Зачем проводить стратсессии, если вы не компания-гигант?

Казалось бы, ответ очевиден: всем нужна стратегия.

Но если бы это было так, тогда даже маленькие компании проводили бы стратсессии и сверку тактики как минимум раз в полгода. А этого не происходит.

Я провела больше 100 сессий с компаниями и командами разного «калибра», от корпораций до небольших бизнесов. И у меня сложилось свое мнение на этот счет.

Давайте попробуем разобраться, правда ли так необходимы стратсессии для бизнеса, если это не огромная корпорация?

Коротко о содержании

  1. Кому будет полезна статья
  2. Что такое стратсессия
  3. Как определить состав участников
  4. Очевидные бенефиты
  5. Неочевидные бенефиты
  6. Когда самое время проводить стратсессию
  7. Рекомендации

Кому будет полезна статья

Крупные компании и корпорации не задаются вопросом «надо ли проводить стратсессию?». Они это делают на регулярной основе и выделяют под это ресурсы.

Но если вы представитель не компании-гиганта, а собственник, HR или руководитель в обычной компании, вам будет полезно узнать о стратсессиях и, возможно, внедрить их в практику.

Сверимся в понятиях.

Что такое стратсессия?

Стратегическая сессия — это встреча, на которой обсуждаются стратегические вопросы и разрабатываются стратегические планы.

Стратсессия может проводиться как для разработки новой стратегии, так и для обновления или пересмотра существующей.

В моей практике, компании проводят такие встречи 1-2 раза в год. А между ними встречи-сверки по необходимости.

Участники стратсессии

Не самый тривиальный вопрос на самом деле.

Но мы договорились, что эта статья не для компаний-гигантов. Там стратсессии проводятся на нескольких уровнях даже в рамках одного департамента, не говоря уже про топ-менеджмент.

Как определить состав участников, если вы представитель микро, малого или среднего бизнеса?

Источник: https://www.tinkoff.ru/business/blog/business-types/

1. Микропредприятие

Стратегия — это траектория развития. Даже если вы небольшой предприниматель, то понимание вектора и видения будущего на горизонте хотя бы 1-2 года даст опору при осознанном выборе в операционной деятельности.

Если все 10-15 человек в штате критично важны, то на стратсессию можно брать весь состав компании.

Если вы индивидуальный предприниматель и работаете один, то на стратсессию берете самого себя. Да, так можно.

2. Малый бизнес

Если в компании несколько собственников, то первым шагом вы разрабатываете стратегию «наверху». А потом калибрируете ее вместе с управляющим составом.

Когда у вас до 100 сотрудников в штате, то скорее всего есть отделы и руководители этих отделов. То есть участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

3. Средний бизнес

Это уже довольно большая компания, где стратегия может формироваться на уровне топ-менеджмента, а дальше в разных отделах и департаментах будет разрабатываться своя стратегия, поддерживающая основной вектор.

Но по участникам ситуация ровно та же, что и для малого бизнеса: участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

Просто здесь подключаются несколько «уровней» организационной структуры. Но принцип остается тем же.

Почему важно обращать внимание на то, кто участвует в стратсессии?

Потому что компания — это люди. И те люди, которые участвую в формировании стратегии, будут опираться на нее в операционной деятельности.

Очевидные бенефиты от проведения стратсессии

Мы можем выделить 2 очевидных плюса в проведении стратсессий для любого уровня:

1  Создание общего видения

Представьте, что ключевые участники компании собираются вместе, чтобы обменяться идеями и выработать общее видение будущего развития компании.

Очевидно, что это поможет всем членам команды понять, куда движется компания, почему именно такой вектор и какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

 2 —  Обеспечение согласованности

Часто я слышу от заказчиков «мы как лебедь, рак и щука».

Когда команды вроде бы про одно, но тянут в разные стороны.

И это нередко следствие того, что ключевые игроки не принимают участие в разработке стратегии или, как минимум, шагов для ее реализации.

Стратсессия помогает обеспечить согласованность и единство во взглядах и подходах к развитию компании, что важно для успешной реализации стратегии.

И этого то, что лежит «на поверхности».

Теперь про неочевидные бенефиты стратсессии.

Неочевидные бенефиты

Самый неочевидный бенефит — это повышение вовлеченности сотрудников. И он выражается в трех аспектах.

  • Развитие креативных решений

    Благодаря свободному обмену мнениями и идеями, участники могут вместе создавать креативные решения, которые могут привести к новым возможностям и успехам компании.

    При условии, что вы эту свободу действительно даете.

    Когда мы генерим что-то невероятно вдохновляющее и красивое, то реализовывать это — одно удовольствие. Даже когда трудно.

  • Укрепление командного духа

    Стратсессия — это пространство, где мы можете творить, спорить, перебивать, доказывать и искать то важное, что принесет максимальную пользу. А все эти действия работают не только на получение идеи, но и на укрепление взаимоотношений между членами команды. Что, в свою очередь, способствует формированию единого командного духа и повышению мотивацию сотрудников.

  • Повышение ответственности

    Когда участники стратсессии формируют видение, а затем и понимание как именно мы доберемся к этой цели, то попутно вы так или иначе будете распределять зоны влияния и ответственность.

    Брать на себя эту ответственность, когда вы точно знаете почему стратегия такая и в чем важность, гораздо проще.

    В конце концов, вы были участником этого процесса и сами генерили идеи, которые вам же (или вашей команде) воплощать в жизнь.

Когда самое время проводить стратсессию

Часто заказчики, обсуждая необходимость стратсессии, «спотыкаются» на том, что еще не все готово для такого мероприятия. Они еще не закрыли какую-то важную управляющую позицию или «сейчас не время, есть более срочные дела» или «у нас тут внешние обстоятельства, изменения, нам не до стратегии».

И они по-своему правы.

Только команду под «топами» почему-то «штормит». Почему? Потому что неопределенность — не самое комфортное состояние для сотрудника.

Операционная деятельность всегда имеет колоссальное значение.

Удобное время для стратсессии — это не когда все гладко, разложено по полочкам и вот пора подумать о стратегии.

Скорее наоборот. Когда есть внешние изменения, когда обновляются люди, когда чувствуется нехватка новых идей — это точно время остановиться и продумать ближайшее будущее.

В любой неопределенности предпринимателю/собственнику бизнеса/руководителю может казаться второстепенным собирать людей и вовлекать их в формировании стратегии. Потому что операционка сейчас важнее. Но практика показывает, что бизнес — это люди. А люди хорошо чувствуют и неопределенность, и отсутствие фокуса. Они тоже загружены операционкой. Но им важно понимать куда движется компания. 

И еще важнее — быть причастным к этому движению осознанно. Иначе мотивация падает.

Рекомендации

Проводить стратегические сессии с командой можно самостоятельно или привлекая фасилитатора/коуча.

Если вы руководитель и хотите быть полноценным участником процесса, то лучше пригласить внешнего человека, который поможет организовать сессию от и до.

Этапы планирования стратсессии внешним провайдером:

  1. Встреча с руководителем/заказчиком для уточнения цели и образа результата
  2. Проведение опроса и/или точечного интервью с предполагаемыми участниками. Этот этап важен, чтобы услышать “голос команды” и учитывать специфику команды и рынка при планировании дизайна сессии
  3. Подготовка дизайна сессии и сверка с заказчиком основных элементов
  4. Проведение самой сессии
  5. Постсопровождение при необходимости

Что важно учесть, чтобы стратсессия не прошла «для галочки»:  

  1. Сформулируйте цели и ожидаемый результат сессии
  2. Определите состав участников. Необходимый и достаточный
  3. Проработайте сценарий сессии, чтобы в разных форматах стимулировать мышление участников
  4. Обязательно заканчивайте сессию конкретными договоренностями: что планируется сделать в ближайшее время, кто «лидирует» эти задачи и как часто необходимо сверяться по прогрессу

Стратсессия — инструмент работы не только с видением собственника/руководителя, но и инструмент работы с командой.

Умело используя такой формат командной работы, вы получаете вовлеченных, заинтересованных в достижении целей, сотрудников, которые не только сами замотивированы работать, но и передают этот настрой и вдохновение коллегам. 

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

От выгорания команды до удвоения частоты релизов. Кейс Agile-коуча

Эта статья кратко описывает кейс работы agile коучей с реальной ИТ командой (внутренний продукт) от начала, включая валидацию запроса, сопровождения (реализация плана решения проблематики) до снятия метрик по результатам работы. Весь цикл занял около 4-5 месяцев.

Если вы не знакомы со всеми терминами, которые будут упоминаться в статье, можно обратить внимание на сам процесс работы с командой: подход к валидации проблемы, инструменты, стадии работы и подход к измерению результатов.

Из статьи вы узнаете:

  • как валидировать проблематику и найти корневую причину
  • как измерить успех/прогресс работы 
  • пошаговое описание кейса от снятия запроса до измерения результатов
  • за счет чего получилось достичь результата

Какой был запрос

К нам пришли представители ИТ команды (ИТ лид и деливери менеджер) со словами: «у нас выгоревшая команда, помогите! Надо что-то делать с уровнем стресса и психологическим здоровьем команды; обстановка сложная: слезы, нервы, успокоительные.»

В ходе интервью мы выяснили, что у команды были следующие предпосылки обратиться  к коучам: 

  • уход лидера команды – владельца продукта (лидер перешел на позицию выше)
  • управление командой на время было передано одному из участников команды – релиз менеджеру
  • большая авария на продукте, которая повлекла длинные аварийные конференции и стресс для всей команды
  • уход части команды (часть ушла в другой продукт, часть- уволилась)
  • конфликты в команде и потеря мотивации

Этапы работы agile коуча с командой/периметром

Ниже перечислены этапы работы с запросом.

  1. Снятие запроса 
  2.  Валидация проблематики
  3.  Согласование плана действия с заказчиком и метрик успеха
  4. Сопровождение команды (непосредственно решение)
  5. Измерение метрик прогресса и валидация результатов

Валидация проблематики

При работе с любым запросом на изменения важно выявить реальную проблему или причину болей заказчика или команды, поэтому этап валидации проблематики является одним из ключевых. Часто если не соблюдать такую очередность этапов работы с запросом, можно столкнуться как минимум с большим сопротивлением команды, а как максимум не получить нужный результат (или вообще получить противоположный желаемому результат, усугубить проблему). И если не работать с реальной проблематикой (которую еще нужно выявить), то есть риск, что после ухода коучей из команды, все может вернуться к состоянию как было «до».

Этап валидации проблематики включал в себя, в частности, интервью с заказчиком, командой и владельцем продукта.

Интервью с заказчиками

Самое первое, это интервью с теми, кто пришел к нам с запросом. Обычно помогают следующие вопросы:

  • С чем пришли, с каким запросом (часто заказчик может говорить, что-то вроде «проведите нам ретро или «нужно сплотить команду)?
  • Почему это проблема, как вы понимаете, что это проблема (по каким признакам)?
  • Для кого это проблема?
  • На что влияет эта проблема?
  • А что еще замечаете?
  • Как вы видите образ результата?
  • На что должно повлиять решение этой проблемы (на какие результаты/показатели)?

Это всего лишь небольшая часть вопросов для интервью. И дальше все вопросы интервьюера будут зависеть от ответов и контекста.

Интервью с участниками команды и владельцем продукта

Далее мы сделали серию интервью с разными ролями в команде и поговорили с новым владельцем продукта.

Важно изначально выстроить доверительный диалог, сказать, почему мы пришли, что уже нам удалось узнать, с каким контекстом мы пришли. Создание доверия очень важно. Необходимо постараться понять боли или точки неудовлетворенности участников команды, прежде чем предлагать решение.

На этом этапе мы спрашивали следующее:

  • Расскажи, что сейчас наблюдаешь в команде
  • Что сейчас не устраивает, что мешает работе?
  • Что бы ты хотел, чтобы поменялось в команде/продукте?

Выявление корневой причины или диаграмма причинно-следственных связей

На каждом интервью мы записываем каждую мысль на стикеры на доске миро. Далее группируем их и строим диаграмму причинно-следственных связей, т.е. стараемся проставить зависимости между озвученными проблемами. В этой статье я не буду подробно останавливаться на том, как ее строить. Если хотите в этом разобраться, вы можете найти эту информацию в открытых источниках, или, например, в книге «Системное мышление для руководителей» от Денниса Шервуда.

Если кратко, то корневыми причинами были:

  1. Отсутствие четкого видения продукта и требований к продукту.
  2. Команда не управляла ожиданиями стейкхолдеров, т.е. не могла достоверно пообещать что-то сделать в назначенные сроки, и не понимала, что важно для стейкхолдеров и пользователей.
  3. У команды были размыты роли и отсутствовали понятные процессы внутри команды.
  4. Отсутствие прозрачного процесса поставки ценности.

К тому же, в данном кейсе были и более системные проблемы (проблемы, которые лежат не в зоне влияния команды). Этот момент мы пока опустим и опишем именно работу с проблематикой команды. 

Сокращенную диаграмму вы можете увидеть на картинке ниже.

Как мы измерим прогресс и успех (метрики)

Для измерения результатов мы взяли следующие метрики:

  • Частота релизов команды (1 раз в 3 месяца)
  • Опрос команды (шкалирование/оценка). Вопросы составляли исходя из контекста и проблематики (средний балл 6,4 из 10):
    • Оцени, насколько тебе интересно работать в команде. 
    • Оцени, насколько тебе достаточно поддержки от коллег и руководителя.
    • Оцени свое состояние с точки зрения наличие ресурса и сил. 
    • Оцени, насколько полезны для тебя командные встречи (этот вопрос добавили т.к. участники команды на интервью говорили о длинных и неэффективных встречах). 
    • Оцени, насколько эффективно для тебя проходит процесс планирования и груминга. 
  • Частота обратной связи от пользователей (0 за последний квартал)
  • И несколько продуктовых метрик (количество подписок в проде и среднее время подключения)

Можно было бы еще взять Lead time, но команда не вела достоверно jira, чтобы можно было измерить этот показатель.

Очная сессия – как окончательная валидация проблематики и начало работы с командой

Этапом окончательной валидации проблематики и одновременно началом работы с командой стала очная сессия со всей командой. Лично мне кажется, такой заход в команду самым эффективным с точки зрения создания доверия как с коучем, как внутри команды, так и между лидером и командой.

На очной сессии команда может осознать и обсудить проблематику и даже частично закрыть некоторые вопросы (например, как в этом кейсе – вопросы, касающиеся ясного видения продукта).

У нас было 2 дня и структура встречи выглядела следующим образом:

День 1 

  1. Знакомство/разминка (как оказалось, многие очно видели друг друга первый раз)
  2. Ожидания от встречи
  3. Блок про эмоции (фасилитируемый формат и фрейм)
  4. Ретроспектива (что хорошо/что я ценю, что нам нужно изменить/что мешает, идеи как это исправить, план действий)
  5. Закрытие: что было самым важным

День 2 

  1. Видение продукта, роудмеп и метрики продукта – все это представляет владелец продукта. Далее вопросы и обратная связь от команды
  2.  Карта стейкхолдеров продукта и план коммуникаций с каждой группой стейкхордеров
  3. Выработка критериев приоритезации бэклога
  4. Командные правила 
  5. Закрытие

Итогом очной сессии стало общее понимание/осознание проблематик команды, которые обсудили на ретроспективе, также команда открыто поговорила и выразила свои эмоции. Важным было и то, что команда обсудила видение, стратегию продукта и приоритеты работы. Также команда ушла с планом действий по улучшению процессов и ответственными после ретроспективы, которые они сформировали самостоятельно.

Какой был план действий

1. Работа с владельцем продукта: обратная связь по команде, помощь в формировании понятного видения продукта. На очной встрече так же привлекли руководителя Владельца продукта – владельца домена, чтобы получить от него обратную связь и синхронизировать ожидания от команды.

2. Визуализация процесса создания потока ценности, настройка доски jira и критериев перехода задач из статуса в статус (definition of ready и definition of done).
Это один из ключевых этапов. На картинке ниже визуализация потока создания ценности внутри команды (красными стикерами отмечены области, где были наибольшие проблемы в процессах).

В результате формирования критериев приемки для каждого этапа удалось сформировать прозрачные правила и артефакты, например, у команды появились шаблоны для user story, которые включали в себя не только описание задачи, критерии приемки, функциональные и нефункциональные требования, но даже такие вещи, как зависимости на другие продукты/команды. На этом этапе также увидели, за счет чего зависали релизы. Работа над процессами команды позволила ускорить частоту релизов с одного в 3 месяца до одного в 1,5 месяца. В команде релиз менеджер был отдельно от команды, сам формировал все артефакты для change комитета, почти никто не принимал решения по выпуску релизов. А в результате формирования критериев приемки на каждом этапе получилось распределить подготовку артефактов по всему процессу, договориться о прозрачных правилах и структуре документов команды на одном источнике, а также структурировать процесс выпуска релиза.

3. Помощь команде в настройке командных событий, в особенности планирования. Также мы проводили для команды ретроспективы. Впоследствии, команда могла самостоятельно проводить все командные события без внешних фасилитаторов.

4. Помощь в разборе бэклога и приоритизации задач

5. Помощь в определении ответственности между лидами продукта: владельцем продукта, ИТ лидом, деливери менеджером и релиз менеджером

6. Помощь в проведении демо и получении обратной связи от пользователей. Впоследствии, команда начала собирать обратную связь на регулярной основе.

Какие agile (и не только) практики и инструменты мы использовали:

  • Практики Kanban: визуализация процесса, критерии приемки и готовности, настройка jira доски, практики управления потоком создания ценности
  • Настройка событий: планирование, груминг, дейли и демо
  • Коучинг и консультирование команды и владельца продукта
  • Системный подход
  • Evidence Based Management — подход к измерению ценности

Результаты и метрики по результатам работы

В результате, команда действительно стала командой:

  • команда стала работать вместе на один общий результат,
  • команда стала фокусироваться на результате и приоритетах,
  • стало больше взаимопомощи и общения (даже неформального),
  • стали заботятся об эмоциональном состоянии,
  • после ухода лидера в другой продукт, смогли работать самостоятельно без руководителя.

Вот некоторые комментарии команды на общем заключительном ретро о том, что получилось: «работали как команда», «вышли из стресса», «договорились о процессе работы», «стали менее токсичными».

А теперь посмотрим на метрики до и после.

Как видно, все метрики изменились в лучшую сторону. Самое основное, конечно, это результат работы самого продукта: увеличилось кол-во подписок в проде и увеличилась частота выпуска релиза. Конечно, ценно не само увеличение релизов, а это увеличение вместе с тем, что команда делает то, что нужно (а на это мы повлияли тем, что согласовали видение продукта со стейкхолдерами и настроили обратную связь с пользователями).

Из того, что нельзя измерить, но можно наблюдать – это атмосфера в команде и самостоятельность работы команды.

А что касается психологического климата в команде вот комментарий ИТ лида: «Сильно все упростилось, команда комфортно себя чувствует. Атмосфера в команде стала лучше; повысилась эффективность встреч; бэклог стал понятнее и прозрачнее; стали лучше понимать друг друга».

За счет чего получилось?

  • создание доверительного взаимодействия с командой
  • выявления корневых причин проблемы, а не работа со следствием
  • создания мотивации к изменениям у участников команды и вовлечение их в процесс изменений
  • поддержка и вовлечение лидов команды
  • взращивания ответственности и компетенций внутри команды
  • нацеленность на единый результат (общая цель (продукта) у команды)
  • сопровождение команды (фасилитация, обратная связь и т.д.)

А самое главное в том, что все изменения были не навязаны и происходили не директивно за счет того, что мы решали реальную проблему команды, а не натягивали практики agile ради самих практик. Это очень важный этап — идти от конкретной проблемы, найти корневую причину проблемы и работать уже с ней.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как запустить институт командного коучинга внутри организации?

Если вы открыли эту статью, значит думаете в сторону развития не только сотрудников, но и команд, как целостной системы.

Эта статья написана теми, кто запустил командный коучинг в одном из топ-3 банков РФ и на практике увидел, как команды могут кратно влиять на бизнес-результаты компании.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Когда внедрение командного коучинга актуально для компании
  • Что важно учесть на этапе подготовки
  • Первые шаги
  • На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга 
  • Кратко о фатальных ошибках

Когда внедрение командного коучинга актуально для компании

Современные компании сталкиваются с быстрыми и непредсказуемыми изменениями в бизнес-среде. Экономические кризисы, технологические инновации и изменения в потребительском поведении требуют гибкости и способности эффективно адаптироваться. 

Если тезис выше подходит к вашей компании, то идея внедрения командного коучинга может стать одним из элементов стратегии для формирования гибкой и реактивной командной структуры, способной быстро реагировать и успешно управлять изменениями.

На что стоит обратить внимание, как на предпосылки, что компания готова к внедрению командного коучинга и это будет эффективным и полезным инструментом?

А. В компании уже есть институт персонального коучинга и он пользуется спросом

Это не обязательное условие, но точно то, что поможет быстрее объяснить эффект заинтересованным лицам и выстроить бесшовный процесс для клиентов.

Потому что, как правило, персональный коучинг доступен руководителям, лидам команд и HiPo сотрудникам.

А это именно та целевая аудитория, которая будет приходить с запросом на развитие команд.

Б. Вторая предпосылка — перестало хватать тренингов

В крупных компаниях, а тем более в гигантах, есть внутренний институт развития и обучения сотрудников.

Свои тренинг-центры, курсы и программы.

Если появляются важные темы, которые невозможно закрыть внутренними продуктами обучения — это явный признак посмотреть в сторону коучинга. В этом случае требуется системный подход к научению команды мыслить и действовать по-другому через проживание собственного опыта.

В. Изменения разного плана (увеличение кол-ва людей, изменения организационной структуры и вообще тенденция компании к изменениям)

Мы писали об это вначале.

Но тут важно сказать, что если внутри (а не только снаружи) компании часто быстро происходят изменения, то это может стать предпосылкой к внедрению института командного коучинга. Как инструмента, позволяющего максимально быстро и безболезненно принимать, поддерживать и внедрять изменения.

Г. Движение в «ногу со временем»

Сейчас на рынке РФ по пальцам одной руки можно посчитать компании, которые имеют в штате командных кучей или пользуются услугами внешних подрядчиков на постоянной основе.

Это важно — на постоянной основе, а не ситуационное привлечение коучей.

Но кол-во таких компаний возрастает. Забота о сотрудниках и при этом фокус на бизнес-результатах  — это нарастающий тренд. Держать этот баланс сложно, но возможно. И командный коучинг — не просто один из инструментов для удержания такого баланса, но и классный бенефит, которым можно хвастаться, «заманивая» крутого специалиста в компанию.

Что важно учесть на этапе подготовки

Здесь мы расскажем о том, что важно учесть, основываясь на собственном опыте, если вы планируете внедрить институт командного коучинга в компании.

А. Наличие внутренней экспертизы 

Если у вас сегодня в штате есть классные бизнес-тренеры и фасилитаторы, это не значит что завтра они могут быть такими же классными командными коучами.

А вот если у вас есть классные персональные коучи — то уже легче будет внедрять командный коучинг. Важно сказать, что коуч — не тренер. Это отдельная профессия. И, помимо навыков фасилитации, медиации и понимания групповых динамик, коуч должен понимать другие процессы, которые происходят в команде и опираться на компетенции командного коуча.

Идеально, если у вас есть хотя бы один профессиональный командный коуч, который сможет начать подбирать команду.

Б. Поддержка амбассадоров (менеджмент, HRBP, HRD etc)

С этого лучше прям начинать. Без поддержки — возможно, но очень трудозатратно и сильно дольше по времени.

Планируя создавать направление, которое будет заниматься развитием команд, заручитесь поддержкой от тех, кто может влиять на принятие решения по системному внедрению командного коучинга.

В. Культура компании

Очень важно понимать, как в компании принято, а как нет. Какая культура уже создана и поддерживается сотрудниками на всех уровнях.

Если в корпоративной культуре есть место для рефлексии, поощряется обратная связь, есть one-to-one встречи и гибкий подход в управлении — то внедрение командного коучинга пройдет максимально гладко.

Когда точно не стоит смотреть в сторону внедрения командного коучинга, как системного подхода к развитию команд?

  • Компании с жесткой структурой, иерархией и директивностью.
  • Когда компании не нужны изменения и творческие подходы. Просто нет необходимости придумать как стать лучше. Им нужно просто четко сработать.

В этом случае стоить еще раз спросить себя «правда ли командный коучинг будет уместен и полезен?»

Первые шаги

С чего начать, прежде чем полноценно внедрять командный коучинг?

1. Провести исследование среди предполагаемых будущих пользователей услугой

Важно: собрать проблемы, с которыми сталкиваются команды. Как сейчас они их решают, чего не хватает и где они ищут решение своих проблем. 
А также на какие метрики работает команда. Эту информацию можно использовать в шаге 3.

2. Собрать команду командных коучей

Или хотя бы лидера этой команды, который владеет компетенциями и инструментом коучинга. Обязательно имеет опыт и сможет «подрастить» себе команду более молодых специалистов.

3. Собрать описание продукта для внутреннего лендинга и метрики, на которые планируете работать

Исследование на первом шаге поможет более точно описать продукт и потребности, которые он закрывает. 

Также важно понять, хотя бы в первом приближении, на какие метрики будет работать командный коучинг. И как эти метрики (например вовлеченность) соотносятся с общими метриками департамента/управления/отдела, в котором будет «жить» институт командного коучинга.

4. Взять пилотные команды

Договориться с несколькими командами, которым интересно попробовать инструмент командного коучинга.
Подойти к этому, как к пилотному проекту, а значит прикинуть «путь клиента» и цифровать результаты.

Например:

  • Указать задачу, которую решали с помощью командного коучинга.
  • Как и сколько работали с командой.
  • К какому результату пришли и на какие метрики это повлияло.
  • Как эти метрики связаны с бизнес-целями (напрямую или косвенно).

5. Презентовать результаты менеджменту

Помните мы писали про «заручитесь поддержкой»?
Вот на этом этапе особенно важно обратиться к вашим амбассадорам.
И презентовать это на менеджмент, который принимает решение о внедрении инструмента, как системного подхода к развитию команд.

6. Запуститься

Если всё случилось, то это только начало.

На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга

Дальше важные аспекты, которые необходимы, чтобы институт командного коучинга развивался и действительно приносил пользу людям и бизнесу.

  • Постоянное обучение коучей

Чтобы развивать команды, важного развиваться самим. Поэтому необходимо постоянное повышение квалификации, изучение новых инструментов, методик и подходов в работе.

  • Проведение интервизий и супервизий для командных коучей

Эту практику можно внедрить внутренними силами, если квалификация позволяет. Причем важно проводить супервизии не только в ретроспективе, но и в моменте работы с командой.

В своей команде коучей мы делает это на регулярной основе. Когда есть наблюдатель, который сразу возвращает обратную связь своему коллеге, за которым наблюдает.

Это способствует не только развитию командных коучей, но и влияет на последующее повышение качества работы с командами.

  • Обработка и анализ результатов

Смотреть на анкеты обратной связи после сессий, следить за CSAT и NPS. 
Проводит анализ работы и делать выводы. Идеально — не реже, чем раз в квартал.
Для этого надо заранее заложить метрики, по которым сами коучи могут оценивать качество своей работы и меняться, чтобы повышать его.

  • Уметь менять и дорабатывать метрики

Ваша команда должна реагировать на изменения в компании. Пересматривать метрики, на которые работает командный коучинг. Менять их при необходимости и быть в контакте с реальным положением дел.

  • Учитывайте специфику компании

Какой средний возраст сотрудников? Какова толерантность к изменениям? Как дела с текучкой?

Все это может и должно влиять на процесс коучинга.
Если мы говорит о штатных командных коучах — они внутри этой системы и хорошо чувствуют культуру.

Мы описали предпосылки внедрения института командных коучей, на что важно обратить внимание, какие первые шаги и что должно быть внутри уже работающего института.

Теперь кратко, про фатальные ошибки.

Фатальные ошибки

  • Коуч — это профессия. Позаботьтесь, чтобы на старте был хотя бы один эксперт в командном коучинге.
  • Запускаться без поддержки. Так можно, но будет очень сложно. Мы пробовали.
  • Не пытайтесь «продавать» коучинг. Говорите на языке пользователя. Делайте упор на развитие команды. А каким инструментом — это не должно волновать пользователя. Но вы в нем должны хорошо разбираться.
  • Не ждите супер быстрых результатов от своей внутренней команды коучей. Не получится всё внедрить за квартал так, чтобы «полетело». Это путь проб и ошибок. Но точно со счастливым концом.

Завершение

Коучинг — прекрасный инструмент для работы с изменениями как человека, так и команды.

Мы на практике видим плоды своей работы в виде результатов команд, которые не только быстрее достигают целей, но и обретают самостоятельность, о которой так мечтают руководители.

Если чувствуете, что ваша компания готова к внедрению командного коучинга — заручитесь поддержкой и дерзайте!

Это красивый путь изменений и очень благодарный.

Остались вопросы? Пишите напрямую авторам. Они с радостью поделятся опытом.

Авторы статьи:

— Екатерина Деревяшкина, командный коуч
Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

В чем отличие Agile коучинга от командного коучинга?

Если вы не знакомы с терминами agile и коучинг, то одной статьи, скорее всего, не хватит, чтобы разложить все по полочкам. Но я постараюсь описать различия кратко и емко, чтобы было понятно даже тому, кто еще не сталкивался ни с одним из этих понятий.

Давайте вначале кратко определимся с терминами.

Agile коучинг

Agile — это философия мышления. Agile включает принципы и ценности, а также различные инструменты, фреймворки, методы и гибкие методологии (scrum, Kanban, LeSS и т.д.).

Если очень кратко Agile — это про управление рисками, гибкость и скорость. С помощью Agile вы будете стремиться делать именно то, что нужно рынку, делать это быстро и эффективно. Agile инструменты применимы как к одной команде, так и ко всей компании. Agile широко используется для гибкого управления проектами/продуктами.

Чтобы было больше представления о философии agile, я напомню о ценностях Аgile:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее следованию первоначальному плану.

Agile говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика.

Больше о принципах Agile можно прочитать тут.

Agile применим там, где есть большая доля неопределенности, когда известные хорошие практики могут не приносить желаемый результат. По модели Кеневина, в разных системах мы должны действовать по-разному. Например, когда мы строим мост, мы знаем, как действовать, есть технологии — это, скорее всего, сложная система и здесь будут применимы хорошие практики. А вот, например, при создании нового ИТ продукта, мы можем сразу не знать, что именно будет востребовано рынком — это запутанная система, тут важно сначала провести эксперименты.

Agile применим именно в запутанных системах.

Agile коучингом можно назвать работу/взаимодействие agile коуча с командой, департаментом или в целом c компанией с целью непрерывного улучшения потока создания ценности для клиентов, снижая риски. Agile коуч может действовать в разных форматах: он может быть коучем, фасилитатором, учителем, консультантом.

Командный коучинг

В определении командного коучинга  важны оба слова: и коучинг, и команда.

По официальному определению Международной Федерации коучинга, коучинг – это длящиеся партнерские отношения, которые помогают людям получить результаты в их жизни, карьере и бизнесе.

Коуч не дает советов, не консультирует и даже не предлагает решения. Коуч будет вашим партнером по размышлениям, поможет в рефлексии, задаст такие вопросы, которые продвинут вас к решению проблемы, заметит и вернет, что вы сами не замечаете.

Перейдем к команде. У команды в отличие от группы людей, есть или должна быть единая общая цель. Из всех определений командного коучинга, мне более близко то, которое дал Дэвид Клаттербак:

«Командный коучинг — помощь команде, используя рефлексию и диалог, призванная улучшить производительность и процессы».

Теперь мы знаем, что командный коучинг работает с командой, используя коучинговые компетенции, а также компетенции фасилитатора.

Какие задачи решают оба метода?

В целом, и agile коучинг и командный, на уровне команд могут решать одни и те же задачи: 

  • сформировать цели и миссию,
  • наладить взаимодействие и процессы,
  • помочь команде быть более эффективной,
  • сплотить команду и т.д.

Но инструменты взаимодействия с командой будут разными.

В чем тогда разница?

Во-первых, в формате:

  • командный коучинг это — коучинг плюс фасилитация, т.е. коуч будет работать вопросами, возвратами наблюдений и т.д.,
  • а agile коучинг — консультирование, фасилитация и обучение.

Во-вторых, в сфере применения.

Важно, что Agile может быть применим не ко всем командам, а как писали ранее, к тем, которые действуют в запутанной среде, когда есть неопределенность и ранее известные решения уже не работают.

Решая проблему команды командный коуч будет исследовать проблематику вместе с командой, задавать им вопросы, будет способствовать развитию рефлексии и осознанности в команде; с помощью коучинга команда сама придет к решению своих задач.  Не исключая, того что agile коуч тоже может обладать профессиональными коучинговыми компетенциями, он больше опирается в своей работе на инструменты и знания; он может непосредственно помогать настраивать в команде процессы, быть фасилитатором, консультантом.

Ниже краткая таблица, чтобы можно было быстро понять различия и сходства.

Что выбрать для своей команды?

Если ваша команда достаточно зрелая, готова открыто говорить, рефлексировать, обсуждать, договариваться и вы хотите сами найти то решение, которое подойдет именно вашей команде — выбирайте командный коучинг.

Если ваша команда недостаточно зрелая, если люди не готовы к открытым и даже уязвимым дискуссиям, и вы решаете задачу, связанную с недостаточной эффективностью, то agile коуч скорее всего вам поможет лучше.

Конечно, здесь нет одного правильного ответа, что вам выбрать. Скорее всего эффективными и полезными окажутся оба. Решать всегда вам. 

Если вам сложно определить, какой инструмент подойдет,  вы можете обратиться к эксперту, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или написать мне напрямую.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале