Кейс из практики. Работа с командой в условиях сложных отношений с руководителем.
Контекст
Когда компания обратились с запросом на командный коучинг, формулировка звучала просто:
«Нам нужно усилить сплоченность в команде».
Однако уже на этапе индивидуальных интервью с каждым участником стало ясно: говорить о командном единстве преждевременно.
Почти все члены команды указывали на низкий уровень доверия к руководителю, частую смену приоритетов и задач, отсутствие прозрачности в коммуникации и высокую эмоциональную напряженность при взаимодействии.
Из интервью с участниками команды:
- «Руководитель может резко поменять курс. Сегодня одно, завтра — другое. Очень трудно быть уверенным, что то, над чем ты работаешь, имеет смысл».
- «Я не чувствую, что могу открыто говорить. Лучше молчать — так безопаснее».
Таким образом, перед нами стояла двойная задача:
- поддержать запрос на улучшение командной динамики,
- и при этом не игнорировать «слона в комнате» — дефицит доверия к лидеру.
Что такое токсичность в этом контексте?
Речь шла не о прямом насилии или жёстких конфликтах.
Скорее — о том типе токсичной среды, где поведение руководителя создаёт атмосферу тревожности, неопределенности и эмоционального напряжения:
- Постоянная смена вектора без объяснений.
- Непредсказуемые реакции.
- Коммуникация, воспринимаемая как агрессивная или обесценивающая.
При этом сотрудники не уходили — они хотели развиваться, работать, взаимодействовать. Но не могли делать это на доверии — только на осторожности.
О том, что такое токсичность в команде и как командный коучинг помогает нейтрализовать ее, читайте в нашей статье «Командный коучинг как инструмент выявления и преодоления групповой токсичности» (время прочтения: 7-8 минут).
Примененные техники: восстановление через контакт
Работа длилась 6 месяцев, в формате регулярных командных сессий, мини-групп и индивидуальных включений. Основной упор — на восстановление доверия и развитие человеческого контакта.
1. Слои доверия: от личного к рабочему
Первым шагом стало создание безопасного пространства для диалога.
Мы не шли в «разборки» с руководителем, а начали с простого:
- обсуждение рабочих и личных ценностей,
- разговоры о сильных сторонах каждого,
- упражнения на «узнавание друг друга».
«Со всей командой региона настроены контакты как рабочие, так и просто человеческие — это для меня важно, и я всегда уделяю этому большое внимание. Зачастую личное взаимодействие даёт больше результативности для работы».
— участник команды
2. Неформальные элементы в формальной среде
Каждую командную сессию мы начинали с короткого нерабочего вопроса:
«С чем вы сегодня пришли на встречу?», «Что бы вы хотели, чтобы в команде стало привычкой?», «Чем гордитесь за последний месяц?»
Это снимало напряжение и помогало участникам слышать друг друга не только в рабочих ролях.
Позже руководитель признался, что начал использовать такие «мягкие входы» и в своих планерках. У команды появился чат, где они общались только на личные темы, чат функционировал в нерабочее время.
3. Рефлексия и микродоговоренности
Команда регулярно рефлексировала, какие изменения происходят в динамике:
- Что стало легче?
- Что пока вызывает сопротивление?
- Какие договоренности уже работают?
«На мой взгляд, мы как команда стали ближе, лучше узнали друг друга — и это не только про личное, но и про рабочие моменты. Коммуникация стала внутри региона лучше, быстрее решаются вопросы».
— участник команды
4. Работа с руководителем (в фокусе, но бережно)
С лидером команды велась отдельная работа:
- Сессии обратной связи,
- Обсуждение восприятия его поведения командой,
- Поддержка в развитии устойчивой и прозрачной коммуникации.
Важно: мы не искали виноватого. Вместо этого — помогали каждому увидеть, какой вклад он делает в командную атмосферу, и как это можно трансформировать.
Результат через полгода
К концу 6 месяцев команда:
- стала свободнее говорить о трудностях,
- сформировала привычку «дожимать» договоренности и проговаривать ожидания,
- выстроила новую культуру микро-коммуникаций (коротких диалогов, позволяющих быстро уточнять задачи и роли),
- отмечала рост вовлеченности и повышение скорости внутренних решений.
Вывод
Токсичность — это не приговор. Даже в условиях недоверия к лидеру возможно выстраивать человеческие мосты. И командный коучинг — это именно тот инструмент, который помогает не «чинить» людей, а создавать среду, в которой восстанавливается контакт, появляется доверие и формируются новые способы взаимодействия.
Если внутри команды происходит подлинное приближение — и личное, и рабочее — тогда и сплочение, и эффективность становятся естественным следствием.
При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.
Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.
Остались вопросы? Напишите автору.
