После пандемии COVID-19 гибридная работа стала новой нормой для большинства компаний и не исчезнет. По последним исследованиям Antal Talent, большинство российских офисных сотрудников сейчас работают гибридно — 57% (сочетание дома и офиса), когда команда разделена между офисом и удаленкой.
В 2025 году, по мнению экспертов, гибридный и удалённый режимы работы сохранят востребованность из-за кадрового дефицита и рекордно низкой безработицы. И это неслучайно: 80,4% сотрудников оценивают гибридный или удалённый формат как комфортный, отмечая экономию времени и денег на дорогу, возможность гибкого графика и совмещения работы с путешествиями (опрос сотрудников «Точка»). Более того, гибридные сотрудники демонстрируют самую высокую вовлечённость — 51% (по сравнению с 44% офисных и 39% полностью удалённых) (PayCor, 2025).
Проблема не только в технических сложностях видеосвязи или планировании встреч. Главный вызов — создание единого командного духа, когда часть сотрудников физически присутствует в офисе, а часть работает удаленно. Особенно остро это проявляется во время общих совещаний. Недавнее исследование ученых из Дании и Австралии выявило критические точки, которые мешают гибридным командам работать как единое целое.
Скрытые барьеры гибридных команд
Неравный доступ к информации
Исследование показало, что одной из главных проблем гибридных команд является неравный доступ к неформальному общению. Когда участники встречи находятся в офисе, они могут легко перешептываться друг с другом, уточнять детали или делиться мнениями. Удаленные же сотрудники видят только официальную часть встречи и остаются в информационном вакууме.
«Когда мы участвуем в гибридных встречах удаленно, мы неоднократно сталкивались с общей проблемой, связанной со звуком. В частности, когда два человека ведут тихие разговоры [лично], становится все труднее понять их диалог [удаленно], потому что звуковое оборудование не справляется», — отмечает один из участников исследования.
Эта проблема создает асимметричные отношения между участниками команды, когда удаленные сотрудники автоматически получают меньше контекста и возможностей для влияния на решения.
Избыточные усилия для простого общения
Вторая критическая проблема связана с дополнительными усилиями, которые требуются для организации неформального общения в гибридной среде. Если в офисе достаточно просто наклониться к коллеге и что-то шепнуть, то для связи с удаленным участником нужно:
- Написать сообщение в мессенджере
- Дождаться, пока человек его прочитает
- Убедиться, что контекст понят правильно
- Получить ответ, который может прийти с опозданием
Участники исследования отмечали: «Когда мы пытаемся что-то описать через чат Teams, это занимает гораздо больше времени. Гораздо проще и эффективнее просто позвонить.»
Потеря общего контекста
В гибридных командах участники имеют лишь частичный доступ к общей картине происходящего. Удаленные сотрудники не видят реакций коллег в офисе, не могут оценить общее настроение или понять, кто готов к обсуждению, а кто занят. Офисные сотрудники, в свою очередь, часто забывают о удаленных коллегах при принятии спонтанных решений.
Технологический эксперимент: WhisperChannel
Для решения выявленных проблем исследователи разработали экспериментальную систему WhisperChannel, которая позволяет участникам гибридных встреч «шептать» друг другу независимо от физического расположения.
Как работает система
WhisperChannel представляет собой мобильное приложение, которое участники используют с наушниками во время встреч. Интерфейс показывает план помещения с расположением всех участников — как находящихся в офисе, так и удаленных.
Чтобы начать приватный разговор, достаточно нажать на аватар нужного человека и удерживать палец на экране — как в рации. Система автоматически устанавливает голосовую связь между участниками. При этом все остальные видят цветовые индикаторы, показывающие, кто с кем в данный момент разговаривает.
Результаты тестирования
Исследователи протестировали систему с тремя группами по четыре человека в каждой. Участники проводили имитированные гибридные встречи, где трое находились в офисе (двое рядом, один поодаль), а один подключался удаленно.
Положительные эффекты:
- Удаленные участники почувствовали себя более включенными в командную работу
- Сотрудники в офисе, сидящие далеко от других, также получили больше возможностей для общения
- Голосовое общение оказалось быстрее и естественнее текстовых сообщений
- Участники отметили «мгновенную коммуникацию» как ключевое преимущество
Выявленные ограничения:
- Некоторые участники испытывали дискомфорт от того, что все видят их разговоры
- Отсутствие визуального контакта затрудняло понимание реакций собеседника
- Необходимость немедленного ответа создавала дополнительное давление
- Технические проблемы (задержки сети, качество звука) влияли на пользовательский опыт
Практические решения для руководителей
Основываясь на результатах исследования, можно выделить конкретные стратегии для улучшения работы гибридных команд.
1. Создание равных возможностей участия
Назначьте «адвоката удаленных участников» — человека в офисе, который будет следить за тем, чтобы удаленные коллеги получали всю необходимую информацию и могли участвовать в обсуждениях наравне с остальными.
Внедрите правило озвучивания. Договоритесь, что все неформальные комментарии, жесты и реакции в офисе будут проговариваться вслух для удаленных участников.
Используйте смешанные breakout-комнаты, где офисные и удаленные сотрудники работают в малых группах через видеосвязь.
2. Снижение барьеров для общения
Настройте быстрые каналы связи. Создайте отдельные чаты или каналы в Slack/Teams специально для мгновенных вопросов во время встреч.
Внедрите голосовые сообщения вместо текстовых для срочной коммуникации — это быстрее и сохраняет больше контекста.
Используйте функции «поднять руку» и реакции в видеоконференциях, чтобы удаленные участники могли легко подавать сигналы.
3. Построение общего контекста
Инвестируйте в качественное оборудование. Хорошие камеры, микрофоны и акустика в переговорных — основа эффективной гибридной работы.
Проводите регулярные «температурные проверки» — спрашивайте удаленных участников, что они чувствуют себя исключенными и в каких ситуациях.
Установите второй экран в переговорной комнате специально для показа удаленных участников в большом размере.
4. Адаптация процессов управления
Пересмотрите формат встреч. Некоторые обсуждения лучше проводить полностью удаленно, чтобы все участники находились в равных условиях.
Внедрите асинхронные элементы — предварительную подготовку материалов, последующие обсуждения в чатах, совместное редактирование документов.
Обучите команду новым навыкам работы в гибридном формате — это отдельная компетенция, которую нужно развивать.
Культурные изменения: от технологий к мышлению
Технологические решения — лишь часть ответа. Главная задача руководителя — сформировать культуру инклюзивности, где каждый участник команды чувствует себя равноправным участником процесса.
Принципы инклюзивного лидерства
- Презумпция равенства. По умолчанию считайте, что все участники должны иметь равный доступ к информации и возможность влиять на решения.
- Активное включение. Не ждите, что удаленные сотрудники сами найдут способы включиться — создавайте для этого специальные возможности.
- Постоянная адаптация. Регулярно получайте обратную связь от команды и корректируйте процессы на основе реального опыта.
Измерение успеха
Следите за следующими метриками:
- Количество инициатив и идей, поступающих от удаленных сотрудников
- Частота участия удаленных сотрудников в обсуждениях
- Субъективные оценки включенности в команду (регулярные опросы)
- Скорость принятия решений и качество коммуникации
Взгляд в будущее
Исследователи предполагают, что будущее за более сложными и продвинутыми решениями, которые будут комбинировать голосовую, текстовую и визуальную коммуникацию. Возможны интеграции с популярными платформами вроде Zoom или Teams, которые сделают инклюзивное общение естественной частью рабочего процесса.
Однако уже сегодня компании могут значительно улучшить работу гибридных команд, применяя принципы, выявленные в исследовании. Главное — понимать, что гибридная работа требует сознательного усилия по созданию равных возможностей для всех участников команды.
Заключение
Превращение гибридной команды в настоящую команду — это не только технологическая, но и культурная задача. Она требует переосмысления привычных процессов коммуникации и принятия сознательных решений по включению всех участников в командную работу.
Компании, которые научатся эффективно соединять офисный и удаленный миры, получат серьезное конкурентное преимущество. По данным исследований, правильно организованный гибридный график снижает текучесть кадров и повышает удовлетворённость сотрудников, особенно на руководящих позициях (Bloom, Han, Liang, 2024). Это означает доступ к более широкому пулу талантов (сотрудники готовы работать из любой точки), более высокую вовлечённость команды и снижение операционных расходов на офисные площади.
Гибридная модель работы — это реальность, которая останется с нами надолго. Время инвестировать в навыки эффективного управления такими командами — сейчас.
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.
Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.
Остались вопросы? Напишите автору.