Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» —  Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

  • Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
  • Работа Джона Коттера:  В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству. 

Причины проявления сопротивления: 

  • Страх перед новым
  • Ощущение угрозы стабильности
  • Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления: 

  • Поведенческие: саботаж, пассивность
  • Эмоциональные: тревога, раздражение
  • Рациональные: критика решений на основе фактов. 

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

  • Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
  • Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
  • Смелость (ценность Agile)
  • Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры. 

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

  1. Awareness (Осознание необходимости):
    Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
    Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
  2. Desire (Желание участвовать):
    Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
    Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
  3. Knowledge (Знания):
    Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам. 
    Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
  4. Ability (Способность применять):
    Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
    Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
  5. Reinforcement (Закрепление):
    Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
    Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов. 

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы. 

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

  1. Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции). 

  2. Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров). 

  3. Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация. 

  4. Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании). 

  5. Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
     
  6. Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).

  7. Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки. 

  8. Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников). 

 Сила модели Коттера —  акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями: 

  • ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
  • Коттер обеспечивает стратегическую целостность
  • Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

  1. Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
  2. Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
  3. Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
  4. Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше 
  5. Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
  6. Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером. 

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и          практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд  и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

  • провести ретроспективу текущих процессов,
  • опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
  • обозначить видение и стратегию изменений,
  • идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

 Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

  • проведение обучающие воркшовоп по Agile,
  • проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
  • консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
  • проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
  • консультации по проведению изменений,
  • диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Мастермайнд как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать

Мастермайнд — это не просто тренд в предпринимательском мире, а мощный инструмент для решения внутренних задач компании, развития сотрудников и улучшения корпоративной культуры. В последние годы все чаще компании используют мастермайнд-группы как средство для повышения результативности и эффективного решения проблем. В этой статье мы рассмотрим, как компания может организовать мастермайнд и какие выгоды это принесет для бизнеса.

Что такое мастермайнд для бизнеса и чем он отличается от других форматов?

Мастермайнд для бизнеса — это регулярные встречи группы сотрудников компании, на которых обсуждаются конкретные задачи и вопросы, связанные с работой компании. Участники делятся опытом, предлагают решения проблем, работают над улучшением рабочих процессов и командной эффективности. Каждая встреча направлена на то, чтобы помочь сотрудникам компании справляться с вызовами, которые стоят перед бизнесом, а также повысить качество принимаемых решений.

Основное отличие мастермайнда от других форматов, таких как совещания или планерки, заключается в том, что мастермайнд ориентирован на долгосрочную работу группы, а не на разовые обсуждения. Например, с помощью мозгового штурма генерируются идеи для решения текущей задачи в ограниченное время, но после этого встреча заканчивается, и результат может не быть проработан в дальнейшем. В отличие от этого, мастермайнд — это регулярные и структурированные встречи, где группа следит за тем, чтобы идеи и решения были не просто обсуждены, но и внедрены в рабочие процессы компании. В этом формате все участники равны, и нет ориентира на руководителя или должностные позиции — каждый человек вносит свой вклад, а решения принимаются коллективно, без подчинения одному лидеру.

Что еще отличает мастермайнд от других форматов? В отличие от обычных совещаний, которые часто имеют фокус на текущих рабочих задачах, мастермайнд включает обсуждения на более глубоком уровне — это не просто деловая встреча, а пространство для анализа и поиска решений, бизнес-идей,  которые могут повлиять на стратегическое развитие бизнеса. Важно, что мастермайнд проводятся не для быстрого обмена информацией, а для углубленной проработки проблем с участием всех сторон.

Форматы использования мастермайнда в бизнесе

Мастермайнд в бизнесе может быть использован в нескольких вариантах, в зависимости от того, какая задача стоит перед компанией:

1. Мастермайнд внутри компании: это вариант, когда компания организует встречи для своих сотрудников, чтобы работать над внутренними задачами. Такие встречи позволяют не только улучшать рабочие процессы, но и стимулировать командное взаимодействие, повышать квалификацию сотрудников и ускорять внедрение изменений в компании.

2. Мастермайнд с внешними экспертами и бизнесменами: в этом варианте компании могут отправить своих сотрудников или руководителей в мастермайнд-группы с внешними специалистами или другими предпринимателями для обмена опытом и поиска решений для конкретных бизнес-задач.

«Участие в мастермайнд-группах с предпринимателями стало для меня инструментом развития своего бизнеса. Благодаря этим встречам я смогла взглянуть на бизнес-процессы с новой точки зрения, найти нестандартные решения и перенять успешные практики. Такие обсуждения позволяют не только получить ценные инсайты, но и избежать ошибок, которые уже прошли другие участники», — отмечает Ольга Кручинина, основательница бренда красивого белья “IRREME”.

В этой статье мы сосредоточимся на первом варианте — на том, как организовать мастермайнд внутри компании, чтобы это принесло наибольшую пользу для развития бизнеса.

На каких уровнях в организациях можно проводить мастермайнды?

1. На уровне ТОП-менеджеров
 Мастермайнды на этом уровне могут быть направлены на:

  • Разработку стратегий развития бизнеса
  • Принятие решений по масштабным проектам и инвестициям
  • Обсуждение вызовов и возможностей в условиях рыночных изменений
  • Повышение эффективности лидерства и управления

2. На уровне отделов 
Для крупных отделов или аналогичных отделов в разных подразделениях и филиалах мастермайнды помогают:

  • Улучшить процессы внутри подразделения
  • Найти решения для задач, которые влияют на результаты отдела
  • Повысить уровень взаимодействия между коллегами

Ранее мы делились кейсом о розничной сети магазинов, которая столкнулась с проблемами продаж в нескольких филиалах. Этот вызов удалось успешно решить благодаря проведению мастермайнда

3. На уровне команд
 В небольших командах мастермайнды могут быть полезны для:

  • Решения конкретных рабочих задач или проблемных кейсов
  • Укрепления командной сплоченности и взаимопонимания
  • Выработки инновационных подходов к текущим проектам
  • Совместной проработки обратной связи и улучшения рабочих процессов

Почему мастермайнд полезен для бизнеса?

1. Развитие сотрудников и команд
 Один из самых сильных эффектов мастермайнда внутри компании — это развитие сотрудников. В процессе регулярных встреч сотрудники могут делиться своими проблемами, обсуждать пути решения сложных задач и получать новые знания от коллег. Это способствует не только развитию отдельных сотрудников, но и повышению общей продуктивности и эффективности всей команды.

«Бухгалтеры по природе своей часто замкнуты, такова специфика профессии. Но мастермайнды помогли сломать этот барьер — сотрудники начали открыто обсуждать свои сложности, делиться опытом и искать решения вместе. Это не только повысило вовлеченность команды, но и улучшило качество работы, ведь бухгалтер — это самый близкий человек к предпринимателю, который помогает управлять финансами бизнеса», — делится опытом Евгения Аптюшева, собственница бухгалтерского агентства UP consulting.

2. Повышение вовлеченности и мотивации
 Мастермайнды помогают сотрудникам не просто решать конкретные задачи, но и повышают их вовлеченность в рабочие процессы. Они чувствуют свою значимость в компании, ведь на мастермайнде каждый участник вносит свой вклад в решение проблем. Это, в свою очередь, повышает уровень мотивации и лояльности к компании.

3. Решение сложных и системных проблем
 Когда компания сталкивается с серьезными вызовами или необходимостью изменений, мастермайнд может стать отличным инструментом для коллективного поиска решения. Вместо того чтобы пытаться справиться с проблемами в одиночку, сотрудники могут объединиться и предложить совместные решения. Особенно это эффективно для решения системных и комплексных проблем, которые невозможно решить на одном совещании.

4. Улучшение коммуникации между отделами
 Мастермайнд — это не только способ обмена опытом внутри одного офиса, но и шанс улучшить взаимодействие между разными подразделениями. Например, маркетологи, менеджеры по продажам, специалисты по обслуживанию клиентов могут работать вместе над улучшением процесса взаимодействия с клиентами, повышением конверсий и улучшением качества обслуживания.

Как организовать мастермайнд внутри компании

Для того чтобы мастермайнд стал эффективным инструментом для вашего бизнеса, важно правильно организовать этот процесс. Вот основные шаги, которые помогут вам организовать мастермайнд внутри компании:

1. Определите цели мастермайнда
 Начните с того, чтобы четко определить, какие задачи вы хотите решить с помощью мастермайнда. Хотите ли вы улучшить рабочие процессы? Найти решение для проблемы с производительностью? Или работать над улучшением командной коммуникации? Цели должны быть конкретными, измеримыми и актуальными для бизнеса.

2. Составьте состав группы
 В мастермайнде важно иметь разнообразие опыта, но при этом важно, чтобы участники были из одной бизнес-единицы и работали над схожими задачами. Обычно в группе должно быть от 5 до 8 человек, чтобы всем было комфортно делиться своими мыслями и не перегрузить встречу. Участники должны иметь возможность обсуждать и прорабатывать темы, которые касаются их деятельности и их отдела.

3. Выберите модератора
 Модератор — это человек, который будет вести мастермайнд, контролировать время, следить за тем, чтобы встреча проходила по плану и чтобы каждый участник мог высказаться. Модератор также помогает поддерживать атмосферу открытого общения и решать возникающие конфликты. Важно, чтобы это был человек, с которым участникам будет комфортно работать в течение нескольких недель.

4. Определите формат и частоту встреч
 Важно установить регулярность встреч. Обычно мастермайнд проводится раз в неделю или раз в две недели, в зависимости от задачи. Также важно заранее договориться, сколько времени будет отведено на каждое обсуждение и как будет происходить сам процесс.

5. Разработайте правила работы в группе
 Мастермайнд должен быть структурирован. Каждый участник получает время для того, чтобы поделиться своей проблемой или предложением. Все участники должны быть готовы предоставить конструктивную обратную связь. Важно, чтобы обсуждения были позитивными и направленными на решение, а не на критику.

“Я самый главный амбассадор формата мастермайндов. Мастермайнд для меня — это самый эффективный инструмент для роста и расширения”, — делится опытом Юлия Савина, 17 лет в бизнесе, партнер агентства VIZLUV, колумнист Forbes, RBC.

Заключение

Мастермайнд внутри компании — это эффективный инструмент для решения проблем, повышения вовлеченности сотрудников и улучшения бизнес-процессов. Он помогает организовать коллективный поиск решений, улучшить коммуникацию между отделами и развить компетенции сотрудников. Если правильно организовать мастермайнд, он может значительно ускорить процессы в компании и повысить ее эффективность.

Как вы думаете, какие задачи в вашей компании можно решить с помощью мастермайнда?

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Сила мастермайндов в компаниях: инструмент для быстрого решения задач

В условиях постоянно меняющегося рынка компании ищут новые способы  для повышения эффективности, вовлеченности сотрудников и решения сложных задач. Формат мастермайнда становится одним  из таких инструментов. Изначально ассоциируясь с личным развитием, мастермайнды всё чаще находят применение в корпоративной среде, объединяя сотрудников вокруг общих целей и укрепляя культуру сотрудничества.

Почему мастермайнды в бизнесе работают

Для компаний мастермайнд — это способ объединить сотрудников вокруг решения задач, создать эффективное горизонтальное взаимодействие и делиться лучшими практиками.

Представьте сеть филиалов одной компании. Если объединить руководителей этих филиалов в мастермайнд-группу, где на каждой встрече разбираются реальные проблемы каждого участника, можно:

  • улучшить горизонтальное общение;
  • внедрить успешные кейсы одного филиала в работу остальных;
  • создать культуру обмена опытом, что повышает общий уровень профессионализма.

И это не абстрактная идея: согласно отчёту Harvard Business Review, компании, внедрившие мастермайнд-группы для сотрудников, отметили рост производительности на 23%.

Корпоративные мастермайнды как тренд

Компании осознают, что инвестиции в развитие сотрудников напрямую влияют на результаты бизнеса. Мастермайнды становятся частью стратегии управления персоналом и организационного развития. Этот инструмент помогает:

  • повышать вовлеченность и мотивацию сотрудников;
  • развивать лидерские качества у руководителей;
  • ускорять внедрение инноваций и находить решения для сложных задач.

Кроме того, мастермайнды поддерживают культурные и стратегические изменения, помогая адаптироваться к требованиям быстро меняющегося рынка.

Кейс из розницы: рост продаж через обмен опытом в мастермайнд-группе

В розничной сети магазинов одной компании возникли сложности с продажами в нескольких филиалах. Руководитель, имея положительный опыт участия в мастермайндах для личного развития, приняла решение применить этот инструмент для развития бизнеса.

Была сформирована мастермайнд-группа, в которую вошли директора как успешных, так и отстающих магазинов сети. Это позволило создать эффективную площадку для обмена опытом между руководителями разного уровня результативности.

Формат работы был классическим для мастермайндов:

  • Продолжительность — 8 недель
  • Встречи проводились онлайн раз в неделю
  • На каждой встрече один из участников представлял свой актуальный запрос или проблему
  • Остальные участники делились своим практическим опытом решения подобных задач

В роли модератора группы я структурировала обсуждения и помогала участникам фокусироваться на конкретных решениях. На встречах разбирались реальные бизнес-кейсы и вырабатывались практические стратегии.

В результате проведения мастермайнда за два месяца работы филиалы, внедрившие предложенные решения, показали рост продаж на 18%.  

Дополнительным эффектом стало значительное улучшение коммуникации между руководителями и формирование культуры обмена опытом в компании.

Один из ключевых результатов работы группы — стандартизация процесса формирования товарных запасов. В ходе обсуждений выяснилось, что каждый магазин использовал собственный подход к формированию неснижаемых остатков товара. Участники группы выбрали и взяли за основу опыт магазина, где эта работа была организована наиболее удобно и эффективно. В итоге весь процесс формирования заказов стал единым для всех магазинов сети, что напрямую отразилось на росте продаж.

Как внедрить мастермайнды в компании

Организация мастермайнда в бизнесе требует тщательной подготовки и соблюдения определенных шагов для достижения максимальной эффективности. Ниже приведены основные этапы и рекомендации по организации мастермайнд-группы.

Шаги по организации мастермайнда:

1. Определение целей

Четко сформулируйте цели мастермайнда. Это может быть обмен опытом, разработка новых стратегий или поддержка в решении конкретных бизнес-задач.

2. Подбор участников

Подбирайте участников, готовых делиться опытом и активно участвовать в обсуждениях. Разнообразие компетенций и опыта обогатит встречи, но важно, чтобы у всех были общие ценности и желание развиваться.

3. Выбор формата и места

Решите, где и как будут проходить встречи: в офисе, коворкинге или онлайн через платформы вроде Zoom или Google Meet. Формат может варьироваться от личных встреч до полностью дистанционных сессий.

4. Структура встречи

  • Создайте чёткую структуру: начните с ретроспективы, обсудите запросы участников и завершите подведением итогов  с планированием дальнейших шагов.
  • Установите регулярность: раз в неделю, две или месяц, продолжительность одной встречи — 90–120 минут.

5. Назначение модератора

Выберите модератора, который будет следить за соблюдением структуры встречи и поддерживать динамику обсуждений.

Чтобы мастермайнд прошел эффективно, важно соблюсти следующие принципы: 

  • Четкая структура: участники должны заранее знать порядок обсуждений и темы встречи.
  • Экологичное общение: обеспечение безопасной среды для обмена идеями без страха критики.
  • Конфиденциальность: все обсуждения остаются внутри группы, что позволяет участникам свободно делиться своими мыслями и проблемами

Будущее мастермайндов в бизнесе

Мастермайнды — это не просто тренд, а эффективный инструмент, который компании могут интегрировать в свою повседневную практику. Они помогают решать задачи быстрее, развивать сотрудников и создавать культуру доверия и сотрудничества.

В мире, где гибкость и адаптивность становятся ключевыми факторами успеха, мастермайнды — это шаг вперёд для компаний, стремящихся к устойчивому росту и инновациям.

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Команда на паузе: как скорость лидера определяет темп всей команды. Кейс из практики командного коуча

В этой статье мы рассмотрим кейс кросс-функциональной команды, состоящей из десяти высококлассных лидеров. Каждый из них, работая над общими ОКР (целями и ключевыми результатами), отчитывался перед своим непосредственным руководителем. Отсутствие горизонтальных коммуникаций, сводящееся к формальным встречам, привело к ограниченному взаимодействию и недоверию между членами команды.

Проблема

Двое лидеров, осознавая дисфункциональность команды, обратились к коучам с просьбой наладить взаимодействие и повысить вовлеченность в общий проект. Несмотря на явную недосогласованность между лидерами, они отказались обсуждать ее, считая первоочередной задачей налаживание взаимодействия в команде.

Индивидуальные интервью

Разговоры с каждым членом команды выявили многочисленные безуспешные попытки наладить взаимодействие. Члены команды хотели работать более слаженно, но утратили веру в изменения.

Командная сессия

Начавшись с традиционных вводных слов от лидеров, сессия сразу продемонстрировала разрыв в коммуникации. Высказывание одного лидера было встречено фразой второго лидера: «Я не совсем согласен…».  Первая часть встречи прошла в атмосфере скованности и недоверия к коучам и друг другу. 

Коучи были вынуждены выводить команду на разговор через прямую коммуникацию и возврат наблюдений, которые звучали часто не очень приятно для участников. Но это помогло вывести команду на открытый диалог, и вторая часть сессии прошла в другой атмосфере. Участники активно включились и, как часто бывает, удивились сходству своих взглядов и видения проблем.

После открытой и довольно жаркой дискуссии, в конце встречи команда наметила конкретные шаги для улучшения взаимодействия, выражая желание продолжить работу в этом направлении. 

Полтора месяца спустя 

Коучи вернулись, чтобы оценить прогресс команды. Лидеры сообщили, что встречи, инициированные участниками, планируются, но у них в приоритете сейчас не развитие этой команды. Под давлением новых задач фокус лидеров сместился, и импульс, возникший на сессии, был утрачен.

Вывод

  • Команда, в большинстве случаев, действительно стремится к комфортной и продуктивной атмосфере.
  • Лидер играет ключевую роль в поддержании зарождающихся инициатив и интереса. 
  • Несогласованность на уровне лидеров, даже без открытого конфликта, негативно сказывается на команде и ее результатах.
  • Если лидер не поддерживает процесс изменений, он затухает, даже при готовности команды. Команда движется со скоростью лидера – без его активной позиции и создания условий для взаимодействия, она либо остановится, либо будет тратить время на внутренние барьеры.

Совет для лидеров

Если вы замечаете, что команда не двигается к цели или отсутствует командный дух, спросите себя: «А задаю ли я тренд? Вношу ли я вклад в то, чтобы поддерживать импульс изменений?»

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи: Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии, и Екатерина Деревяшкина, командный коуч

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Конфликт с начальством: уроки доверия и коммуникации из практики коуча

В мире корпоративных отношений доверие и открытость — это не просто «хорошие практики», а ключевые компоненты для успешного взаимодействия. Конфликт, о котором идет речь, произошел с моим клиентом, работающим в крупной компании, и стал живым примером того, как ошибки в коммуникации могут привести к серьезным последствиям.

Проблема, возникшая на стыке личного и профессионального

В центре конфликта оказалась ситуация, когда клиент, параллельно развивая свою практику помогающего специалиста, получил уведомление о регистрации компании на корпоративный адрес. Письмо вскрыл ее начальник — человек с высокими требованиями к честности и лояльности, который предпочитает строгую дисциплину и четкое соблюдение правил, плюс очень любит быть в курсе дел своих подчиненных.  Этот инцидент стал началом противостояния, которое затронуло не только отношения клиента с руководством, но и ее профессиональную идентичность.

Начальник выразил недовольство тем, что ее подчиненный не уведомил о своем бизнесе, что расценивалось как нарушение корпоративного кодекса. В результате последовала отмена одного дня работы из дома для моего клиента, что только усилило напряжение в отношениях.

Ключевые уроки из конфликтной ситуации

Конфликт всегда является индикатором того, что в коммуникации есть проблемы, которые нужно решать. В данном случае несколько факторов способствовали эскалации ситуации, однако каждое из них сопровождалось решением, к которому пришел мой клиент:

  1. Недостаток открытой коммуникации
    Причиной конфликта стало отсутствие прозрачного и честного диалога между подчиненным и руководством. Проблема заключалась в том, что не обсуждались важные детали, касающиеся взаимодействия между личной и профессиональной жизнью. Решением для клиента стало понимание необходимости выстраивать открытую коммуникацию, чтобы избежать подобных недоразумений в будущем.

  2. Размытые границы между личным и профессиональным
    Конфликт был усугублен тем, что границы между личной и рабочей жизнью не были четко определены. Клиент не обозначил свои профессиональные и личные приоритеты, что привело к непониманию со стороны начальства. Решением стала необходимость четко разграничивать свои личные и рабочие интересы и открыто информировать руководство о важной для них информации.

  3. Недостаток саморефлексии
    До конфликта клиенту было сложно осознанно воспринимать свои эмоции и реакции, что привело к эмоциональной напряженности. В процессе коуч-сессий он научился контролировать свои эмоции, что позволило ему более уверенно управлять ситуацией и не усугублять конфликт.

  4.  Негибкость в переговорах
    Еще одним фактором, усугубившим конфликт, стала невозможность конструктивного обсуждения проблемы на начальном этапе. Вместо того чтобы застревать в негативных эмоциях, клиент принял решение восстановить доверие через открытый диалог и использование саморефлексии. Это позволило не только снять напряжение, но и укрепить профессиональные отношения с коллегами.

Практические рекомендации для предотвращения конфликтов

На основе данной истории можно выделить несколько рекомендаций, которые помогут предотвратить подобные конфликты в будущем:

  1. Регулярные обсуждения. Важно устанавливать регулярные встречи с руководством для обсуждения текущих дел и возможных конфликтов интересов.

  2. Четкие границы. Каждый сотрудник должен понимать важность личных границ и их влияние на профессиональные отношения.

  3. Культура доверия. Компании следует активно работать над созданием культуры доверия, где открытость и честность поощряются, а не караются.

  4. Обратная связь. Регулярная обратная связь в обе стороны позволяет вовремя выявлять проблемы и не допускать их эскалации. Важно, чтобы в организации, была культура обратной связи.

Заключение

Конфликт, произошедший с клиентом, стал уроком для нее и важным напоминанием о том, насколько критичными могут быть доверие и открытость в корпоративной среде.

Извлекая уроки из таких ситуаций, мы можем стать не только лучшими коллегами, но и более зрелыми профессионалами, способными эффективно управлять своими отношениями на работе и выстраивать долгосрочные отношения с коллегами для укрепления своей профессиональной репутации и бренда.  Конфликты, как ни парадоксально, могут быть полезными — они выявляют скрытые проблемы и стимулируют развитие новых навыков, таких как управление эмоциями и переговоры.

Умение эффективно разрешать конфликты — это важнейший навык, который позволяет не только восстанавливать, но и укреплять отношения. Преодолевая такие ситуации, мы учимся быть гибкими, лучше понимать себя и окружающих, что делает нас более уверенными и успешными в долгосрочной перспективе.

Остались вопросы по теме разрешения конфликтов? Напишите автору.

Авторы статьи — Юлия Винник, карьерный коуч ICF и консультант, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ