмоционального в конструктивное русло

Важно: запуск без профессионального модераторства в условиях недоверия и напряженности может усилить конфликт.

Шаг 4. Обозначьте правила взаимодействия

Перед первой встречей обсудите и зафиксируйте:

Конфиденциальность: всё, что обсуждается — остается в группе
Уважение: каждый имеет право на мнение
Структура: формат обсуждения (например, «горячее кресло» + обратная связь)
Регулярность: встречи 1–2 раза в месяц, 60–90 минут

Шаг 5. Запустите и сопровождайте первые встречи

В первые 2–3 встречи важно:

Помочь участникам проговорить ожидания
Показать, что формат работает
Поддерживать ритм и атмосферу участия

Иногда полезно начинать с лёгких тем, чтобы постепенно выйти на более глубокие процессы.

Шаг 6. Системно собирайте обратную связь

Что было полезно?
Какие темы хочется обсудить?
Что стоит улучшить в формате?

Это поможет поддерживать актуальность и адаптировать процесс под изменения в команде.

Когда особенно важно запускать мастермайнд-группу:

После смены руководителя
При объединении отделов или реструктуризации
При высоком уровне текучести персонала
При наличии признаков эмоционального выгорания
При повторяющихся внутрикомандных конфликтах

Почему лучше запускать мастермайнд с приглашенным модератором

На первый взгляд, всё кажется простым: собрать людей, назначить встречи — и процесс пойдёт. Но именно в токсичной среде это «само» почти никогда не работает.

Когда в команде уже подорвано доверие, отсутствует психологическая безопасность, а в воздухе витает напряжение — мастермайнд без профессионального сопровождения не просто не поможет, а может ухудшить ситуацию.

Без внешнего модератора:

Повышается риск усиления конфликтов. Встречи могут быстро перерасти в площадку для обвинений или саботажа. Особенно если в группе есть доминирующий участник — например, агрессивный или обесценивающий руководитель.
Могут активизироваться деструктивные паттерны. В отсутствие безопасного пространства люди склонны замыкаться, избегать участия или наоборот — навязывать свои идеи. Особенно это проявляется при непоследовательном или чрезмерно контролирующем лидере, который сам не готов открыто делиться, но требует открытости от других.
Встречи рискуют превратиться в «жалобную книгу». Вместо развития и поддержки — бесконечные жалобы и обсуждение проблем без движения вперёд. Или наоборот — тотальная тишина и напряженная вежливость.

Работающий мастермайнд — это не просто регулярная встреча людей. Это тонкая работа по созданию новой культуры взаимодействия. И без профессионального сопровождения она редко бывает успешной.

Профессиональное сопровождение на старте — это инвестиция в эффективность и безопасность команды.

Как мы можем помочь

Эксперты Академии Бизнес Психологии:

Проведут диагностику команды и оценят готовность к формату
Подберут подходящую структуру и формат мастермайнда
Возьмут на себя модерацию
Обучат внутренних модераторов, если вы хотите дальше вести процесс самостоятельно

Хотите обсудить, с чего начать в вашей команде? Напишите нам — вместе мы найдём рабочее решение даже в самой сложной ситуации.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Авторы статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Как работать с токсичным руководителем и сохранить психическое здоровье

Статья Академии Бизнес-Психологии о токсичном руководителе и работе с ним

Профессиональные подходы, психологическая гигиена и инструменты самопомощи

Работать под началом токсичного руководителя — это испытание не только для карьеры, но и для устойчивости психики.

Заниженная самооценка, хронический стресс, физическое истощение, потеря смысла в работе и даже ПТСР — это не преувеличения, а реальные последствия регулярного контакта с деструктивным управленцем.

Важно понимать: токсичный руководитель — это не просто человек со сложным характером. Это источник постоянного давления, неуважения и непредсказуемости.

И если прямо сейчас вы работаете в такой среде, эта статья — для вас.

Сначала — распознаем признаки

Токсичный руководитель может:

унижать, обесценивать, кричать;
внезапно менять задачи и правила;
вмешиваться в каждую мелочь, не доверяя;
подрывать авторитет сотрудников перед другими;
игнорировать границы и личное пространство;
манипулировать страхами, чувством вины или лояльностью.

Важно: такие руководители редко осознают последствия своих действий. А сотрудники — часто не сразу осознают, что работают в разрушительной системе.

Почему мы остаемся в токсичной среде?

Страх потери дохода и стабильности.
Надежда, что «всё наладится».
Нормализация токсичности: «везде так».
Стыд и вина: «я не справляюсь».
Синдром выученной беспомощности.

Что делать, если сменить работу пока нельзя?

Работа с токсичным руководителем — это марафон. Ниже — стратегии, которые помогут сохранить себя, пока вы принимаете решения или ищете выход.

1. Личностные границы — в приоритете

Не соглашайтесь на токсичную коммуникацию.
Не оправдывайтесь, если обвинения голословны.
Не позволяйте втягивать себя в личные игры.

Пример фразы:
«Давайте обсудим рабочие задачи. Личное — за рамками обсуждения».
Или:
«Я слышу, что вас беспокоит. Предлагаю сосредоточиться на решениях, а не обвинениях».

2. Эмоциональное дистанцирование

Вы не обязаны эмоционально вовлекаться в поведение руководителя.
Представьте, что вы — наблюдатель. Это не про холодность, а про сохранение ресурсов.

Упражнение:
В момент давления — «отступите мысленно на шаг назад», сделайте пару медленных вдохов. Напомните себе: «Это не обо мне. Это о нём/ней и его/её стиле».

3. Ведение письменных подтверждений

Особенно важно, если задачи часто меняются или нарушаются договоренности.
Фиксируйте договоренности письменно: в письме, в корпоративном мессенджере.

Это создаёт зону опоры и может стать важной страховкой при разбирательствах.

4. Ищите союзников

Даже один человек в коллективе, с кем можно открыто обсудить ситуацию — это уже поддержка.
Иногда объединение сотрудников может дать эффект: токсичный стиль сложнее поддерживать, когда команда едина и умеет держать рамки.

5. Забота о себе — не роскошь, а необходимость

Сон, физическая активность, отдых — не игнорируйте.
Еженедельные встречи с психологом, коучем, ментором — помогают восстанавливать реальность.
Рефлексия, дневники, коучинговые техники — тоже рабочий инструмент.

6. Опора на ценности и цели

Помните, зачем вы здесь.
Может быть, вы копите опыт, осваиваете новое, закрываете финансовую задачу. Это придаёт смысл даже в сложной среде. Но и помогает вовремя осознать момент, когда цена становится слишком высокой.

7. Когда стоит уходить?

Если токсичность влияет на:

ваше здоровье,
вашу самооценку,
ваши отношения с близкими,
или вы перестаете быть собой —
это не слабость, а зрелое решение — уйти от источника разрушения.

Что может помочь в работе с токсичной средой?

Иногда дело не только в уходе, но в выстраивании опоры внутри — личной или коллективной. В зависимости от ситуации, могут быть полезны разные форматы профессиональной поддержки.

Персональный коучинг

Когда помогает:

Если вы чувствуете, что теряете уверенность в себе.
Если трудно сохранять границы, управлять эмоциями, отделять «мои» и «не мои» чувства.
Если хотите выстроить план действий (внутри или вне компании).
Если вы сами — руководитель, и хотите честно посмотреть на свое влияние.

Что даёт:

Личную ясность и внутреннюю опору.
Поддержку при принятии решений.
Навыки саморегуляции в острых ситуациях.
Новые стратегии реагирования.

Командный коучинг

Когда помогает:

Если в команде есть напряжение, недоверие, конфликтность.
Если есть запрос на «сплочение», но под этим скрыта усталость и страх.
Если лидер готов включаться в изменения.
Если HR хочет создать устойчивую экосистему внутри отдела или региона.

Что даёт:

Возможность озвучить то, что обычно не говорится.
Переход от обвинений к совместному поиску решений.
Навыки командной коммуникации и повышения доверия.
Пространство, где можно заново «встретиться» как люди, а не только как роли.

Мастермайнд

Когда помогает:

Если вы руководитель, который оказался в токсичной культуре сверху.
Если вы хотите осмыслить свою ситуацию через опыт других.
Если вы HR, коуч, или специалист, который сталкивается с выгоранием и сложными клиентами.
Если вы сотрудник, которому важно не «вариться в одиночку».

Что даёт:

Эффект зеркала: вы слышите, что не одни в этой сложности.
Разнообразие стратегий и идей от других участников.
Человеческую поддержку и горизонтальное плечо.
Безопасное пространство, где можно «выдохнуть» и найти путь дальше.

Выбирать формат — важно.
Но ещё важнее — разрешить себе не быть в одиночестве в этой истории.

Завершая

С токсичными руководителями можно выжить. Но куда важнее — жить, а не выживать. Если вы сейчас в такой ситуации — берегите себя. Если вы HR, коуч, психолог или лидер — присматривайтесь: иногда трансформация начинается с одного честного вопроса.

Готовы поддержать вас в этом.
Академия Бизнес Психологии — пространство профессионального роста и бережного развития.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Как оценить готовность компании к внедрению AI: практическое руководство по модели Берка-Литвина

Статья Академии Бизнес-Психологии о то, как оценить готовность компании внедрить искусственный интеллект. Модель Берка-Литвина

AI превратился из модного технологического тренда в критический императив бизнеса. Согласно отчету McKinsey за 2025 год, 87% компаний ожидают роста доходов благодаря AI в течение ближайших трех лет, однако только 1% организаций достигли зрелости в использовании AI. Gartner прогнозирует, что к 2026 году AI-решения будут использоваться для автоматизации 20% управленческих ролей в половине организаций, что приведет к значительным изменениям в организационных структурах. В то же время, отчет World Economic Forum (WEF) за 2025 год предсказывает, что AI трансформирует 86% бизнесов к 2030 году, создавая 170 миллионов новых рабочих мест и одновременно упраздняя 92 миллиона существующих.

Однако за впечатляющими перспективами скрываются серьезные вызовы:

Пропасть реализации: Согласно исследованию Boston Consulting Group за 2024 год, только 26% компаний смогли масштабировать свои AI-инициативы до стадии создания ощутимой ценности.
Дефицит квалификации: Deloitte Global отмечает, что нехватка навыков остается ключевым барьером для успешной интеграции AI в бизнес-процессы.
Тревога и неуверенность среди сотрудников: По данным глобального опроса PwC о надеждах и страхах рабочей силы 2024 года, более половины работников считают, что на работе происходит слишком много изменений одновременно, а 44% сотрудников не понимают, зачем вообще нужно что-то менять.
Организационная инерция: Исследование BCG показывает, что около 70% проблем при внедрении AI связаны с человеческими и процессными барьерами, а не с технологией.
Фрагментированное планирование: McKinsey подчеркивает, что многие компании (75%) имеют лишь черновые дорожные карты для внедрения AI, что замедляет процесс трансформации.

Мы сталкиваемся с фундаментальным парадоксом: AI становится неизбежным конкурентным преимуществом, но большинство компаний терпят неудачу при его внедрении. Причина в том, что руководители рассматривают AI как чисто технологическую задачу, игнорируя масштабные организационные изменения, необходимые для его успешной интеграции.

Именно здесь модель Берка-Литвина становится бесценным стратегическим компасом. Этот проверенный временем инструмент организационного развития предлагает структурированный подход для комплексной оценки готовности компании к AI-трансформации и разработки действенной стратегии изменений, затрагивающей все уровни организации — от корпоративной культуры до индивидуальных компетенций.

Модель Берка-Литвина — стратегический компас для AI-трансформации

Модель организационных изменений, разработанная Уорреном Берком и Джорджем Литвином в 1992 году, доказала свою актуальность и в эпоху AI. Эта модель была создана как универсальный инструмент для анализа и управления организационными изменениями, а не специально для компаний из списка Fortune 500. Она широко применяется в различных индустриях и организациях, включая крупные корпорации, и может рассматриваться как золотой стандарт для лидеров, стремящихся превратить AI из модного технологического апгрейда в реальное конкурентное преимущество.

Что делает этот инструмент особенно ценным в эпоху AI? Прежде всего — его системный подход. В отличие от упрощенных моделей изменений, модель Берка-Литвина признает, что организация — это сложная экосистема взаимосвязанных элементов. Внедрение AI затрагивает не только технологический стек компании, но и ее стратегию, культуру, лидерство, процессы и, конечно, людей.

Второе ключевое преимущество — каузальность. Модель выстраивает четкую причинно-следственную связь между различными организационными элементами, позволяя предсказать, как изменения в одной области повлияют на другие. Внедряя AI, вы можете предвидеть, как это отразится на корпоративной культуре, операционных процессах или мотивации сотрудников.

Наконец, модель признает, что не все изменения равнозначны. Она четко разграничивает трансформационные факторы — те, что затрагивают фундаментальные аспекты организации, и транзакционные — влияющие на повседневные операции. Это разделение критически важно при внедрении AI, поскольку позволяет сфокусировать ограниченные ресурсы на изменениях с наибольшим потенциалом воздействия.

Структура модели

Модель Берка-Литвина представляет собой комплексную систему из 12 взаимосвязанных элементов, организованных в пять логических уровней.

1. Внешний уровень

Внешняя среда — первичный драйвер изменений, включающий рыночные тенденции, конкурентное давление, регуляторные требования и технологическую эволюцию в сфере AI. Изменения на этом уровне создают импульс для трансформации всей организации.

2. Стратегический уровень

Миссия и стратегия — определение цели организации и планов по её достижению, включая видение будущего и стратегические приоритеты.
Лидерство — влияние ключевых руководителей, их стиль управления, принятие решений и способность вдохновлять сотрудников.
Организационная культура — коллективные ценности, убеждения и нормы поведения, которые определяют «как мы делаем дела здесь».

3. Операциональный уровень

Структура — формальное устройство организации, иерархические отношения, распределение власти, ответственности и коммуникационных потоков.
Системы — операционные политики, процедуры, информационные потоки и бизнес-процессы.
Управленческие практики — конкретные действия менеджеров для мотивации сотрудников и достижения организационных целей в период изменений.
Управленческие практики — конкретные действия менеджеров для мотивации сотрудников и достижения организационных целей.

4. Индивидуальный уровень

Организационный климат — восприятие сотрудниками своей рабочей среды и атмосферы в команде.
Задачи и навыки — требования к должностям и компетенциям, необходимым для выполнения работы.
Индивидуальные потребности и ценности — психологические факторы, определяющие мотивацию и поведение сотрудников (личные мотивы, ценности и потребности сотрудников, сомнения и ожидания)
Мотивация — факторы, влияющие на готовность сотрудников поддерживать изменения и активно участвовать во внедрении AI-технологий.

5. Результативный уровень

Индивидуальная и организационная эффективность — конечные результаты на уровне отдельных сотрудников, команд и организации в целом, измеряемые через конкретные бизнес-показатели.

Применение модели: трансформация без рисков

Компании используют модель Берка-Литвина как стратегический фильтр, выявляющий потенциальные проблемы до того, как они превратятся в кризис. Вместо того чтобы бросаться в пучину AI-трансформации, руководители могут получить структурированный подход, позволяющий:

провести комплексную диагностику. Тщательный анализ всех 12 элементов модели создает детальную картину готовности организации к AI. Эта оценка выявляет скрытые барьеры и нераскрытый потенциал, часто упускаемые при традиционном планировании.
приоритизировать усилия. Вместо распыления ресурсов, компании могут сосредоточиться на ключевых факторах — обычно трансформационных элементах высшего уровня, которые оказывают каскадное воздействие на всю организацию.
создать целостную дорожную карту изменений. Внедрение AI перестает быть разрозненным набором инициатив и превращается в скоординированную кампанию, затрагивающую все аспекты организации — от корпоративной стратегии до индивидуальных компетенций.

Когда модель Берка-Литвина правильно применяется, шансы на успешное внедрение AI увеличиваются. Организации избегают типичных ловушек — от несогласованности стратегии до сопротивления сотрудников — и создают среду, где AI-инновации процветают и приносят реальную бизнес-ценность.

Практическое руководство по оценке готовности компании к внедрению AI

Внедрение AI — комплексное организационное изменение, затрагивающее все аспекты компании. Модель Берка-Литвина предлагает системный подход к оценке готовности организации к таким трансформациям в 12 этапов на основе элементов модели.

Этап 1. Анализ трансформационных факторов

Шаг 1. Углубленная оценка внешней среды

Ключевые вопросы:

Какие рыночные тенденции делают внедрение AI необходимым для нашей компании?
Как конкуренты используют AI, и какие конкретные результаты они получают (ROI, сокращение издержек, рост выручки)?
Какие регуляторные требования и этические нормы существуют в отношении AI в нашей отрасли?
Какие конкретные AI-технологии (машинное обучение, обработка естественного языка, компьютерное зрение) наиболее релевантны для нашего бизнеса?
Как AI может трансформировать нашу цепочку создания стоимости?

Практические действия:

Проведите детальный анализ конкурентов с количественной оценкой эффекта от их AI-инициатив
Составьте карту технологических решений AI, релевантных для вашей отрасли и бизнес-модели
Проконсультируйтесь с юристами по вопросам регулирования AI в вашей сфере
Проанализируйте цепочку создания стоимости и выявите этапы с наибольшим потенциалом для оптимизации с помощью AI
Проведите экспертную оценку зрелости отрасли в области AI

Шаг 2. Интеграция AI в миссию и стратегию

Ключевые вопросы:

Соответствует ли внедрение AI нашей корпоративной миссии и ценностям?
Какие конкретные цели внедрения AI (увеличение выручки, снижение затрат, повышение удовлетворенности клиентов и др.) являются приоритетными?
Как AI может трансформировать нашу бизнес-модель и создать новые источники дохода?
Как интеграция AI согласуется с долгосрочными целями компании?
Какие метрики успеха мы будем использовать для оценки эффективности AI-инициатив?

Практические действия:

Проведите стратегическую сессию с топ-менеджментом для интеграции AI в бизнес-стратегию
Определите 3-5 ключевых бизнес-процессов с измеримым потенциалом улучшения через AI
Сформулируйте количественные цели внедрения AI (KPI, ROI) с временными горизонтами
Разработайте сценарии трансформации бизнес-модели с использованием AI
Создайте стратегическую дорожную карту внедрения AI с горизонтом 3-5 лет и четкими этапами

Шаг 3. Комплексный анализ лидерства

Ключевые вопросы:

Каков уровень цифровой грамотности и AI-компетенций у руководителей высшего звена?
Насколько стиль лидерства в компании способствует инновациям и принятию рисков?
Готовы ли топ-менеджеры инвестировать время и ресурсы в AI-инициативы?
Есть ли в компании чемпионы внедрения AI среди руководителей?
Какой опыт имеют лидеры в управлении технологическими трансформациями?

Практические действия:

Проведите оценку цифровой грамотности руководителей с помощью специализированных инструментов
Организуйте интенсивную образовательную программу по AI для руководителей с практическими кейсами
Назначьте ответственного за внедрение AI на С-уровня (Chief AI Officer или другая роль)
Разработайте систему мотивации руководителей для продвижения AI-инициатив
Сформируйте управляющий комитет по AI-трансформации с четкими полномочиями и ресурсами

Шаг 4. Расширенная диагностика организационной культуры

Ключевые вопросы:

Насколько наша культура поддерживает инновации и технологические изменения?
Какова культура экспериментирования и толерантность к неудачам в компании?
Насколько развита культура принятия решений на основе данных (data-driven подход)?
Существует ли в компании страх автоматизации и замены людей технологиями?
Как организация относится к непрерывному обучению и адаптации?

Практические действия:

Проведите комплексный аудит инновационной культуры с использованием структурированных методик
Оцените уровень грамотности по работе с данными в компании и разработайте программу его повышения
Создайте программу внутренних коммуникаций о целях и преимуществах внедрения AI
Внедрите методологию быстрого прототипирования и MVP для AI-проектов
Разработайте программу демистификации AI для снижения страха перед технологиями

Этап 2. Анализ транзакционных факторов

Шаг 5: Детальная оценка организационной структуры

Ключевые вопросы:

Насколько гибкой и адаптивной является наша организационная структура?
Кто будет отвечать за разработку, внедрение, поддержку и этическое использование AI?
Какие новые роли и подразделения необходимо создать для эффективного внедрения AI?
Как обеспечить кросс-функциональное взаимодействие в рамках AI-инициатив?
Как должны измениться механизмы принятия решений для ускорения инноваций?

Практические действия:

Проведите анализ гибкости существующей структуры с использованием методологии организационного дизайна
Создайте центр компетенций по AI с четкой моделью взаимодействия с бизнес-подразделениями
Разработайте детальную матрицу RACI для всех участников AI-трансформации
Спроектируйте новую структуру с учетом необходимости быстрого принятия решений
Внедрите гибридные модели организации работы (например, сочетание иерархических и agile-подходов)

Шаг 6. Комплексный анализ систем и процессов

Ключевые вопросы:

Насколько архитектура данных компании соответствует требованиям AI (объем, качество, доступность)?
Какова степень интеграции существующих систем между собой?
Насколько зрелы процессы управления данными (сбор, хранение, анализ, защита)?
Какие процессы требуют реинжиниринга перед внедрением AI?
Какие технические барьеры существуют для интеграции AI в текущие системы?

Практические действия:

Проведите аудит архитектуры данных с оценкой их пригодности для обучения AI-моделей
Разработайте стратегию управления данными с учетом требований AI
Создайте карту системной интеграции для определения точек внедрения AI
Проведите комплексную оценку технической инфраструктуры на соответствие требованиям AI
Реализуйте пилотный проект по созданию озера данных (data lake) для AI-инициатив

Шаг 7. Детализированная оценка управленческих практик

Ключевые вопросы:

Обладают ли менеджеры навыками управления командами, разрабатывающими и внедряющими AI?
Как система оценки производительности учитывает инновации и работу с AI?
Как менеджеры среднего звена относятся к внедрению AI?
Насколько эффективны текущие практики управления изменениями?
Какие новые управленческие подходы потребуются для гибридных человеко-машинных команд?

Практические действия:

Проведите оценку компетенций менеджеров в области управления инновациями и технологическими проектами
Организуйте специализированные тренинги по управлению AI-проектами и командами
Пересмотрите систему оценки эффективности с учетом AI-инициатив
Внедрите подходы agile-лидерства для ускорения процессов принятия решений
Разработайте методические рекомендации по управлению гибридными командами

Шаг 8. Углубленная диагностика климата в подразделениях

Ключевые вопросы:

Каков уровень доверия сотрудников к AI-технологиям в различных подразделениях?
Насколько сотрудники вовлечены в процесс внедрения AI?
Какие межфункциональные барьеры могут помешать внедрению AI?
Какие подразделения могут стать пилотными для внедрения AI?
Как различается восприятие AI в разных частях организации?

Практические действия:

Проведите структурированное исследование доверия к AI в различных подразделениях
Измерьте уровень вовлеченности сотрудников в процесс AI-трансформации
Выявите и поддержите команды-пионеры для быстрых побед в области AI
Создайте кросс-функциональные рабочие группы для преодоления организационных силосов
Разработайте таргетированные коммуникационные планы для различных подразделений

Шаг 9. Расширенный анализ задач и навыков

Ключевые вопросы:

Какие конкретные AI-специфичные навыки требуются для реализации стратегии?
Каков текущий уровень дефицита навыков с количественной оценкой?
Какие задачи и процессы могут быть автоматизированы или дополнены с помощью AI?
Какие возможности для переобучения и повышения квалификации доступны сотрудникам?
Как должны эволюционировать должностные обязанности с учетом внедрения AI?

Практические действия:

Составьте детальную карту компетенций для работы с AI с оценкой текущего состояния
Проведите gap-анализ между требуемыми и имеющимися навыками
Разработайте персонализированные программы развития AI-компетенций
Создайте модель взаимодействия человека и AI для каждой ключевой роли
Внедрите систему постоянного обучения и повышения квалификации

Шаг 10. Углубленная оценка индивидуальных потребностей и ценностей

Ключевые вопросы:

Каков уровень тревожности сотрудников относительно внедрения AI?
Какие ценностные ориентации важны для сотрудников при трансформации их ролей?
Как внедрение AI может повлиять на удовлетворенность работой и баланс работы/жизни?
Какие психологические барьеры мешают принятию AI-технологий?
Как учесть индивидуальные потребности в безопасности и стабильности?

Практические действия:

Проведите психологическое исследование отношения к AI среди различных групп сотрудников
Разработайте программы поддержки сотрудников, испытывающих тревогу из-за AI
Создайте механизмы учета индивидуальных ценностей при трансформации ролей
Внедрите практику открытого обсуждения этических аспектов AI
Организуйте программы ментальной подготовки к изменениям

Шаг 11. Комплексный анализ системы мотивации

Ключевые вопросы:

Насколько эффективна существующая система мотивации для стимулирования освоения AI?
Какие финансовые и нефинансовые стимулы могут мотивировать сотрудников?
Как интегрировать AI-компетенции в систему карьерного роста?
Как поощрять инновационное мышление и экспериментирование с AI?
Какие формы признания наиболее эффективны для поддержки AI-инициатив?

Практические действия:

Проведите аудит эффективности существующей системы мотивации в контексте AI
Разработайте многоуровневую систему вознаграждений за участие в AI-проектах
Создайте программу признания инноваторов с регулярными церемониями награждения
Интегрируйте AI-компетенции в модели карьерного продвижения
Внедрите практику sharing sessions для распространения успешного опыта работы с AI

Шаг 12. Расширенная оценка эффективности

Ключевые вопросы:

Какие конкретные KPI для оценки эффективности внедрения AI важны для бизнеса?
Как измерить прямое и косвенное влияние AI на бизнес-результаты?
Какие метрики необходимы для оценки промежуточных результатов?
Как оценивать ROI AI-инициатив в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
Какие механизмы обратной связи необходимы для итеративного улучшения?

Практические действия:

Разработайте многоуровневую систему метрик для оценки успешности внедрения AI
Создайте интерактивную панель мониторинга с ключевыми показателями
Внедрите методологию оценки ROI для различных типов AI-проектов
Установите регулярный процесс анализа результатов с участием ключевых стейкхолдеров
Определите контрольные точки для корректировки стратегии внедрения

Формирование плана действий

После проведения диагностики по всем 12 элементам модели Берка-Литвина, компаниям следует:

Определить текущий уровень зрелости — оцените текущее состояние организации по каждому из 12 элементов модели, используя структурированную шкалу зрелости.
Выявить критические разрывы — идентифицируйте области с наибольшим несоответствием между текущим состоянием и требуемым для успешного внедрения AI.
Сегментировать инициативы — разделите необходимые действия на:
- Краткосрочные (3-6 месяцев) для быстрых побед
- Среднесрочные (6-18 месяцев) для системных изменений
- Долгосрочные (18-36 месяцев) для фундаментальной трансформации
Разработать целостную стратегию изменений — создайте комплексный план, интегрирующий технологические, процессные, структурные и культурные аспекты трансформации.
Сформировать многоуровневую структуру управления — определите:
- Стратегический комитет для установления направления
- Офис трансформации для координации инициатив
- Рабочие группы для реализации конкретных изменений
Создать систему метрик и мониторинга — разработайте сбалансированный набор показателей, отражающих как технические аспекты внедрения AI, так и организационные изменения.
Внедрить механизмы адаптивного управления — установите регулярные циклы обзора и корректировки стратегии с учетом полученного опыта и изменений во внешней среде.

Используя модель Берка-Литвина как стратегический компас, компании могут не только оценить свою готовность к внедрению AI, но и создать комплексный, сбалансированный подход к трансформации. Организации, которые уделяют внимание как технологическим, так и человеческим аспектам изменений, значительно повышают свои шансы на реализацию потенциала AI и создание устойчивого конкурентного преимущества в цифровую эпоху.

Заключение

Модель Берка-Литвина может стать ценным навигатором в мире AI-трансформации. Интегрируя все аспекты организационных изменений от стратегии до мотивации, этот структурированный подход помогает компаниям преодолеть типичный парадокс, когда технологические инновации сталкиваются с организационной инерцией. Глубинное понимание взаимосвязей между 12 элементами модели может позволить руководителям увидеть полную картину предстоящих изменений и сфокусировать усилия на ключевых рычагах трансформации.

Эффективнее всего рассматривать AI-трансформацию не как разовый проект, а как непрерывный путь развития организации. Регулярная диагностика по элементам модели Берка-Литвина и своевременная адаптация стратегий к меняющимся условиям могут стать решающими факторами успеха. Организации, которые научатся системно и последовательно внедрять AI через призму организационных изменений, имеют шанс не просто автоматизировать процессы, но создать устойчивое конкурентное преимущество, способное приносить результаты в долгосрочной перспективе.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.