Как запустить институт командного коучинга внутри организации?

Если вы открыли эту статью, значит думаете в сторону развития не только сотрудников, но и команд, как целостной системы.

Эта статья написана теми, кто запустил командный коучинг в одном из топ-3 банков РФ и на практике увидел, как команды могут кратно влиять на бизнес-результаты компании.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Когда внедрение командного коучинга актуально для компании
  • Что важно учесть на этапе подготовки
  • Первые шаги
  • На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга 
  • Кратко о фатальных ошибках

Когда внедрение командного коучинга актуально для компании

Современные компании сталкиваются с быстрыми и непредсказуемыми изменениями в бизнес-среде. Экономические кризисы, технологические инновации и изменения в потребительском поведении требуют гибкости и способности эффективно адаптироваться. 

Если тезис выше подходит к вашей компании, то идея внедрения командного коучинга может стать одним из элементов стратегии для формирования гибкой и реактивной командной структуры, способной быстро реагировать и успешно управлять изменениями.

На что стоит обратить внимание, как на предпосылки, что компания готова к внедрению командного коучинга и это будет эффективным и полезным инструментом?

А. В компании уже есть институт персонального коучинга и он пользуется спросом

Это не обязательное условие, но точно то, что поможет быстрее объяснить эффект заинтересованным лицам и выстроить бесшовный процесс для клиентов.

Потому что, как правило, персональный коучинг доступен руководителям, лидам команд и HiPo сотрудникам.

А это именно та целевая аудитория, которая будет приходить с запросом на развитие команд.

Б. Вторая предпосылка — перестало хватать тренингов

В крупных компаниях, а тем более в гигантах, есть внутренний институт развития и обучения сотрудников.

Свои тренинг-центры, курсы и программы.

Если появляются важные темы, которые невозможно закрыть внутренними продуктами обучения — это явный признак посмотреть в сторону коучинга. В этом случае требуется системный подход к научению команды мыслить и действовать по-другому через проживание собственного опыта.

В. Изменения разного плана (увеличение кол-ва людей, изменения организационной структуры и вообще тенденция компании к изменениям)

Мы писали об это вначале.

Но тут важно сказать, что если внутри (а не только снаружи) компании часто быстро происходят изменения, то это может стать предпосылкой к внедрению института командного коучинга. Как инструмента, позволяющего максимально быстро и безболезненно принимать, поддерживать и внедрять изменения.

Г. Движение в «ногу со временем»

Сейчас на рынке РФ по пальцам одной руки можно посчитать компании, которые имеют в штате командных кучей или пользуются услугами внешних подрядчиков на постоянной основе.

Это важно — на постоянной основе, а не ситуационное привлечение коучей.

Но кол-во таких компаний возрастает. Забота о сотрудниках и при этом фокус на бизнес-результатах  — это нарастающий тренд. Держать этот баланс сложно, но возможно. И командный коучинг — не просто один из инструментов для удержания такого баланса, но и классный бенефит, которым можно хвастаться, «заманивая» крутого специалиста в компанию.

Что важно учесть на этапе подготовки

Здесь мы расскажем о том, что важно учесть, основываясь на собственном опыте, если вы планируете внедрить институт командного коучинга в компании.

А. Наличие внутренней экспертизы 

Если у вас сегодня в штате есть классные бизнес-тренеры и фасилитаторы, это не значит что завтра они могут быть такими же классными командными коучами.

А вот если у вас есть классные персональные коучи — то уже легче будет внедрять командный коучинг. Важно сказать, что коуч — не тренер. Это отдельная профессия. И, помимо навыков фасилитации, медиации и понимания групповых динамик, коуч должен понимать другие процессы, которые происходят в команде и опираться на компетенции командного коуча.

Идеально, если у вас есть хотя бы один профессиональный командный коуч, который сможет начать подбирать команду.

Б. Поддержка амбассадоров (менеджмент, HRBP, HRD etc)

С этого лучше прям начинать. Без поддержки — возможно, но очень трудозатратно и сильно дольше по времени.

Планируя создавать направление, которое будет заниматься развитием команд, заручитесь поддержкой от тех, кто может влиять на принятие решения по системному внедрению командного коучинга.

В. Культура компании

Очень важно понимать, как в компании принято, а как нет. Какая культура уже создана и поддерживается сотрудниками на всех уровнях.

Если в корпоративной культуре есть место для рефлексии, поощряется обратная связь, есть one-to-one встречи и гибкий подход в управлении — то внедрение командного коучинга пройдет максимально гладко.

Когда точно не стоит смотреть в сторону внедрения командного коучинга, как системного подхода к развитию команд?

  • Компании с жесткой структурой, иерархией и директивностью.
  • Когда компании не нужны изменения и творческие подходы. Просто нет необходимости придумать как стать лучше. Им нужно просто четко сработать.

В этом случае стоить еще раз спросить себя «правда ли командный коучинг будет уместен и полезен?»

Первые шаги

С чего начать, прежде чем полноценно внедрять командный коучинг?

1. Провести исследование среди предполагаемых будущих пользователей услугой

Важно: собрать проблемы, с которыми сталкиваются команды. Как сейчас они их решают, чего не хватает и где они ищут решение своих проблем. 
А также на какие метрики работает команда. Эту информацию можно использовать в шаге 3.

2. Собрать команду командных коучей

Или хотя бы лидера этой команды, который владеет компетенциями и инструментом коучинга. Обязательно имеет опыт и сможет «подрастить» себе команду более молодых специалистов.

3. Собрать описание продукта для внутреннего лендинга и метрики, на которые планируете работать

Исследование на первом шаге поможет более точно описать продукт и потребности, которые он закрывает. 

Также важно понять, хотя бы в первом приближении, на какие метрики будет работать командный коучинг. И как эти метрики (например вовлеченность) соотносятся с общими метриками департамента/управления/отдела, в котором будет «жить» институт командного коучинга.

4. Взять пилотные команды

Договориться с несколькими командами, которым интересно попробовать инструмент командного коучинга.
Подойти к этому, как к пилотному проекту, а значит прикинуть «путь клиента» и цифровать результаты.

Например:

  • Указать задачу, которую решали с помощью командного коучинга.
  • Как и сколько работали с командой.
  • К какому результату пришли и на какие метрики это повлияло.
  • Как эти метрики связаны с бизнес-целями (напрямую или косвенно).

5. Презентовать результаты менеджменту

Помните мы писали про «заручитесь поддержкой»?
Вот на этом этапе особенно важно обратиться к вашим амбассадорам.
И презентовать это на менеджмент, который принимает решение о внедрении инструмента, как системного подхода к развитию команд.

6. Запуститься

Если всё случилось, то это только начало.

На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга

Дальше важные аспекты, которые необходимы, чтобы институт командного коучинга развивался и действительно приносил пользу людям и бизнесу.

  • Постоянное обучение коучей

Чтобы развивать команды, важного развиваться самим. Поэтому необходимо постоянное повышение квалификации, изучение новых инструментов, методик и подходов в работе.

  • Проведение интервизий и супервизий для командных коучей

Эту практику можно внедрить внутренними силами, если квалификация позволяет. Причем важно проводить супервизии не только в ретроспективе, но и в моменте работы с командой.

В своей команде коучей мы делает это на регулярной основе. Когда есть наблюдатель, который сразу возвращает обратную связь своему коллеге, за которым наблюдает.

Это способствует не только развитию командных коучей, но и влияет на последующее повышение качества работы с командами.

  • Обработка и анализ результатов

Смотреть на анкеты обратной связи после сессий, следить за CSAT и NPS. 
Проводит анализ работы и делать выводы. Идеально — не реже, чем раз в квартал.
Для этого надо заранее заложить метрики, по которым сами коучи могут оценивать качество своей работы и меняться, чтобы повышать его.

  • Уметь менять и дорабатывать метрики

Ваша команда должна реагировать на изменения в компании. Пересматривать метрики, на которые работает командный коучинг. Менять их при необходимости и быть в контакте с реальным положением дел.

  • Учитывайте специфику компании

Какой средний возраст сотрудников? Какова толерантность к изменениям? Как дела с текучкой?

Все это может и должно влиять на процесс коучинга.
Если мы говорит о штатных командных коучах — они внутри этой системы и хорошо чувствуют культуру.

Мы описали предпосылки внедрения института командных коучей, на что важно обратить внимание, какие первые шаги и что должно быть внутри уже работающего института.

Теперь кратко, про фатальные ошибки.

Фатальные ошибки

  • Коуч — это профессия. Позаботьтесь, чтобы на старте был хотя бы один эксперт в командном коучинге.
  • Запускаться без поддержки. Так можно, но будет очень сложно. Мы пробовали.
  • Не пытайтесь «продавать» коучинг. Говорите на языке пользователя. Делайте упор на развитие команды. А каким инструментом — это не должно волновать пользователя. Но вы в нем должны хорошо разбираться.
  • Не ждите супер быстрых результатов от своей внутренней команды коучей. Не получится всё внедрить за квартал так, чтобы «полетело». Это путь проб и ошибок. Но точно со счастливым концом.

Завершение

Коучинг — прекрасный инструмент для работы с изменениями как человека, так и команды.

Мы на практике видим плоды своей работы в виде результатов команд, которые не только быстрее достигают целей, но и обретают самостоятельность, о которой так мечтают руководители.

Если чувствуете, что ваша компания готова к внедрению командного коучинга — заручитесь поддержкой и дерзайте!

Это красивый путь изменений и очень благодарный.

Остались вопросы? Пишите напрямую авторам. Они с радостью поделятся опытом.

Авторы статьи:

— Екатерина Деревяшкина, командный коуч
Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

12 методов для внедрения изменений в организации

После этапа диагностики и формулирования гипотез, что важно изменить в организации, бизнес-психолог проектирует внедрение изменений, чтобы повлиять на ключевые факторы.

За годы развития бизнес-психологии сформировалось множество методов для внедрения изменений (или вмешательства) в организацию, направленные как на управленческие решения, так и на развивающие/обучающие.

Среди часто используемых методов или практических инструментов можно выделить:

  1. Консультирование — помощь в решение проблем заказчика на основе экспертного опыта консультанта, включающее определение и оценку проблем, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Виды — организационное, управленческое, по подбору персонала, карьерное и др.
  2. Корпоративный тренинг (бизнес-тренинг) — подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в данной организации с итоговой целью роста ее прибыли. Основной результат — дать участникам инструменты для успешной профессиональной деятельности.
  3. Коучингособый вид развивающей практики, партнёрский диалог, в котором независимый специалист — коуч, помогает человеку сформировать цели своего личного, делового и профессионального развития, раскрыть и мобилизовать свои возможности и ресурсы для их достижения (БРЭ, М. Кларин). Коуч фокусируется на организации процесса взаимодействия клиента с содержанием имеющегося у него опыта и приобретения нового опыта.
    Среди специализаций для организаций выделяют коучинг высших руководителей, партнеров, лидеров, бизнес-коучинг, командный, групповой, теневой коучинг и др.
  4. Фасилитация — выстраивание процесса группового обсуждения, подготовки и принятия решения для нахождения группой ответа на поставленные ей вопросы. Фасилитатор выступает не как эксперт, как организатор-помощник процессов поиска и выработки нового опыта.
  5. Стратегическая сессия — это форма групповой работы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.
  6. Бизнес-расстановки —  метод, позволяющий выявить нарушения системных законов, обнаружить скрытые влияния и системные динамики и найти наилучшее решение для проблемы клиента. Основан на терапевтическом методе семейных расстановок, предложенном немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером.
  7. Игры — способ обучения, построенный на принципах состязательности и условности через создание определенных условий для достижения задач, моделирование игровой реальности со своими внутренними законами. В организационном контексте выделяют ролевые, имитационные, моделирующие игры. 
  8. Наставничество — передача знаний, навыков, успешных моделей поведения от более опытного менее опытному. Бизнес-психолог редко становится сам наставником для кого-то из организации. Но он может сформировать систему наставничества в организации или запустить пилотный проект. Иногда в задачи наставников будут входить ещё социокультурная адаптация через трансляцию корпоративной культуры организации.
  9. Менторинг — это стратегическое партнёрство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти посредством обучения, диалога и ролевого моделирования. Менторинг в организационном контексте чаще используется для обозначения наставничества по отношению к руководителям. Отличается партнерством и большим спектром методов поддержки развития.
  10. Медиация — процесс, при котором незаинтересованный, беспристрастный специалист (медиатор) помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь его взаимоприемлемого урегулирования. Медиацию можно использовать как в разрешении конфликтов, так и ведение переговоров.
  11. Фокус-группа — метод сбора информации, изучения потребностей, мнений, позиций заинтересованных сторон, уровня подготовленности сотрудников для уточнения или проектирования шагов по внедрению изменений. Чаще всего этот метод используется на этапе подготовки, чтобы уточнить, как и какое именно решение внедрять.
  12. Семинары и курсы по развитию навыков для успешной профессиональной деятельности. Чаще используют для обучения сотрудников и  создания единого информационного поля перед использованием других практических методов.

Эти методы и инструменты могут применяться как отдельно, так и в комбинации, в зависимости от конкретных задач и потребностей клиента или организации.

Чем шире спектр методов у бизнес-психолога, тем шире спектр проблем, с которыми он может работать самостоятельно и реализовывать проекты полного цикла по сопровождению изменений в организациях.

Однако, стоить помнить, что один в поле не воин. Внедрение изменений в бизнес-психологии требует системного и целенаправленного подхода, а также активной поддержки руководства и участия сотрудников в процессе изменений. А для этого бизнес-психологу нужно владеть не только методами, но и развивать компетенции бизнес-психолога, в частности, уметь создавать и поддерживать доверительные отношения.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале