Распускать негативные слухи на работе: так ли это безопасно для распространителя?

Офисные сплетни и слухи — привычная часть рабочей жизни, с которой сталкивался почти каждый. Но задумывались ли вы, какие последствия могут возникнуть для тех, кто их распространяет?

Кто распускает слухи и почему?

В любом коллективе есть люди, более склонные к распространению слухов. Мотивы могут быть разными: от желания повысить свой социальный статус до стремления заполнить информационный вакуум или укрепить социальные связи. Некоторые исследователи даже считают, что склонность к сплетням у отдельных людей может быть связана с желанием получить внимание или власть.

Но насколько безопасно такое поведение для самого распространителя? Как на него реагируют окружающие? Недавнее исследование ученых дает неутешительные ответы.

Масштабное исследование последствий слухов

Исследователи Мария Какарика, Шива Тагави и Елена Гонсалес-Гомес провели комплексное исследование, результаты которого опубликованы в Journal of Business Ethics в 2024 году. Авторы изучили, как получатели негативных слухов в рабочей среде оценивают моральные качества распространителей и как реагируют на них.

Исследование проводилось в три этапа с участием американских работников:

  1. Первый этап: Экспериментальное исследование с участием 179 человек, где проверялось, как негативные слухи влияют на восприятие моральности их распространителя.

  2. Второй этап: Эксперимент с 530 участниками, который не только подтвердил результаты первого этапа, но и показал, как негативное восприятие моральности влияет на карьерные санкции.

  3. Третий этап: Исследование реальных случаев распространения слухов с участием 186 работающих людей, что добавило внешней валидности предыдущим результатам и расширило понимание социальных последствий.

Как реагируют на распространителей слухов?

Результаты исследования оказались весьма неутешительными для любителей посплетничать:

  1. Негативная моральная оценка
    Получатели негативных слухов воспринимают их распространителей как людей с низкими моральными качествами. Восприятие моральности распространителя слухов снижается в среднем на 35% по сравнению с контрольной группой. Получатели слухов оценивали распространителей как значительно менее искренних (на 43%), менее надежных (на 38%) и менее честных (на 41%).

  2. Карьерные санкции
    Эта негативная моральная оценка трансформируется в реальные действия против распространителя. Карьерные санкции включали:
    • Снижение оценок производительности при аттестации на 25-30%
    • 47% участников указали, что не рекомендовали бы распространителя слухов для получения бонуса или премий
    • 38% отметили, что будут препятствовать карьерному продвижению такого человека

  3. Социальное исключение
    Помимо карьерных последствий, распространители слухов сталкиваются с социальным остракизмом, которое проявлялось в:

    • Отказе от совместного времяпрепровождения (68% случаев)
    • Исключении из профессиональных сетей, включая LinkedIn (42%)
    • Прекращении взаимодействия по рабочим вопросам (51%)
    • Сознательном увеличении межличностной дистанции (73%).

  4. Гендерный фактор
    Интересная деталь: женщины-получатели слухов реагируют на распространителей строже, чем мужчины.  Они в среднем на 27% более негативно оценивали моральность распространителей, чем мужчины, и на 32% чаще применяли карьерные и социальные санкции. Это опровергает распространенный стереотип о том, что женщины более благосклонно относятся к сплетням.

    Отметим, что этот эффект наблюдался независимо от содержания слухов или гендера распространителя.

Вывод: распространение слухов — рискованная стратегия

Исследование убедительно показывает, что распространение негативных слухов на рабочем месте может серьезно навредить репутации и карьере самого распространителя. Вместо ожидаемого повышения социального статуса, такое поведение часто приводит к потере доверия, уважения, социальной изоляции и карьерным препятствиям.

Так что прежде чем поделиться соблазнительной информацией о коллеге, стоит задуматься — готовы ли вы к тому, что окружающие могут переосмыслить свое отношение к вам?

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» —  Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

  • Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
  • Работа Джона Коттера:  В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству. 

Причины проявления сопротивления: 

  • Страх перед новым
  • Ощущение угрозы стабильности
  • Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления: 

  • Поведенческие: саботаж, пассивность
  • Эмоциональные: тревога, раздражение
  • Рациональные: критика решений на основе фактов. 

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

  • Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
  • Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
  • Смелость (ценность Agile)
  • Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры. 

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

  1. Awareness (Осознание необходимости):
    Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
    Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
  2. Desire (Желание участвовать):
    Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
    Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
  3. Knowledge (Знания):
    Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам. 
    Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
  4. Ability (Способность применять):
    Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
    Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
  5. Reinforcement (Закрепление):
    Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
    Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов. 

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы. 

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

  1. Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции). 

  2. Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров). 

  3. Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация. 

  4. Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании). 

  5. Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
     
  6. Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).

  7. Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки. 

  8. Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников). 

 Сила модели Коттера —  акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями: 

  • ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
  • Коттер обеспечивает стратегическую целостность
  • Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

  1. Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
  2. Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
  3. Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
  4. Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше 
  5. Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
  6. Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером. 

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и          практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд  и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

  • провести ретроспективу текущих процессов,
  • опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
  • обозначить видение и стратегию изменений,
  • идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

 Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

  • проведение обучающие воркшовоп по Agile,
  • проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
  • консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
  • проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
  • консультации по проведению изменений,
  • диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Обзор лучших практик в организационной коммуникации к 2025 году

Век стремительных изменений требует от организаций новых подходов к коммуникации, особенно в условиях постоянной трансформации рабочего пространства. К 2025 году эффективность взаимодействия между  бизнесом, руководителями и сотрудниками станет основой успешного функционирования компаний. В конце концов, именно открытость, сотрудничество и прозрачность в общении формируют основу для создания продуктивной рабочей среды. В этой статье мы рассмотрим ключевые практики, которые уже сегодня можно считать необходимыми для устойчивого развития организаций:

  • Стендап-встречи
  • Встречи один на один
  • Обратная связь по случаю
  • Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами
  • Стратегическая прозрачность
  • Мозговые штурмы и мастермайнды
  • Использование технологий
  • Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Рассмотрим подробнее каждую из практик.

Стендап-встречи

Стендап-встречи из методологии Scrum становятся важной практикой для быстрых ежедневных обновлений команды и усиления сплоченности между членами команды.  Чтобы они не стали просто формальностью, важно учесть ряд аспектов:

  • всегда есть цель встречи и ограничение по времени
  • общение на простом, понятном всем языке
  • фокус на поддержку, а не критику: что достигнуто, что запланировано, какие есть препятствия и какая нужно поддержка
  • каждый должен высказаться и быть понятым

Встречи один на один

Регулярные индивидуальные встречи между руководителями и сотрудниками еще один «must have» для задач эффективного управления, поддержания доверия и вовлеченности сотрудников. Такие встречи могут носить как регулярный, так и спонтанный характер по ситуации.

Среди тем для встреч 1-на-1 выделяют:

  • Сверка по рабочей нагрузки
  • Статус по работе с клиентами
  • Постановка целей на следующий квартал
  • План роста сотрудника
  • Беседа о карьерном развитии
  • Оценка продуктивности (aka Performance Review)
  • Коучинг для поддержки в трудных ситуациях и мотивации
  • Разрешение конфликтов, сомнений и опасений
  • Неформальный обед/завтрак

Обратная связь по случаю

Еще одна практика, которая может осуществляться как публично, так и индивидуально, лично или через технические средства в формальных и неформальных каналах. Обратная связь становится источником постоянного улучшения отношений, процессов и результатов.

Она также может быть двухсторонней, когда сотрудники могут давать обратную связь руководителям анонимно или открыто. Например, есть такие подходы: 

  • система «желтых карточек», когда сотрудник публично выставляет такую своему руководителю, если недоволен его поведением. Убрать ее может только сам сотрудник, поэтому менеджеру остается только скорректировать поведение
  • сообщения от информаторов, доверенных лиц из подразделений, который передают информацию о ситуациях и проблемах, не фигурирующих в официальных отчетах от руководителей подразделений
  • анонимные рассылки, где можно принять участие в разговоре с другими подписчиками, оставаясь инкогнито

Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами

Эти неформальные взаимодействия помогают сократить разрыв между руководством и сотрудниками и могут проводиться для следующих целей:

  • Создание открытого диалога в непринужденной атмосфере для повышения вовлеченности сотрудников
  • Обмен видением компании и сбор идей по ее развитию
  • Предоставление возможности всем сотрудникам взаимодействовать с высшим руководством
  • Укрепление доверия и построение более теплых отношений между руководством и сотрудниками
  • Нетворкинг, обмен контактами, опытом и знаниями для развития сотрудников и компании

Со слов моих клиентов в таких компаниях как BMW и Mercedes можно пригласить на обед любого менеджера компании, просто направив ему запрос через письмо, и он обязан согласиться согласно культуре компании.

Жалобный завтрак  в Альфа-банке

В Альфа-банке более 10 лет существует практика ежемесячных неформальных завтраков руководителей с сотрудниками. Ключевые аспекты этой традиции:

  1. Участие открыто для всех сотрудников, независимо от должности
  2. На встречу приходит 10-15 сотрудников
  3. Цель — получение непосредственной честной обратной связи и информирование о целях компании
  4. Обсуждаются различные темы, включая карьерный рост и рабочие проблемы, нет запрещенных тем или вопросов

Формат встречи свободный и способствует открытому диалогу и решению конкретных вопросов.

Эксперты отмечают важность подобных мероприятий для здоровья компании, но предупреждают о сложности формирования культуры обратной связи. Для успешного проведения таких встреч рекомендуется позитивный подход, активное вовлечение участников и демонстрация готовности к дальнейшему диалогу.

Стратегическая прозрачность

Эта практика  направлена обеспечение ясности в отношении направления развития компании и поддержания вовлеченности. Она реализуется в таких аспектах, как:

1. Упрощение сложных решений с помощью творческого подхода и визуализации (FAQ, диаграммы, временные шкалы и др.)
2. Честное и своевременное оповещение в кризисных ситуациях
3. Контекстуальное повествование: создание структурированных историй и нарративов, объясняющих решения компании в контексте ее целей и их влияния на сотрудников
4. Регулярность информирования: поддержание постоянного ритма бизнес-обновлений через различные каналы коммуникации
5. Живые сессии вопросов и ответов: проведение регулярных онлайн-встреч и использование видеоконференций для прямого общения руководства с сотрудниками
6. Проведение стратегических сессий с привлечением сотрудников: организация регулярных встреч для совместной разработки значимых решений о будущем организации с участием руководителей и ключевых сотрудников

Стратегические сессии позволяют:

  • Оценить текущее состояние бизнеса и общее направление развития бизнеса силами команды, включая ключевых руководителей и специалистов
  • Обсудить с командой внешние вызовы и их влияние на бизнес
  • Выработать единые решения о будущем компании
  • Вовлечь команду в реализацию разработанной стратегии, минимизируя сопротивление предстоящим изменениям
  • Повысить прозрачность бизнес-процессов и улучшить коммуникацию между руководством и сотрудниками

Чтобы стратегические сессии приносили максимальную пользу, важно избегать распространенных ошибок. Подробнее об этом читайте в статье «Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность». 

Стратегия «bottom-up»

Один из наиболее ярких примеров эффективного построения прозрачной стратегии с максимальным вовлечением — это использование подхода снизу-вверх согласно методологии OKR (Цели и Ключевые Результаты). В рамках этого подхода ежеквартальная сессия по постановке целей начинается с формулировки целей и ключевых результатов каждым отделом. Затем проводится общая сессия, на которой представители всех уровней организации — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров — обсуждают и согласовывают цели. Этот процесс обеспечивает согласование целей на всех уровнях с общей стратегией компании и повышает вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач.

Мозговые штурмы и мастермайнды

Мозговые штурмы и мастермайнды являются эффективными инструментами для решения сложных задач и генерации новых идей. Мозговые штурмы предполагают коллективное обсуждение и обмен идеями для поиска инновационных решений. Это помогает командам расширить кругозор, сократить время на поиск решений и оптимизировать бизнес-процессы.

Мастермайнды представляют собой групповой формат взаимодействия, где участники делятся опытом и поддерживают друг друга в достижении целей. Эти встречи могут быть посвящены различным темам, от бизнес-развития до личных проблем, таких как переход в новую профессию или баланс между работой и личной жизнью. Участники получают доступ к новым идеям, обмениваются ресурсами и получают постоянную поддержку, что ускоряет их рост и помогает избежать ошибок.

Хотите узнать больше о том, как организовать эффективный мастермайнд в вашей компании? Прочитайте статью «Мастермайнд — как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать» и узнайте, как этот формат может помочь в развитии ваших сотрудников и улучшении корпоративной культуры.

Участие в мастермайндах и мозговых штурмах укрепляет командный дух и способствует развитию творческого мышления. Это помогает сотрудникам лучше понимать сильные стороны друг друга и создает благоприятную среду для обмена опытом и совместного решения проблем. Такие практики особенно ценны в гибридной рабочей среде, где они помогают преодолеть разрыв между удаленными и офисными сотрудниками.

Использование технологий

Для  повышения эффективности коммуникаций организации используют:

  • Корпоративные социальные сети для улучшения внутренней коммуникации и сотрудничества
  • Облачных решений для обеспечения доступа к данным из любой точки  и гибридных облаков для совместной работы и ускорения разработки
  • Использование чат-ботов для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы
  • Использование видеоконференций и онлайн-подключений к встречам для повышения вовлеченности и прозрачности
  • Системы управления проектами с деловыми социальными платформами (ДСП) для отслеживания прогресса и сроков выполнения, назначения задач
  • Внедрение систем видеоконференций для проведения совещаний в режиме реального времени
  • Внутренние платформы для обучения и развития сотрудников 
  • Использование VR и AR технологий для иммерсивного обучения

Использование технологий помогает создать единую коммуникационную экосистему, где все сотрудники, независимо от их местоположения, могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать. Это особенно важно в контексте гибридной работы, где необходимо обеспечить равные возможности для участия в рабочих процессах как для офисных, так и для удаленных сотрудников.

Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Эта практика включает в себя несколько важных аспектов:

1. Дифференциация каналов коммуникации

Создание четко определенных каналов для разных типов коммуникации. Так, видеозвонки фиксируются для сложных обсуждений, требующих детального разбора и визуального контакта. Мгновенные сообщения — для быстрых обновлений и оперативных вопросов. А электронная почта — для формальной коммуникации и документации важных решений.

2. Установление ожиданий по времени ответа

Организация определяет для всех стандарты реагирования на различные типы сообщений (например, ответ на мгновенные сообщения в течение часа, на электронные письма — в течение рабочего дня), и вводит правила по учету разницы во времени для удаленных сотрудников.

3. Обеспечение безопасности через внедрение систем безопасного доступа для защиты корпоративных данных при удаленной работе сотрудников.

Заключение

Реализация представленных практик позволит руководителям создать атмосферу доверия и открытости, где каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость и вовлеченность. Применение технологий и установление четких протоколов коммуникации создают основу для плодотворного сотрудничества, делая взаимодействие более прозрачным и эффективным.

В условиях динамичного рынка способность к адаптации и эффективный обмен информацией становятся важнейшими факторами успеха. Для более глубокого понимания важности организационной коммуникации, рекомендуем ознакомиться с исследованием, представленным в работе Вима Эльвинга «The Role of Communication in Organizational Change». Успех вашей компании в будущем будет зависеть от того, насколько эффективно вы сможете наладить диалог и передачу информации внутри вашей организации.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд с международной квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Мастермайнд как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать

Мастермайнд — это не просто тренд в предпринимательском мире, а мощный инструмент для решения внутренних задач компании, развития сотрудников и улучшения корпоративной культуры. В последние годы все чаще компании используют мастермайнд-группы как средство для повышения результативности и эффективного решения проблем. В этой статье мы рассмотрим, как компания может организовать мастермайнд и какие выгоды это принесет для бизнеса.

Что такое мастермайнд для бизнеса и чем он отличается от других форматов?

Мастермайнд для бизнеса — это регулярные встречи группы сотрудников компании, на которых обсуждаются конкретные задачи и вопросы, связанные с работой компании. Участники делятся опытом, предлагают решения проблем, работают над улучшением рабочих процессов и командной эффективности. Каждая встреча направлена на то, чтобы помочь сотрудникам компании справляться с вызовами, которые стоят перед бизнесом, а также повысить качество принимаемых решений.

Основное отличие мастермайнда от других форматов, таких как совещания или планерки, заключается в том, что мастермайнд ориентирован на долгосрочную работу группы, а не на разовые обсуждения. Например, с помощью мозгового штурма генерируются идеи для решения текущей задачи в ограниченное время, но после этого встреча заканчивается, и результат может не быть проработан в дальнейшем. В отличие от этого, мастермайнд — это регулярные и структурированные встречи, где группа следит за тем, чтобы идеи и решения были не просто обсуждены, но и внедрены в рабочие процессы компании. В этом формате все участники равны, и нет ориентира на руководителя или должностные позиции — каждый человек вносит свой вклад, а решения принимаются коллективно, без подчинения одному лидеру.

Что еще отличает мастермайнд от других форматов? В отличие от обычных совещаний, которые часто имеют фокус на текущих рабочих задачах, мастермайнд включает обсуждения на более глубоком уровне — это не просто деловая встреча, а пространство для анализа и поиска решений, бизнес-идей,  которые могут повлиять на стратегическое развитие бизнеса. Важно, что мастермайнд проводятся не для быстрого обмена информацией, а для углубленной проработки проблем с участием всех сторон.

Форматы использования мастермайнда в бизнесе

Мастермайнд в бизнесе может быть использован в нескольких вариантах, в зависимости от того, какая задача стоит перед компанией:

1. Мастермайнд внутри компании: это вариант, когда компания организует встречи для своих сотрудников, чтобы работать над внутренними задачами. Такие встречи позволяют не только улучшать рабочие процессы, но и стимулировать командное взаимодействие, повышать квалификацию сотрудников и ускорять внедрение изменений в компании.

2. Мастермайнд с внешними экспертами и бизнесменами: в этом варианте компании могут отправить своих сотрудников или руководителей в мастермайнд-группы с внешними специалистами или другими предпринимателями для обмена опытом и поиска решений для конкретных бизнес-задач.

«Участие в мастермайнд-группах с предпринимателями стало для меня инструментом развития своего бизнеса. Благодаря этим встречам я смогла взглянуть на бизнес-процессы с новой точки зрения, найти нестандартные решения и перенять успешные практики. Такие обсуждения позволяют не только получить ценные инсайты, но и избежать ошибок, которые уже прошли другие участники», — отмечает Ольга Кручинина, основательница бренда красивого белья “IRREME”.

В этой статье мы сосредоточимся на первом варианте — на том, как организовать мастермайнд внутри компании, чтобы это принесло наибольшую пользу для развития бизнеса.

На каких уровнях в организациях можно проводить мастермайнды?

1. На уровне ТОП-менеджеров
 Мастермайнды на этом уровне могут быть направлены на:

  • Разработку стратегий развития бизнеса
  • Принятие решений по масштабным проектам и инвестициям
  • Обсуждение вызовов и возможностей в условиях рыночных изменений
  • Повышение эффективности лидерства и управления

2. На уровне отделов 
Для крупных отделов или аналогичных отделов в разных подразделениях и филиалах мастермайнды помогают:

  • Улучшить процессы внутри подразделения
  • Найти решения для задач, которые влияют на результаты отдела
  • Повысить уровень взаимодействия между коллегами

Ранее мы делились кейсом о розничной сети магазинов, которая столкнулась с проблемами продаж в нескольких филиалах. Этот вызов удалось успешно решить благодаря проведению мастермайнда

3. На уровне команд
 В небольших командах мастермайнды могут быть полезны для:

  • Решения конкретных рабочих задач или проблемных кейсов
  • Укрепления командной сплоченности и взаимопонимания
  • Выработки инновационных подходов к текущим проектам
  • Совместной проработки обратной связи и улучшения рабочих процессов

Почему мастермайнд полезен для бизнеса?

1. Развитие сотрудников и команд
 Один из самых сильных эффектов мастермайнда внутри компании — это развитие сотрудников. В процессе регулярных встреч сотрудники могут делиться своими проблемами, обсуждать пути решения сложных задач и получать новые знания от коллег. Это способствует не только развитию отдельных сотрудников, но и повышению общей продуктивности и эффективности всей команды.

«Бухгалтеры по природе своей часто замкнуты, такова специфика профессии. Но мастермайнды помогли сломать этот барьер — сотрудники начали открыто обсуждать свои сложности, делиться опытом и искать решения вместе. Это не только повысило вовлеченность команды, но и улучшило качество работы, ведь бухгалтер — это самый близкий человек к предпринимателю, который помогает управлять финансами бизнеса», — делится опытом Евгения Аптюшева, собственница бухгалтерского агентства UP consulting.

2. Повышение вовлеченности и мотивации
 Мастермайнды помогают сотрудникам не просто решать конкретные задачи, но и повышают их вовлеченность в рабочие процессы. Они чувствуют свою значимость в компании, ведь на мастермайнде каждый участник вносит свой вклад в решение проблем. Это, в свою очередь, повышает уровень мотивации и лояльности к компании.

3. Решение сложных и системных проблем
 Когда компания сталкивается с серьезными вызовами или необходимостью изменений, мастермайнд может стать отличным инструментом для коллективного поиска решения. Вместо того чтобы пытаться справиться с проблемами в одиночку, сотрудники могут объединиться и предложить совместные решения. Особенно это эффективно для решения системных и комплексных проблем, которые невозможно решить на одном совещании.

4. Улучшение коммуникации между отделами
 Мастермайнд — это не только способ обмена опытом внутри одного офиса, но и шанс улучшить взаимодействие между разными подразделениями. Например, маркетологи, менеджеры по продажам, специалисты по обслуживанию клиентов могут работать вместе над улучшением процесса взаимодействия с клиентами, повышением конверсий и улучшением качества обслуживания.

Как организовать мастермайнд внутри компании

Для того чтобы мастермайнд стал эффективным инструментом для вашего бизнеса, важно правильно организовать этот процесс. Вот основные шаги, которые помогут вам организовать мастермайнд внутри компании:

1. Определите цели мастермайнда
 Начните с того, чтобы четко определить, какие задачи вы хотите решить с помощью мастермайнда. Хотите ли вы улучшить рабочие процессы? Найти решение для проблемы с производительностью? Или работать над улучшением командной коммуникации? Цели должны быть конкретными, измеримыми и актуальными для бизнеса.

2. Составьте состав группы
 В мастермайнде важно иметь разнообразие опыта, но при этом важно, чтобы участники были из одной бизнес-единицы и работали над схожими задачами. Обычно в группе должно быть от 5 до 8 человек, чтобы всем было комфортно делиться своими мыслями и не перегрузить встречу. Участники должны иметь возможность обсуждать и прорабатывать темы, которые касаются их деятельности и их отдела.

3. Выберите модератора
 Модератор — это человек, который будет вести мастермайнд, контролировать время, следить за тем, чтобы встреча проходила по плану и чтобы каждый участник мог высказаться. Модератор также помогает поддерживать атмосферу открытого общения и решать возникающие конфликты. Важно, чтобы это был человек, с которым участникам будет комфортно работать в течение нескольких недель.

4. Определите формат и частоту встреч
 Важно установить регулярность встреч. Обычно мастермайнд проводится раз в неделю или раз в две недели, в зависимости от задачи. Также важно заранее договориться, сколько времени будет отведено на каждое обсуждение и как будет происходить сам процесс.

5. Разработайте правила работы в группе
 Мастермайнд должен быть структурирован. Каждый участник получает время для того, чтобы поделиться своей проблемой или предложением. Все участники должны быть готовы предоставить конструктивную обратную связь. Важно, чтобы обсуждения были позитивными и направленными на решение, а не на критику.

“Я самый главный амбассадор формата мастермайндов. Мастермайнд для меня — это самый эффективный инструмент для роста и расширения”, — делится опытом Юлия Савина, 17 лет в бизнесе, партнер агентства VIZLUV, колумнист Forbes, RBC.

Заключение

Мастермайнд внутри компании — это эффективный инструмент для решения проблем, повышения вовлеченности сотрудников и улучшения бизнес-процессов. Он помогает организовать коллективный поиск решений, улучшить коммуникацию между отделами и развить компетенции сотрудников. Если правильно организовать мастермайнд, он может значительно ускорить процессы в компании и повысить ее эффективность.

Как вы думаете, какие задачи в вашей компании можно решить с помощью мастермайнда?

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Сила мастермайндов в компаниях: инструмент для быстрого решения задач

В условиях постоянно меняющегося рынка компании ищут новые способы  для повышения эффективности, вовлеченности сотрудников и решения сложных задач. Формат мастермайнда становится одним  из таких инструментов. Изначально ассоциируясь с личным развитием, мастермайнды всё чаще находят применение в корпоративной среде, объединяя сотрудников вокруг общих целей и укрепляя культуру сотрудничества.

Почему мастермайнды в бизнесе работают

Для компаний мастермайнд — это способ объединить сотрудников вокруг решения задач, создать эффективное горизонтальное взаимодействие и делиться лучшими практиками.

Представьте сеть филиалов одной компании. Если объединить руководителей этих филиалов в мастермайнд-группу, где на каждой встрече разбираются реальные проблемы каждого участника, можно:

  • улучшить горизонтальное общение;
  • внедрить успешные кейсы одного филиала в работу остальных;
  • создать культуру обмена опытом, что повышает общий уровень профессионализма.

И это не абстрактная идея: согласно отчёту Harvard Business Review, компании, внедрившие мастермайнд-группы для сотрудников, отметили рост производительности на 23%.

Корпоративные мастермайнды как тренд

Компании осознают, что инвестиции в развитие сотрудников напрямую влияют на результаты бизнеса. Мастермайнды становятся частью стратегии управления персоналом и организационного развития. Этот инструмент помогает:

  • повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников;
  • развивать лидерские качества у руководителей;
  • ускорять внедрение инноваций и находить решения для сложных задач.

Кроме того, мастермайнды поддерживают культурные и стратегические изменения, помогая адаптироваться к требованиям быстро меняющегося рынка.

Кейс из розницы: рост продаж через обмен опытом в мастермайнд-группе

В розничной сети магазинов одной компании возникли сложности с продажами в нескольких филиалах. Руководитель, имея положительный опыт участия в мастермайндах для личного развития, приняла решение применить этот инструмент для развития бизнеса.

Была сформирована мастермайнд-группа, в которую вошли директора как успешных, так и отстающих магазинов сети. Это позволило создать эффективную площадку для обмена опытом между руководителями разного уровня результативности.

Формат работы был классическим для мастермайндов:

  • Продолжительность — 8 недель
  • Встречи проводились онлайн раз в неделю
  • На каждой встрече один из участников представлял свой актуальный запрос или проблему
  • Остальные участники делились своим практическим опытом решения подобных задач

В роли модератора группы я структурировала обсуждения и помогала участникам фокусироваться на конкретных решениях. На встречах разбирались реальные бизнес-кейсы и вырабатывались практические стратегии.

В результате проведения мастермайнда за два месяца работы филиалы, внедрившие предложенные решения, показали рост продаж на 18%.  

Дополнительным эффектом стало значительное улучшение коммуникации между руководителями и формирование культуры обмена опытом в компании.

Один из ключевых результатов работы группы — стандартизация процесса формирования товарных запасов. В ходе обсуждений выяснилось, что каждый магазин использовал собственный подход к формированию неснижаемых остатков товара. Участники группы выбрали и взяли за основу опыт магазина, где эта работа была организована наиболее удобно и эффективно. В итоге весь процесс формирования заказов стал единым для всех магазинов сети, что напрямую отразилось на росте продаж.

Как внедрить мастермайнды в компании

Организация мастермайнда в бизнесе требует тщательной подготовки и соблюдения определенных шагов для достижения максимальной эффективности. Ниже приведены основные этапы и рекомендации по организации мастермайнд-группы.

Шаги по организации мастермайнда:

1. Определение целей

Четко сформулируйте цели мастермайнда. Это может быть обмен опытом, разработка новых стратегий или поддержка в решении конкретных бизнес-задач.

2. Подбор участников

Подбирайте участников, готовых делиться опытом и активно участвовать в обсуждениях. Разнообразие компетенций и опыта обогатит встречи, но важно, чтобы у всех были общие ценности и желание развиваться.

3. Выбор формата и места

Решите, где и как будут проходить встречи: в офисе, коворкинге или онлайн через платформы вроде Zoom или Google Meet. Формат может варьироваться от личных встреч до полностью дистанционных сессий.

4. Структура встречи

  • Создайте чёткую структуру: начните с ретроспективы, обсудите запросы участников и завершите подведением итогов  с планированием дальнейших шагов.
  • Установите регулярность: раз в неделю, две или месяц, продолжительность одной встречи — 90–120 минут.

5. Назначение модератора

Выберите модератора, который будет следить за соблюдением структуры встречи и поддерживать динамику обсуждений.

Чтобы мастермайнд прошел эффективно, важно соблюсти следующие принципы: 

  • Четкая структура: участники должны заранее знать порядок обсуждений и темы встречи.
  • Экологичное общение: обеспечение безопасной среды для обмена идеями без страха критики.
  • Конфиденциальность: все обсуждения остаются внутри группы, что позволяет участникам свободно делиться своими мыслями и проблемами

Будущее мастермайндов в бизнесе

Мастермайнды — это не просто тренд, а эффективный инструмент, который компании могут интегрировать в свою повседневную практику. Они помогают решать задачи быстрее, развивать сотрудников и создавать культуру доверия и сотрудничества.

В мире, где гибкость и адаптивность становятся ключевыми факторами успеха, мастермайнды — это шаг вперёд для компаний, стремящихся к устойчивому росту и инновациям.

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ