Мастермайнд как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать

Мастермайнд — это не просто тренд в предпринимательском мире, а мощный инструмент для решения внутренних задач компании, развития сотрудников и улучшения корпоративной культуры. В последние годы все чаще компании используют мастермайнд-группы как средство для повышения результативности и эффективного решения проблем. В этой статье мы рассмотрим, как компания может организовать мастермайнд и какие выгоды это принесет для бизнеса.

Что такое мастермайнд для бизнеса и чем он отличается от других форматов?

Мастермайнд для бизнеса — это регулярные встречи группы сотрудников компании, на которых обсуждаются конкретные задачи и вопросы, связанные с работой компании. Участники делятся опытом, предлагают решения проблем, работают над улучшением рабочих процессов и командной эффективности. Каждая встреча направлена на то, чтобы помочь сотрудникам компании справляться с вызовами, которые стоят перед бизнесом, а также повысить качество принимаемых решений.

Основное отличие мастермайнда от других форматов, таких как совещания или планерки, заключается в том, что мастермайнд ориентирован на долгосрочную работу группы, а не на разовые обсуждения. Например, с помощью мозгового штурма генерируются идеи для решения текущей задачи в ограниченное время, но после этого встреча заканчивается, и результат может не быть проработан в дальнейшем. В отличие от этого, мастермайнд — это регулярные и структурированные встречи, где группа следит за тем, чтобы идеи и решения были не просто обсуждены, но и внедрены в рабочие процессы компании. В этом формате все участники равны, и нет ориентира на руководителя или должностные позиции — каждый человек вносит свой вклад, а решения принимаются коллективно, без подчинения одному лидеру.

Что еще отличает мастермайнд от других форматов? В отличие от обычных совещаний, которые часто имеют фокус на текущих рабочих задачах, мастермайнд включает обсуждения на более глубоком уровне — это не просто деловая встреча, а пространство для анализа и поиска решений, бизнес-идей,  которые могут повлиять на стратегическое развитие бизнеса. Важно, что мастермайнд проводятся не для быстрого обмена информацией, а для углубленной проработки проблем с участием всех сторон.

Форматы использования мастермайнда в бизнесе

Мастермайнд в бизнесе может быть использован в нескольких вариантах, в зависимости от того, какая задача стоит перед компанией:

1. Мастермайнд внутри компании: это вариант, когда компания организует встречи для своих сотрудников, чтобы работать над внутренними задачами. Такие встречи позволяют не только улучшать рабочие процессы, но и стимулировать командное взаимодействие, повышать квалификацию сотрудников и ускорять внедрение изменений в компании.

2. Мастермайнд с внешними экспертами и бизнесменами: в этом варианте компании могут отправить своих сотрудников или руководителей в мастермайнд-группы с внешними специалистами или другими предпринимателями для обмена опытом и поиска решений для конкретных бизнес-задач.

«Участие в мастермайнд-группах с предпринимателями стало для меня инструментом развития своего бизнеса. Благодаря этим встречам я смогла взглянуть на бизнес-процессы с новой точки зрения, найти нестандартные решения и перенять успешные практики. Такие обсуждения позволяют не только получить ценные инсайты, но и избежать ошибок, которые уже прошли другие участники», — отмечает Ольга Кручинина, основательница бренда красивого белья “IRREME”.

В этой статье мы сосредоточимся на первом варианте — на том, как организовать мастермайнд внутри компании, чтобы это принесло наибольшую пользу для развития бизнеса.

На каких уровнях в организациях можно проводить мастермайнды?

1. На уровне ТОП-менеджеров
Мастермайнды на этом уровне могут быть направлены на:

  • Разработку стратегий развития бизнеса
  • Принятие решений по масштабным проектам и инвестициям
  • Обсуждение вызовов и возможностей в условиях рыночных изменений
  • Повышение эффективности лидерства и управления

2. На уровне отделов 
Для крупных отделов или аналогичных отделов в разных подразделениях и филиалах мастермайнды помогают:

  • Улучшить процессы внутри подразделения
  • Найти решения для задач, которые влияют на результаты отдела
  • Повысить уровень взаимодействия между коллегами

Ранее мы делились кейсом о розничной сети магазинов, которая столкнулась с проблемами продаж в нескольких филиалах. Этот вызов удалось успешно решить благодаря проведению мастермайнда

3. На уровне команд
В небольших командах мастермайнды могут быть полезны для:

  • Решения конкретных рабочих задач или проблемных кейсов
  • Укрепления командной сплоченности и взаимопонимания
  • Выработки инновационных подходов к текущим проектам
  • Совместной проработки обратной связи и улучшения рабочих процессов

Почему мастермайнд полезен для бизнеса?

1. Развитие сотрудников и команд
Один из самых сильных эффектов мастермайнда внутри компании — это развитие сотрудников. В процессе регулярных встреч сотрудники могут делиться своими проблемами, обсуждать пути решения сложных задач и получать новые знания от коллег. Это способствует не только развитию отдельных сотрудников, но и повышению общей продуктивности и эффективности всей команды.

«Бухгалтеры по природе своей часто замкнуты, такова специфика профессии. Но мастермайнды помогли сломать этот барьер — сотрудники начали открыто обсуждать свои сложности, делиться опытом и искать решения вместе. Это не только повысило вовлеченность команды, но и улучшило качество работы, ведь бухгалтер — это самый близкий человек к предпринимателю, который помогает управлять финансами бизнеса», — делится опытом Евгения Аптюшева, собственница бухгалтерского агентства UP consulting.

2. Повышение вовлеченности и мотивации
Мастермайнды помогают сотрудникам не просто решать конкретные задачи, но и повышают их вовлеченность в рабочие процессы. Они чувствуют свою значимость в компании, ведь на мастермайнде каждый участник вносит свой вклад в решение проблем. Это, в свою очередь, повышает уровень мотивации и лояльности к компании.

3. Решение сложных и системных проблем
Когда компания сталкивается с серьезными вызовами или необходимостью изменений, мастермайнд может стать отличным инструментом для коллективного поиска решения. Вместо того чтобы пытаться справиться с проблемами в одиночку, сотрудники могут объединиться и предложить совместные решения. Особенно это эффективно для решения системных и комплексных проблем, которые невозможно решить на одном совещании.

4. Улучшение коммуникации между отделами
Мастермайнд — это не только способ обмена опытом внутри одного офиса, но и шанс улучшить взаимодействие между разными подразделениями. Например, маркетологи, менеджеры по продажам, специалисты по обслуживанию клиентов могут работать вместе над улучшением процесса взаимодействия с клиентами, повышением конверсий и улучшением качества обслуживания.

Как организовать мастермайнд внутри компании

Для того чтобы мастермайнд стал эффективным инструментом для вашего бизнеса, важно правильно организовать этот процесс. Вот основные шаги, которые помогут вам организовать мастермайнд внутри компании:

1. Определите цели мастермайнда
Начните с того, чтобы четко определить, какие задачи вы хотите решить с помощью мастермайнда. Хотите ли вы улучшить рабочие процессы? Найти решение для проблемы с производительностью? Или работать над улучшением командной коммуникации? Цели должны быть конкретными, измеримыми и актуальными для бизнеса.

2. Составьте состав группы
В мастермайнде важно иметь разнообразие опыта, но при этом важно, чтобы участники были из одной бизнес-единицы и работали над схожими задачами. Обычно в группе должно быть от 5 до 8 человек, чтобы всем было комфортно делиться своими мыслями и не перегрузить встречу. Участники должны иметь возможность обсуждать и прорабатывать темы, которые касаются их деятельности и их отдела.

3. Выберите модератора
Модератор — это человек, который будет вести мастермайнд, контролировать время, следить за тем, чтобы встреча проходила по плану и чтобы каждый участник мог высказаться. Модератор также помогает поддерживать атмосферу открытого общения и решать возникающие конфликты. Важно, чтобы это был человек, с которым участникам будет комфортно работать в течение нескольких недель.

4. Определите формат и частоту встреч
Важно установить регулярность встреч. Обычно мастермайнд проводится раз в неделю или раз в две недели, в зависимости от задачи. Также важно заранее договориться, сколько времени будет отведено на каждое обсуждение и как будет происходить сам процесс.

5. Разработайте правила работы в группе
Мастермайнд должен быть структурирован. Каждый участник получает время для того, чтобы поделиться своей проблемой или предложением. Все участники должны быть готовы предоставить конструктивную обратную связь. Важно, чтобы обсуждения были позитивными и направленными на решение, а не на критику.

“Я самый главный амбассадор формата мастермайндов. Мастермайнд для меня — это самый эффективный инструмент для роста и расширения”, — делится опытом Юлия Савина, 17 лет в бизнесе, партнер агентства VIZLUV, колумнист Forbes, RBC.

Заключение

Мастермайнд внутри компании — это эффективный инструмент для решения проблем, повышения вовлеченности сотрудников и улучшения бизнес-процессов. Он помогает организовать коллективный поиск решений, улучшить коммуникацию между отделами и развить компетенции сотрудников. Если правильно организовать мастермайнд, он может значительно ускорить процессы в компании и повысить ее эффективность.

Как вы думаете, какие задачи в вашей компании можно решить с помощью мастермайнда?

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Сила мастермайндов в компаниях: инструмент для быстрого решения задач

В условиях постоянно меняющегося рынка компании ищут новые способы  для повышения эффективности, вовлеченности сотрудников и решения сложных задач. Формат мастермайнда становится одним  из таких инструментов. Изначально ассоциируясь с личным развитием, мастермайнды всё чаще находят применение в корпоративной среде, объединяя сотрудников вокруг общих целей и укрепляя культуру сотрудничества.

Почему мастермайнды в бизнесе работают

Для компаний мастермайнд — это способ объединить сотрудников вокруг решения задач, создать эффективное горизонтальное взаимодействие и делиться лучшими практиками.

Представьте сеть филиалов одной компании. Если объединить руководителей этих филиалов в мастермайнд-группу, где на каждой встрече разбираются реальные проблемы каждого участника, можно:

  • улучшить горизонтальное общение;
  • внедрить успешные кейсы одного филиала в работу остальных;
  • создать культуру обмена опытом, что повышает общий уровень профессионализма.

И это не абстрактная идея: согласно отчёту Harvard Business Review, компании, внедрившие мастермайнд-группы для сотрудников, отметили рост производительности на 23%.

Корпоративные мастермайнды как тренд

Компании осознают, что инвестиции в развитие сотрудников напрямую влияют на результаты бизнеса. Мастермайнды становятся частью стратегии управления персоналом и организационного развития. Этот инструмент помогает:

  • повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников;
  • развивать лидерские качества у руководителей;
  • ускорять внедрение инноваций и находить решения для сложных задач.

Кроме того, мастермайнды поддерживают культурные и стратегические изменения, помогая адаптироваться к требованиям быстро меняющегося рынка.

Кейс из розницы: рост продаж через обмен опытом в мастермайнд-группе

В розничной сети магазинов одной компании возникли сложности с продажами в нескольких филиалах. Руководитель, имея положительный опыт участия в мастермайндах для личного развития, приняла решение применить этот инструмент для развития бизнеса.

Была сформирована мастермайнд-группа, в которую вошли директора как успешных, так и отстающих магазинов сети. Это позволило создать эффективную площадку для обмена опытом между руководителями разного уровня результативности.

Формат работы был классическим для мастермайндов:

  • Продолжительность — 8 недель
  • Встречи проводились онлайн раз в неделю
  • На каждой встрече один из участников представлял свой актуальный запрос или проблему
  • Остальные участники делились своим практическим опытом решения подобных задач

В роли модератора группы я структурировала обсуждения и помогала участникам фокусироваться на конкретных решениях. На встречах разбирались реальные бизнес-кейсы и вырабатывались практические стратегии.

В результате проведения мастермайнда за два месяца работы филиалы, внедрившие предложенные решения, показали рост продаж на 18%.  

Дополнительным эффектом стало значительное улучшение коммуникации между руководителями и формирование культуры обмена опытом в компании.

Один из ключевых результатов работы группы — стандартизация процесса формирования товарных запасов. В ходе обсуждений выяснилось, что каждый магазин использовал собственный подход к формированию неснижаемых остатков товара. Участники группы выбрали и взяли за основу опыт магазина, где эта работа была организована наиболее удобно и эффективно. В итоге весь процесс формирования заказов стал единым для всех магазинов сети, что напрямую отразилось на росте продаж.

Как внедрить мастермайнды в компании

Организация мастермайнда в бизнесе требует тщательной подготовки и соблюдения определенных шагов для достижения максимальной эффективности. Ниже приведены основные этапы и рекомендации по организации мастермайнд-группы.

Шаги по организации мастермайнда:

1. Определение целей

Четко сформулируйте цели мастермайнда. Это может быть обмен опытом, разработка новых стратегий или поддержка в решении конкретных бизнес-задач.

2. Подбор участников

Подбирайте участников, готовых делиться опытом и активно участвовать в обсуждениях. Разнообразие компетенций и опыта обогатит встречи, но важно, чтобы у всех были общие ценности и желание развиваться.

3. Выбор формата и места

Решите, где и как будут проходить встречи: в офисе, коворкинге или онлайн через платформы вроде Zoom или Google Meet. Формат может варьироваться от личных встреч до полностью дистанционных сессий.

4. Структура встречи

  • Создайте чёткую структуру: начните с ретроспективы, обсудите запросы участников и завершите подведением итогов  с планированием дальнейших шагов.
  • Установите регулярность: раз в неделю, две или месяц, продолжительность одной встречи — 90–120 минут.

5. Назначение модератора

Выберите модератора, который будет следить за соблюдением структуры встречи и поддерживать динамику обсуждений.

Чтобы мастермайнд прошел эффективно, важно соблюсти следующие принципы: 

  • Четкая структура: участники должны заранее знать порядок обсуждений и темы встречи.
  • Экологичное общение: обеспечение безопасной среды для обмена идеями без страха критики.
  • Конфиденциальность: все обсуждения остаются внутри группы, что позволяет участникам свободно делиться своими мыслями и проблемами

Будущее мастермайндов в бизнесе

Мастермайнды — это не просто тренд, а эффективный инструмент, который компании могут интегрировать в свою повседневную практику. Они помогают решать задачи быстрее, развивать сотрудников и создавать культуру доверия и сотрудничества.

В мире, где гибкость и адаптивность становятся ключевыми факторами успеха, мастермайнды — это шаг вперёд для компаний, стремящихся к устойчивому росту и инновациям.

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Стратегическая сессия для IT-компании: работа с миссией и ценностями. Кейс из практики коуча

Сегодня я делюсь кейсом своей работы — стратегической сессией для IT-компании, которая имела опыт проведения таких встреч собственными силами, но осталась неудовлетворена результатом. В одной из предыдущих статей я подробно разбирала ошибки, которые компании часто допускают при организации сессий своими силами, и это был один из подобных случаев. Чтобы решить накопившиеся задачи, компания решила привлечь внешнего модератора.

Цель сессии

Заказчик — ИТ-компания, сотрудники которой полностью работают удаленно. Перед нами стояла интересная задача — сессия должна была не только помочь сотрудникам четко сформулировать миссию и ценности, но и создать условия для знакомства с новыми руководителями. Компания недавно расширила управленческую команду, и перед HR отделом и основателями стояла цель — ввести новых лидеров в коллектив, который работает на удаленке в разных часовых поясах и странах, где многие сотрудники никогда не встречались лично.

Мы решили провести целый день в формате стратегической онлайн-сессии, чтобы в условиях удаленной работы достичь максимальной вовлеченности и получить конкретный результат. 

Основные цели сессии:

  1. Сформулировать миссию компании и закрепить её в сознании сотрудников.
  2. Определить основные ценности, которые поддерживают корпоративную культуру.
  3. Проработать поведенческие индикаторы, показывающие, как ценности должны проявляться в ежедневной работе.
  4. Способствовать знакомству и сплочению команды, включая новых руководителей.

Для достижения этих целей сессия была структурирована в несколько модулей, каждый из которых фокусировался на ключевых аспектах.

Ход сессии

1-й модуль — Ретроспектива достижений и знакомство

Первый модуль был направлен на ретроспективу достижений компании и знакомство с коллегами. Мы использовали историческое сканирование, чтобы проследить, как компания росла, вспомнить ключевые моменты её развития и успеха. Участники делились историями, которые для них важны, и обсуждали, какие факторы способствовали успеху. 

Этот этап стал отличной основой для знакомства, так как новые руководители могли лучше понять историю компании, её достижения и тех людей, с кем предстоит работать.

2-й модуль — Определение миссии компании

На втором модуле мы сосредоточились на разработке миссии компании, задавая участникам основной вопрос: «Почему мы существуем?» 

Мы опирались на подход, разработанный Саймоном Синеком, известным автором и специалистом по лидерству и корпоративной культуре. Его модель «Золотого Круга» помогает компаниям определить их ключевое «почему» — основную миссию и смысл существования. Сначала участники познакомились с основами этого подхода, после чего каждый поделился личной историей о том, как компания влияет на жизнь клиентов и сотрудников. Это позволило команде увидеть ценность компании не только с профессиональной, но и с личной стороны.

3-й модуль — Формирование корпоративных ценностей

На этом этапе мы определяли, какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры. Мы задавали вопросы: «Какие принципы объединяют нашу команду?» и «Что мы считаем важным в отношениях с клиентами и внутри коллектива?»

Участники работали в группах, обсуждали и выбирали те ценности, которые лучше всего отражают миссию компании. В ходе обсуждения было выделено пять ключевых ценностей, которые затем подверглись приоритизации и обсуждению.

4-й модуль — Разработка поведенческих индикаторов

Четвертый модуль сессии был посвящен разработке поведенческих индикаторов, которые поддержат ценности компании в повседневной работе. Для этого мы использовали подход «Run & Change», помогающий сотрудникам одновременно сосредоточиться на поддержании текущих процессов и продвижении изменений.

Основной вызов в нашей сессии заключался в том, чтобы показать команде необходимость удерживать два фокуса: на текущих задачах (Run) и на стратегических инициативах (Change), которые помогают строить будущее компании. Учитывая, что сотрудники привыкли концентрироваться только на оперативной деятельности, мы выделили это упражнение как способ системно закрепить новые ориентиры.

Ход упражнения: 

  1. Объяснение концепции. Участники узнали, что Run-фокус помогает стабильно выполнять текущие задачи, в то время как Change-фокус способствует развитию и адаптации компании к новым вызовам. Мы подробно рассмотрели, как каждый из этих фокусов проявляется в их ежедневной деятельности.
  2. Работа в группах. Участники были разделены на группы, каждая из которых прорабатывала поведенческие индикаторы для одной из корпоративных ценностей, выделяя при этом два направления:
  • Run: Как ценность проявляется в рутинных процессах
  • Change: Как эта ценность помогает в стратегических инициативах и изменениях?
  1. Идентификация индикаторов. Для каждого направления группы сформировали конкретные поведенческие индикаторы, такие как ответственность за текущие задачи, готовность к внедрению инноваций и способность действовать в условиях неопределенности. 
  1. Обсуждение и презентация. Каждая группа представила свои результаты, а затем вместе с коллегами доработала индикаторы. В результате компании удалось зафиксировать, как именно сотрудники могут проявлять ценности в контексте обеих деятельностей: как в поддержании стабильности, так и в продвижении изменений.

Применение подхода «Run & Change» позволило участникам четче увидеть и принять двойную перспективу в своей работе.

5-й модуль — Финализация и утверждение плана внедрения

Финальный модуль был посвящен итоговому обсуждению и разработке плана действий по интеграции миссии и ценностей в корпоративную культуру. После представления результатов работы в рамках упражнения «Run & Change» каждая группа имела возможность обсудить свои поведенческие индикаторы с коллегами и получить обратную связь.

Основные этапы финального модуля:

  1. Обратная связь и уточнение. Участники совместно доработали предложенные индикаторы, учитывая общие замечания и обсуждения. Благодаря этому мы достигли единого понимания ключевых проявлений ценностей в ежедневной работе.
  2. Разработка плана внедрения. Мы создали пошаговый план, в котором предусмотрели основные этапы внедрения ценностей, чтобы они стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. План включал конкретные действия, ответственных лиц и временные рамки для каждого этапа.
  3. Формирование групп поддержки. Для успешного внедрения ценностей и соблюдения двухфокусного подхода (Run & Change) назначили ответственных, которые будут курировать процесс и поддерживать инициативы на каждом уровне компании. 

Результат сессии

Эта стратегическая сессия позволила компании не только четко сформулировать миссию и ценности, но и создать основу для их реального воплощения в повседневной работе. Учитывая специфику удаленного формата и распределенность команды, было особенно важно наладить структуру, позволяющую всем сотрудникам активно участвовать и вносить вклад, несмотря на дистанцию. Благодаря чередованию форматов и динамичным модулям мы не только сохранили высокий уровень вовлеченности, но и достигли глубокой включенности каждого.

Участие HR и новых руководителей сыграло особую роль: они выступили как полноправные члены команды, и это помогло наладить более тесные связи, несмотря на онлайн-формат. В итоге команда почувствовала себя более сплоченной и уверенной в том, что её работа направлена на общее будущее.

Сессия стала важной отправной точкой для нового этапа компании: теперь у сотрудников есть не только ясное представление о миссии и ценностях, но и конкретные поведенческие ориентиры, которые помогут им воплощать их на практике.

Остались вопросы? Напишите автору.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность

В эпоху непрерывных трансформаций и турбулентной рыночной реальности стратегические сессии превратились в модный корпоративный ритуал. Компании собирают команды, арендуют конференц-залы, создают презентации, но парадокс заключается в том, что чем чаще проводятся эти мероприятия, тем скептичнее становится отношение к их реальной эффективности.

Стратегическая сессия — это не просто встреча или бизнес-тренинг. Это попытка заглянуть за горизонт текущей операционной деятельности, переосмыслить траекторию развития компании и создать дорожную карту изменений. Однако на практике большинство сессий превращаются в формальность, не несущую никакой реальной ценности.

В этой статье я собрала системные ошибки, которые последовательно убивают потенциал стратегических сессий. Эти ошибки настолько типичны, что становятся почти неизбежными для организаций, не понимающих глубинной механики стратегического планирования.

Ниже 10 ошибок стратегических сессий и рекомендации по их устранению.

1. Отсутствие четкой цели и результата

Стратегические сессии часто напоминают путешествие без точки назначения — команда движется, но не понимает маршрута. Руководители собирают сотрудников, не имея внятного представления о конечной цели, что превращает потенциально мощный инструмент развития в бессмысленную “говорильню”.

Проблема кроется в размытости формулировок и невозможности измерить реальный результат. Участники тратят часы на дискуссии, которые не имеют практической ценности, подменяя стратегическое планирование интеллектуальными упражнениями. Они говорят о глобальных целях, не разбивая их на конкретные, достижимые задачи.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо радикально изменить подход к подготовке и проведению сессии. Еще до начала встречи нужно максимально четко сформулировать цель, создать измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) и согласовать ожидания со всеми участниками. 

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии понимал не только «что» обсуждаете, но и «зачем» и «какой конкретный результат должны получить». Цель должна быть настолько прозрачной, чтобы ее можно было описать одним емким предложением и измерить через конкретные метрики.

2. Неправильный состав участников

Стратегическая сессия — это не массовое мероприятие, где количество важнее качества. Слишком часто руководители превращают встречу в многолюдный съезд, забывая, что эффективность определяется не числом присутствующих, а глубиной их экспертизы и способностью генерировать действенные идеи.

Основная ловушка кроется в дисбалансе компетенций и участников. Компании либо перегружают сессию второстепенными сотрудниками, которые не могут принимать стратегические решения, либо, наоборот, исключают ключевых игроков, чей опыт критически важен для понимания текущей ситуации.

Идеальный состав участников — это баланс между стратегическим видением топ-менеджмента и глубоким операционным пониманием сотрудников, работающих «в полях”, но при этом быть лицом принимающим решение. Каждый приглашенный должен привносить уникальную ценность, дополнять общую картину и быть способным влиять на последующие решения.

Критически важно помнить, что размер группы — это не просто количественный, но и качественный параметр. Психологи и эксперты по групповой динамике давно доказали: оптимальный размер группы для стратегической сессии — 7-9 человек. Больше — и начинается распыление ответственности, меньше — и теряется многогранность экспертного мнения.

3. Формальный подход руководства

Стратегическая сессия — это не площадка для демонстрации административного ресурса, а инструмент коллективного разума. Однако руководители зачастую превращают встречу в имитацию диалога, занимая позицию жесткого контроля вместо фасилитации и раскрытия потенциала команды.

Формальный подход убивает саму суть стратегических сессий. Когда первое лицо присутствует номинально, проверяя почту или давая директивные указания, создается атмосфера незаинтересованности и неискренности. Сотрудники перестают высказывать свои мысли, генерировать нестандартные идеи, боясь показаться некомпетентными или услышать категоричную критику.

Истинное лидерство — это умение создать психологически безопасное пространство, где каждый участник чувствует себя услышанным и способным внести вклад в развитие компании. Руководитель должен стать участником наравне с другими, а не надзирателем или пассивным наблюдателем.

Подробнее о роли лидера в стратегическом планировании читайте в статье “Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним.

4. Слабая подготовка к сессии

Стратегическая сессия начинается задолго до самой встречи. Отсутствие серьезной аналитической подготовки превращает сессию в импровизированный мозговой штурм без фундаментальной основы. Команды часто совершают ошибку, не уделяя должного внимания предварительному анализу.

Качественная подготовка — это не просто набор презентационных слайдов, но глубокое погружение в контекст: анализ рыночных тенденций, внутренних метрик, конкурентной среды. Участники должны получить аналитические материалы заранее, иметь возможность их проработать и прийти на сессию с осмысленными гипотезами.

5. Отсутствие механизмов реализации

Стратегия, не подкрепленная механизмами реализации, подобна красивой картинке без возможности воплощения. Слишком часто компании создают масштабные презентации и амбициозные планы, которые так и остаются на уровне благих намерений.

Воплощение в жизнь — это критически важная часть стратегического процесса. Необходимо создать детальную дорожную карту с конкретными шагами, ответственными и измеримыми результатами. Каждая идея должна быть трансформирована в план с четкими временными рамками.

6. Низкая корпоративная культура

Стратегическая сессия — лакмусовая бумажка корпоративной зрелости. Низкий уровень корпоративной культуры проявляется в неспособности команды к конструктивному диалогу, страхе открытой коммуникации и деструктивных паттернах взаимодействия.

Развитая корпоративная культура предполагает психологическую безопасность, где каждый может высказать критическую точку зрения без риска быть осмеянным или наказанным. Это требует целенаправленной работы по развитию навыков фасилитации, эмоционального интеллекта и командной коммуникации.

7. Игнорирование текущих проблем

Попытка построить стратегию, игнорируя существующие проблемы, подобна лечению симптомов без диагностики основной болезни. Компании часто впадают в иллюзию благополучия, замалчивая реальные проблемы и создавая нереалистичные прогнозы.

Честный аудит — основа любой эффективной стратегии. Необходимо создать механизмы, позволяющие выявлять и открыто обсуждать болезненные вопросы, с которыми сталкивается организация.

8. Неудачный выбор времени и формата

Место и время проведения стратегической сессии — не административная деталь, а важный фактор продуктивности. Неподходящее пространство убивает креативность и снижает вовлеченность участников быстрее, чем кажется.

Идеальный формат — это баланс между комфортом, минимизацией отвлекающих факторов и созданием атмосферы, располагающей к стратегическому мышлению. Выездные сессии, нейтральные пространства, блокировка внешних коммуникаций — инструменты повышения фокуса и качества генерируемых идей.

9. Отсутствие внешней экспертизы

Операционная слепота — роковая ошибка стратегического планирования. Замкнувшись на внутренних процессах, компании рискуют потерять контекст рыночных изменений, упустить новые возможности и инсайты.

Привлечение внешних экспертов — это не просто дань консалтинговой моде, но возможность получить свежий взгляд с лучшими практиками и системное понимание трендов.

10. Непроработанность рисков

Чрезмерный оптимизм — враг стратегических сессий. Линейный взгляд на развитие без проработки альтернативных сценариев обрекает компанию на стратегическую уязвимость.

Многовариантное прогнозирование, создание планов антикризисных мероприятий, понимание потенциальных сценариев «что, если» — обязательное условие любой серьезной стратегической сессии.

Заключение

Стратегическая сессия — не разовое мероприятие, а инструмент постоянной трансформации. Избегая описанных ошибок, вы сможете превратить формальную встречу в драйвер реальных изменений.

Успешная стратегия — это живой организм, требующий постоянной настройки и адаптации. Слишком многие компании воспринимают стратегическую сессию как одноразовое мероприятие, забывая, что успешная стратегия — это непрерывный диалог, адаптация и готовность меняться.

Готовы ли вы по-новому взглянуть на процесс стратегического планирования?

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Метод  BATNA для успешных переговоров о карьерном развитии и повышении в должности

В корпоративной среде каждый из нас сталкивается с ситуациями, когда необходимо вести переговоры. Будь то обсуждение повышения зарплаты, получение новой должности или запрос на дополнительное обучение — важно знать, как защитить свои интересы и добиться желаемого результата.

Метод BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), или «лучшая альтернатива переговорному соглашению», является эффективным инструментом для достижения успеха в этих ситуациях.

Давайте посмотрим, как использовать метод  BATNA этих трех кейсах.

1. Переговоры о повышении зарплаты

Одна из самых частых корпоративных ситуаций — это просьба о повышении зарплаты. Допустим, вы чувствуете, что ваш вклад в компанию значительно превышает текущее вознаграждение. Перед тем как начать переговоры с руководством, важно определить свою BATNA.

Шаги для применения BATNA:

1. Оцените свои альтернативы
Спросите себя: что вы будете делать, если компания не согласится на повышение? Ваши альтернативы могут включать:

  • Поиск другой работы, где оплата труда будет выше.
  • Переход на фриланс или запуск собственного бизнеса.
  • Развитие дополнительных навыков для получения более привлекательных предложений на рынке труда.

2. Соберите рыночные данные
Узнайте, сколько зарабатывают специалисты с вашими навыками и опытом в аналогичных должностях. Это поможет не только установить адекватные ожидания, но и даст уверенность в переговорах.

3. Укрепите свою позицию

Например, если у вас уже есть предложение от другой компании с более высокой зарплатой, это усиливает вашу BATNA. Вы можете сказать: «У меня есть конкурентное предложение на рынке, но я бы предпочел остаться в компании, если условия будут улучшены.»

2. Получение новой должности или повышения

Когда вы хотите получить повышение или новую должность в компании, BATNA также помогает определить, как лучше вести переговоры. Представьте, что вы претендуете на руководящую должность, но компания медлит с решением.

Шаги для применения BATNA:

1. Определите свою карьерную альтернативу
Ваша BATNA может включать:

  • Переход в другую компанию, где есть возможность для карьерного роста.
  • Запуск собственного проекта или поиск фриланс-возможностей.
  • Повышение квалификации, что сделает вас более конкурентоспособным кандидатом.

2. Подготовьтесь к переговорам 

Если у вас есть предложения от других компаний, где вас готовы повысить, или если вы получили подтверждение вашей квалификации (например, сертификат или степень), это укрепляет ваши позиции. Теперь вы можете обсуждать повышение с текущим работодателем на более выгодных условиях.

3. Будьте готовы к альтернативе
Если компания отказывается от повышения, подумайте, готовы ли вы остаться на текущей должности или вам придется воспользоваться своей BATNA и принять другое предложение.

Например, вы работаете в отделе продаж и уже несколько лет приносите отличные результаты. Вы претендуете на должность менеджера по продажам, но компания медлит с решением. Вы узнаете, что на рынке есть открытая позиция менеджера по продажам в другой компании, и получаете приглашение на собеседование. Это ваша BATNA. Теперь вы можете вести переговоры с текущим работодателем, зная, что у вас есть другие перспективы.

3. Запрос на дополнительное обучение

Иногда, для карьерного роста, необходимо получить дополнительные знания или навыки. Вы можете захотеть пройти курс или получить сертификат, который повысит вашу квалификацию, но не уверены, что работодатель готов инвестировать в ваше обучение.

Шаги для применения BATNA:

1. Определите альтернативные пути обучения

Если компания отказывается оплачивать ваше обучение, ваша BATNA может включать:

  • Самостоятельную оплату курсов.
  • Поиск стипендий или грантов на обучение.

Обращение к другим работодателям, которые готовы инвестировать в ваше развитие.

2. Подготовьте аргументы
Сформулируйте четкие преимущества для компании от вашего обучения. Например, если новый сертификат позволит вам внедрять более эффективные стратегии или увеличит доходы отдела, это станет весомым аргументом.

3. Используйте свою BATNA в переговорах

Если у вас есть предложения от других компаний с программами обучения или возможностью повышения квалификации, вы можете привести их в пример текущему работодателю. Это продемонстрирует, что обучение является важным шагом для вашего карьерного роста, и другие компании уже готовы предложить такие условия.

Пример: Вы хотите пройти курс по управлению проектами, который стоит значительную сумму. Вы находите другой вариант, где компания готова инвестировать в обучение своих сотрудников. Это становится вашей BATNA в переговорах с текущим работодателем. Вы можете заявить: «Я хочу продолжать работать здесь, но важно, чтобы моя квалификация развивалась. Есть другие компании, готовые вложить в это средства.»

Почему BATNA важна для корпоративных переговоров?

Усиление уверенности. Осознание своих альтернатив помогает чувствовать себя увереннее за столом переговоров. Вы знаете, что у вас есть выбор, и это позволяет избегать вынужденных компромиссов.

Гибкость в принятии решений. BATNA дает возможность принимать взвешенные решения, опираясь на четкое понимание своих альтернатив. Это помогает выбрать наилучший путь даже в сложных ситуациях.

Прямолинейность и честность. Метод BATNA позволяет вести открытые и честные переговоры, так как вы ясно понимаете свои границы и возможности.

Заключение

BATNA — это мощный инструмент, который может значительно повысить ваши шансы на успех в корпоративной жизни. Независимо от того, обсуждаете ли вы повышение зарплаты, пытаетесь получить новую должность или просите о дополнительном обучении, знание и использование своей BATNA даст вам возможность не только защитить свои интересы, но и достигнуть лучших результатов.

Если у вас остались вопросы по теме переговоров и конфликтов, свяжитесь с автором статьи.

Авторы статьи — Юлия Винник, карьерный коуч ICF и консультант, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале