Как быстро и с минимальными затратами внедрить компетентностный подход в 2025: алгоритм из 5 шагов

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как быстро внедрить компетентностный подход

Представьте: вы перебрали уже 20 кандидатов на вакансию. Потратили недели на интервью. Наконец нашли «идеального» специалиста.. а через 2 месяца он… не прошел испытательный срок. 

Между тем, решение этой проблемы существует уже более 50 лет.

Зачем компаниям компетентностный подход: цифры, которые заставляют задуматься

По данным Центрального Банка, обеспеченность компаний кадрами в первом квартале 2025 года оказалась вблизи исторического минимума. Компании вынужденно увеличивают расходы на оплату труда, но проблема не только в зарплатах.

Масштаб скрытых потерь поражает:

  • Уход ключевого сотрудника обходится малому бизнесу в 200 тысяч — 2,5 млн рублей (1-5% годового оборота)
  • «Тихое увольнение» (когда сотрудник физически на месте, но ментально уже ушел) стоит 400 тысяч — 1,5 млн рублей в год
  • Проблемы с делегированием у владельца приводят к потерям 700 тысяч — 2 млн рублей ежегодно

Кейсы, которые говорят сами за себя

За более чем 15 лет применения компетентностного подхода в работе HR и эксперта по оценке я видела, как он помогает решать сложные бизнес-задачи на практике. Ниже мои кейсы.

  • Сервис доставки: только 45% кандидатов проходили испытательный срок. После внедрения компетентностного подхода этот показатель вырос до 75%, что позволило сэкономить 500 тысяч рублей в год.
  • Микрофинансовая компания: благодаря внедрению компетентностного подхода текучесть персонала снизилась до рекордных 3-4% при среднерыночном показателе 30-40%.
  • Транспортная компания: Ассессмент-центры стали дорогими и занимали много времени руководителей (целый день отрыва от работы). Внедрили комбинированный метод: автоматизированное тестирование + интервью по компетенциям. Результат: повышение точности оценки, рост доверия к HR-экспертизе, экономичная альтернатива ассессмент-центру.
  • Кейс «Требовательный руководитель»: Руководитель требовал найти «звезду продаж» на позицию операциониста (работа с документами и Excel). Квалифицированные кандидаты приходили и быстро увольнялись. После тренинга по компетенциям руководитель проанализировал реальные задачи должности, скорректировал требования, и вакансия закрылась подходящим кандидатом.

Научно доказанная эффективность

Компетентностный подход работает благодаря научно обоснованным принципам:

  1. Прямая связь с эффективностью работы
  2. Применимость для всех задач от подбора до развития
  3. Оценка дает оцифрованный результат по каждой компетенции
  4. Возможность измерить эффект от внедрения

Исследования подтверждают: 43-64% результативности сотрудников напрямую зависит от правильных компетенций (Korn Ferry, 2016).

Доказано, что внедрение компетентностного подхода снижает текучесть персонала на 20-30% и сокращает время найма на 20-40%, повышая точность прогноза успешности кандидатов (Deloitte, 2020; McKinsey, 2021).

Справка о компетентностном подходе: Концепция заложена в работах Дэвида МакКлелланда (1973) и развита Ричардом Бояцисом и Лайлом Спенсером. Базируется на идее, что именно компетенции, а не IQ или академические достижения, являются ключевыми предикторами результативности. Компетенции представляют собой репертуар поведения, который позволяет некоторым людям лучше выполнять задачи, чем другим в аналогичных ситуациях.

Мифы, которые мешают внедрению

Компании, внедрившие компетентностный подход, становятся более конкурентоспособными на рынке. Однако в России компетентностный подход внедрен только в 30-50% компаний (СберПодбор, 2021; ЭКОПСИ, 2024). 

Главная проблема: во многих организациях модели компетенций существуют только на бумаге — они не интегрированы в реальные процессы управления персоналом. Руководители продолжают принимать решения о найме на основе субъективных впечатлений.

Внедрение подхода часто осложняется наличием мифов и опасений.  Разберем основные заблуждения:

Миф №1: «Это только для крупных компаний»

Реальность: Компетентностный подход особенно эффективен для малого и среднего бизнеса, где каждая ошибка найма критична, а ресурсы ограничены. Крупные корпорации могут «тратиться» на пробы и ошибки, а малому бизнесу нужно точечное решение с немедленным эффектом.

Миф №2: «Это дорого и требует консультантов»

Реальность: Базовую модель компетенций можно разработать самостоятельно, без привлечения внешних экспертов, однако не всегда это нужно. Можно создать профили компетенций на ключевые должности из перечня стандартных компетенций, созданных консалтинговыми компаниями,  и успешно применять их.  Не всегда нужно изобретать велосипед.

Миф №3: «Это отнимает много времени»

Реальность: Внедрение базовой системы оценки по компетенциям может занять от  3-4 недель до 3-4 месяцев и состоять всего из 5 шагов, которые описаны ниже. Например, розничная сеть внедрила интервью по компетенциям для продавцов за 5 недель — время закрытия вакансий сократилось с 30 до 14 дней, качество найма выросло на 40%.

Миф №4: «Это сложно и требует специального образования»

Реальность: Базовые принципы может освоить любой HR-специалист за 2-3 часа изучения теории, а сам метод оценки — за 10 часов тренинга с обратной связью эксперта. Сложно ли это? А если подключить к себе потом ИИ в помощники, будет еще быстрее. А дальше практика повысит уровень владения методом.

Как справиться с этими сложностями и внедрить подход на практике?

К классическим этапам внедрения компетенций относят:

  1. Разработка модели компетенций
  2. Построение профиля компетенций для должности
  3. Коммуникация в компании
  4. Обучение HR-специалистов и руководителей
  5. Внедрение подхода в HR-процессы (найм, кадровый резерв, ротация)
  6. Обратная связь руководителю и сотрудникам об уровне развития компетенций
  7. Принятие управленческих решений на основе результатов оценки
  8. Развитие сотрудников на основе результатов оценки компетенций

При взгляде на этот список как раз и возникает ассоциация — долго, дорого, сложно — огромный слон, которого сложно съесть или “продать” руководству.

Однако наш опыт внедрения показал, что эти этапы можно существенно сократить, не теряя при этом в качестве результата и сделать за 5 шагов.

Алгоритм внедрения за 5 шагов

Вместо традиционного многомесячного проекта с привлечением дорогих консультантов, предлагаем практический алгоритм быстрого внедрения:

Шаг 1: «Продать идею» руководству

Подготовьте презентацию с конкретными цифрами потерь от кадровых проблем в вашей компании. Покажите ROI от внедрения компетентностного подхода на примерах из вашей отрасли.

Шаг 2: Определить ключевые должности для внедрения

Начните с 1-2 позиций, где проблемы с кадрами наиболее критичны:

  • Высокая текучесть
  • Долгое закрытие вакансий
  • Низкая эффективность новых сотрудников

Шаг 3: Описать профиль должности

Четко сформулируйте:

  • Основные задачи и обязанности
  • Критерии успешности в роли
  • Особенности рабочей среды

Пример для менеджера по продажам: поиск и привлечение клиентов, проведение презентаций и переговоров, работа с возражениями, оформление договоров

Шаг 4: Определить профиль компетенций

Для каждой должности выберите 3-4 ключевые компетенции из стандартного перечня универсальных компетенций

Например, за годы практики я сформировала гайд по 11 универсальным компетенциям, которые можно использовать для составления любого профиля:

  1. Лидерство/Управление исполнением
  2. Эффективное взаимодействие/Коммуникация
  3. Инновативность/Креативность
  4. Организация и исполнение
  5. Адаптация к изменениям
  6. Аналитическое мышление
  7. Предприимчивость/Ответственность за результат
  8. Командная работа
  9. Клиентоориентированность
  10. Раскрытие собственного потенциала
  11. Развитие потенциала сотрудников

Если опираться на этот список, то профиль компетенций для позиции «менеджер по продажам» будет содержать: 

  • Лидерство (актуально для активных продаж)
  • Эффективное взаимодействие
  • Организация и исполнение
  • Адаптация к изменениям

Шаг 5: Пройти 2-х дневное обучение и внедрить методику интервью по компетенциям

Научиться применять структурированное интервью по компетенциям по гайду с готовыми индикаторами поведения, примерами вопросов, критериями оценки ответов.

Такой процесс внедрения на основе 5 шагов может занимать от 3-4 недель до 3-4 месяцев в зависимости от масштаба компании. При этом к затратам относится только обучение методу, на котором предоставляются все необходимые материалы. То есть бюджет для внедрения составит — от 25 тысяч рублей.

Как выглядит описание универсальной компетенции

Для конкретики рассмотрим в качестве примера компетенцию  «Лидерство/Управление исполнением» из профиля менеджера.

Она содержит несколько индикаторов:

  • Индикатор №1. Берет на себя роль лидера
  • Индикатор №2. Оптимально распределяет задачи между подчиненными
  • Индикатор №3. Делегирует задачи подчиненны
  • Индикатор №4. Четко и конкретно ставит цели и задачи исполнителям

Для того чтобы определить, как проявлен индикатор №1, мы можем задать следующие вопросы на интервью: 

  1. Приведите пример, когда вы взяли на себя ответственность за выполнение работы, которая не входила в ваши обязанности
  2. Как вы приняли решение выполнить эту задачу?
  3. Какие эмоции испытали при этом? Какой результат получили?

Из ответов респондента мы можем понять конкретные действия и результаты и оценить их с помощью специальной шкалы проявленности компетенций.

Среди позитивных проявлений компетенций в данном случае будут:  берет на себя роль лидера и ответственность, когда хочет принести пользу, правильно рассчитывает риски, среди негативных – не может привести пример неформального лидерства.

Почему интервью по компетенциям — лучший инструмент для оценки

Особенности метода:

  • Базируется на прошлом опыте, поэтому легко воспринимается кандидатом как разговор о работе
  • Используются структурированные вопросы, что позволяет соотносить опыт кандидата с моделями эффективного поведения
  • Заранее определяется набор компетенций (от 3 до 8), можно варьировать время проведения

Цель интервью — сбор информации о действиях респондента на рабочем месте и его результативности.

Для успешного проведения достаточно овладеть двумя методами:

  • STAR (Situation-Target-Action-Result) — анализ конкретных ситуаций
  • «Воронка вопросов» — последовательное углубление в детали

На последнем этапе проведения интервью мы готовим отчет и даем обратную связь самому респонденту и его руководителю. Ниже — пример отчета с оцифрованным результатом.

Пример отчета по компетенции «Ответственность за результат» — 1 балл:

Сильные стороны:

  • С энтузиазмом берется за сложные задачи
  • Стремится завершать начатое
  • Сохраняет высокую работоспособность при большой нагрузке
  • В целом соблюдает установленные договоренности

Зоны роста:

  • Нуждается во внешней мотивации при возникновении препятствий
  • Затрудняется определить зону своей ответственности
  • Склонен допускать ошибки, хотя быстро их исправляет

Практическое решение: тренинг "Интервью по компетенциям"

Чтобы быстро внедрить компетентностный подход и освоить метод оценки компетенций, мы разработали практический тренинг, который закрывает основные барьеры внедрения.

Освоить ключевые техники интервью, научиться анализировать ответы респондента и делать обоснованные заключения об уровне развития компетенций можно на онлайн-тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии 31 мая — 1 июня. 

Я, Юлия Сапрыкина, являюсь автором и разработчиком программы и провожу ее уже 4-й год. Обучение прошли уже более 100 человек, как в корпоративном, так и в открытом форматах. Участники тренинга отмечают практичность, применимость в работе полученных навыков, сразу же используют их в компаниях для решения  HR-задач.

Даже если вы  знакомы с технологией и уже проводили интервью по компетенциям, вы сможете переосмыслить свой опыт и получить обратную связь о своих сильных сторонах интервьюера и зонах роста, что поможет перейти на новый уровень овладения навыком.

Уникальность тренинга:

  • Гайд с 11 компетенциями: готовые вопросы, индикаторы и критерии оценки
  • Четкая отработка основных техник STAR и “воронка вопросов”
  • Практика с обратной связью: избежание ошибок, которые накапливаются годами самостоятельной практики
  • ИИ-помощники: промпты для автоматизации создания профилей и анализа интервью

Отзывы участников

  • Татьяна, HR-менеджер: «Стала вести себя более уверенно на собеседованиях, научилась определять компетенции и применять различные техники вопросов. Тренинг помог не только в найме, но и в формировании кадрового резерва.»
  • Олег, генеральный директор: «Гайдом воспользовался через несколько дней после тренинга и нашел сотрудника, которым очень доволен. До этого у меня был пул вопросов, а гайд его качественно расширил. Многие курсы проходишь в пустоту, а тут взял много полезной информации на вооружение.» Смотреть видеоотзыв
  • Динара, бизнес-тренер: «Участие позволило по-новому взглянуть на процесс подбора персонала, переосмыслить прошлый опыт. Поняла систему построения вопросов, научилась готовить отчеты и формировать индивидуальные планы развития.» Смотреть видеоотзыв

Регистрация и подробности на странице онлайн-тренинга «Интервью по компетенциям».

Вы также можете посмотреть вебинар по внедрению компетентностного подхода в организацию до 28 мая включительно в записи по ссылке.

Компетентностный подход — это не сложная теория, а практический инструмент, который может внедрить любая компания. Начните с малого, получите быстрый результат и масштабируйте успех на всю организацию.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile-подход поможет минимизировать сопротивление сотрудников в условиях изменений

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» —  Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

  • Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
  • Работа Джона Коттера:  В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству. 

Причины проявления сопротивления: 

  • Страх перед новым
  • Ощущение угрозы стабильности
  • Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления: 

  • Поведенческие: саботаж, пассивность
  • Эмоциональные: тревога, раздражение
  • Рациональные: критика решений на основе фактов. 

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

  • Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
  • Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
  • Смелость (ценность Agile)
  • Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Модель ADKAR для работы с индивидуальными изменениями статья Академии Бизнес-Психологии

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры. 

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

  1. Awareness (Осознание необходимости):
    Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
    Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
  2. Desire (Желание участвовать):
    Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
    Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
  3. Knowledge (Знания):
    Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам. 
    Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
  4. Ability (Способность применять):
    Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
    Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
  5. Reinforcement (Закрепление):
    Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
    Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов. 

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям статья Академии Бизнес-Психологии

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы. 

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

  1. Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции). 

  2. Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров). 

  3. Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация. 

  4. Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании). 

  5. Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
     
  6. Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).

  7. Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки. 

  8. Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников). 

 Сила модели Коттера —  акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями: 

  • ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
  • Коттер обеспечивает стратегическую целостность
  • Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

  1. Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
  2. Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
  3. Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
  4. Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше 
  5. Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
  6. Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером. 

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и          практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд  и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

  • провести ретроспективу текущих процессов,
  • опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
  • обозначить видение и стратегию изменений,
  • идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

 Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

  • проведение обучающие воркшовоп по Agile,
  • проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
  • консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
  • проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
  • консультации по проведению изменений,
  • диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Как стать востребованным коучем в нише карьеры и бизнеса?

Статья Академии Бизнес-Психологии о том как метод интервью по компетенциям поможет стать востребованным коучем в нише бизнесе и карьеры

В современном мире бизнес хочет видеть подтверждение того, что тот или иной метод будет работать. Это касается и коучинга. Бизнес и клиенты готовы платить за измеримые результаты.

Поэтому в коучинге все больше внимания уделяется объективной оценке компетенций клиентов, чтобы показать эффект от его применения.


Особенно это актуально в коучинге для задач:

  • развития бизнеса за счет развитие компетенций собственника,
  • усиления команды с развитием компетенций каждого члена команды,
  • карьерного развития сотрудников через усиление их компетенций.

Умение объективно оценивать компетенции может стать ключом к востребованности коуча на рынке карьеры и бизнеса.

В своей статье «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге» на портале партнеров CoachingHub я делюсь, как я это вижу через призму своего десятилетнего опыта бизнес-психолога, карьерного коуча и наставника по масштабированию практики.

О чем говорится в статье

1. Кейс из практики
Что делать, когда у проблемного сотрудника нет желания развиваться, а руководство видит его недостатки? Как объективная оценка компетенций может помочь в этом случае?

2.  В чем суть метода интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям — это современный метод оценки, основанный на структурированном подходе к сбору информации через анализ конкретных примеров. Что делает этот метод популярным в организационной среде? Как строится интервью по компетенциям? Что позволяет увидеть уровень проявленности той или иной компетенции?

3. Актуальность метода
Традиционные методы оценки нередко дают искаженную картину и могут быть недоступны для малого и среднего бизнеса. Как самооценка сотрудников влияет на результаты оценки через опросы и тесты? В каких случаях  лучше работает метод интервью по компетенциям?

4. Преимущества  владения методом для коуча
Метод интервью по компетенциям — мощный инструмент в арсенале коуча. Его освоение открывает новые горизонты в работе с клиентами и развитии своей практики. Узнайте, какие 5 задач из практики коуча он поможет решить.

5. Простота освоения метода для коучей
За счет каких компетенций коуча можно легко встроить метод в свою практику? Что облегчает освоение метода?

6. Как выглядит отчёт по методу интервью
Приводим пример отчета по компетенции «Ориентация на результат». Как на основании такого отчета можно четко сформировать фокусы на работу в контракте с коучем?

7. Заключение: Путь к evidence-based коучингу
Как освоение метода интервью по компетенция приближает коучей к практике в рамках evidence-based подхода, столь востребованному сейчас в бизнес-среде.

Не упустите возможность прочитать полную версию статьи на портале партнеров  CoachingHub  — «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге»!

Приглашение на тренинг

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» 24-25 мая 2025 от Юлии Сапрыкиной, коуча, интервьюера с 15-летним опытом, эксперта Академии Бизнес-Психологии.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Зачем HR-специалисту владеть методом интервью по компетенциям?

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как метод интервью по компетенциям поможет в работе HR-специалиста

Метод интервью по компетенциям получил свою популярность благодаря простоте применения и высокой объективности, так как основан на анализе конкретных рабочих ситуаций.

Интервью по компетенциям — это структурированное интервью, основанное на исследовании конкретных примеров из опыта респондента. Интервью проводится на основе определенных техник вопросов и интерпретации результатов. В итоге получается заключение в виде оцифрованных результатов.

Этот метод позволит решить несколько ключевых задач HR: 

Задача №1 — это подбор правильных людей под конкретную компанию и под конкретные задачи. Используя этот метод, HR может получить неочевидную информацию о кандидате и тем самым спрогнозировать его успешность на той должности, на которую кандидат рассматривается.

Оценивая нескольких кандидатов и выставляя им оценки по специальной шкале, вы можете определить, спрогнозировать, какой кандидат лучше справится с работой в должности.

Задача №2 — управление кадровым потенциалом компании, управление талантами и создание кадрового резерва. 

Отбирая сотрудников кадровый резерв, вы можете понять сильные стороны и слабые стороны тех или иных кандидатов, составить правильную программу развития, подобрать обучение и в том числе  составить индивидуальные планы развития с тем, чтобы в дальнейшем кандидаты, отобранные в кадровый резерв, смогли принести пользу компании, смогли развивать свой потенциал и тем самым развивать компанию.

Задача №3 — это создание команд под конкретную задачу. 

Зачастую для решения нестандартных задач в бизнесе создаются специальные команды из сотрудников, способных решать определенные задачи. И редко бывает так, что каждый сотрудник может полноценно сочетать в себе разные компетенции. Оценив компетенции каждого члена команды, мы можем подобрать команду под конкретную важную цель и определить, как компенсировать недостающие компетенции каждого члена команды. Команда подбирается таким образом, чтобы компетенции ее членов взаимодополняли друг друга, и тем самым команда становится сильной и добивается больших результатов.

Это только некоторые задачи, которые могут быть решены с помощью оценки методом интервью по компетенциям. 

Существует ряд более мелких задач, например, развитие карьеры сотрудника или какая-то конкретная задача, связанная с потенциалом сотрудника, определением его места, определением его возможностей.

И интервью по компетенциям — это тот метод, который позволяет,  без особых финансовых затрат с большой точностью, спрогнозировать успешность сотрудников и успешность кандидата.

Преимущества метода

  • Позволяет оценить компетенции, влияющие на успешность решения задач на рабочем месте.
  • Помогает спрогнозировать, как будет вести себя кандидат на предполагаемой должности.
  • Валидность может достигать до 0,65 (при условии опыта и компетенций интервьюера).
  • Позитивно воспринимается респондентом как рассказ о профессиональном опыте.
  • Может дополнять и углублять информацию от других методов оценки.
  • Оцифрованный результат.

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическими навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» 24-25 мая 2025 от Академии Бизнес-Психологии.

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

В чем отличие Agile коучинга от командного коучинга?

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile и командный коучинг помогают увеличить командную эффективность

Если вы не знакомы с терминами agile и коучинг, то одной статьи, скорее всего, не хватит, чтобы разложить все по полочкам. Но я постараюсь описать различия кратко и емко, чтобы было понятно даже тому, кто еще не сталкивался ни с одним из этих понятий.

Давайте вначале кратко определимся с терминами.

Agile коучинг

Agile — это философия мышления. Agile включает принципы и ценности, а также различные инструменты, фреймворки, методы и гибкие методологии (scrum, Kanban, LeSS и т.д.).

Если очень кратко Agile — это про управление рисками, гибкость и скорость. С помощью Agile вы будете стремиться делать именно то, что нужно рынку, делать это быстро и эффективно. Agile инструменты применимы как к одной команде, так и ко всей компании. Agile широко используется для гибкого управления проектами/продуктами.

Чтобы было больше представления о философии agile, я напомню о ценностях Аgile:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее следованию первоначальному плану.

Agile говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика.

Больше о принципах Agile можно прочитать тут.

Agile применим там, где есть большая доля неопределенности, когда известные хорошие практики могут не приносить желаемый результат. По модели Кеневина, в разных системах мы должны действовать по-разному. Например, когда мы строим мост, мы знаем, как действовать, есть технологии — это, скорее всего, сложная система и здесь будут применимы хорошие практики. А вот, например, при создании нового ИТ продукта, мы можем сразу не знать, что именно будет востребовано рынком — это запутанная система, тут важно сначала провести эксперименты.

Agile применим именно в запутанных системах.

Agile коучингом можно назвать работу/взаимодействие agile коуча с командой, департаментом или в целом c компанией с целью непрерывного улучшения потока создания ценности для клиентов, снижая риски. Agile коуч может действовать в разных форматах: он может быть коучем, фасилитатором, учителем, консультантом.

Командный коучинг

В определении командного коучинга  важны оба слова: и коучинг, и команда.

По официальному определению Международной Федерации коучинга, коучинг – это длящиеся партнерские отношения, которые помогают людям получить результаты в их жизни, карьере и бизнесе.

Коуч не дает советов, не консультирует и даже не предлагает решения. Коуч будет вашим партнером по размышлениям, поможет в рефлексии, задаст такие вопросы, которые продвинут вас к решению проблемы, заметит и вернет, что вы сами не замечаете.

Перейдем к команде. У команды в отличие от группы людей, есть или должна быть единая общая цель. Из всех определений командного коучинга, мне более близко то, которое дал Дэвид Клаттербак:

«Командный коучинг — помощь команде, используя рефлексию и диалог, призванная улучшить производительность и процессы».

Теперь мы знаем, что командный коучинг работает с командой, используя коучинговые компетенции, а также компетенции фасилитатора.

Какие задачи решают оба метода?

В целом, и agile коучинг и командный, на уровне команд могут решать одни и те же задачи: 

  • сформировать цели и миссию,
  • наладить взаимодействие и процессы,
  • помочь команде быть более эффективной,
  • сплотить команду и т.д.

Но инструменты взаимодействия с командой будут разными.

В чем тогда разница?

Во-первых, в формате:

  • командный коучинг это — коучинг плюс фасилитация, т.е. коуч будет работать вопросами, возвратами наблюдений и т.д.,
  • а agile коучинг — консультирование, фасилитация и обучение.

Во-вторых, в сфере применения.

Важно, что Agile может быть применим не ко всем командам, а как писали ранее, к тем, которые действуют в запутанной среде, когда есть неопределенность и ранее известные решения уже не работают.

Решая проблему команды командный коуч будет исследовать проблематику вместе с командой, задавать им вопросы, будет способствовать развитию рефлексии и осознанности в команде; с помощью коучинга команда сама придет к решению своих задач.  Не исключая, того что agile коуч тоже может обладать профессиональными коучинговыми компетенциями, он больше опирается в своей работе на инструменты и знания; он может непосредственно помогать настраивать в команде процессы, быть фасилитатором, консультантом.

Ниже краткая таблица, чтобы можно было быстро понять различия и сходства.

Что выбрать для своей команды?

Если ваша команда достаточно зрелая, готова открыто говорить, рефлексировать, обсуждать, договариваться и вы хотите сами найти то решение, которое подойдет именно вашей команде — выбирайте командный коучинг.

Если ваша команда недостаточно зрелая, если люди не готовы к открытым и даже уязвимым дискуссиям, и вы решаете задачу, связанную с недостаточной эффективностью, то agile коуч скорее всего вам поможет лучше.

Конечно, здесь нет одного правильного ответа, что вам выбрать. Скорее всего эффективными и полезными окажутся оба. Решать всегда вам. 

Если вам сложно определить, какой инструмент подойдет,  вы можете обратиться к эксперту, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или написать мне напрямую.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале