Как запустить институт командного коучинга внутри организации?

Если вы открыли эту статью, значит думаете в сторону развития не только сотрудников, но и команд, как целостной системы.

Эта статья написана теми, кто запустил командный коучинг в одном из топ-3 банков РФ и на практике увидел, как команды могут кратно влиять на бизнес-результаты компании.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Когда внедрение командного коучинга актуально для компании
  • Что важно учесть на этапе подготовки
  • Первые шаги
  • На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга 
  • Кратко о фатальных ошибках

Когда внедрение командного коучинга актуально для компании

Современные компании сталкиваются с быстрыми и непредсказуемыми изменениями в бизнес-среде. Экономические кризисы, технологические инновации и изменения в потребительском поведении требуют гибкости и способности эффективно адаптироваться. 

Если тезис выше подходит к вашей компании, то идея внедрения командного коучинга может стать одним из элементов стратегии для формирования гибкой и реактивной командной структуры, способной быстро реагировать и успешно управлять изменениями.

На что стоит обратить внимание, как на предпосылки, что компания готова к внедрению командного коучинга и это будет эффективным и полезным инструментом?

А. В компании уже есть институт персонального коучинга и он пользуется спросом

Это не обязательное условие, но точно то, что поможет быстрее объяснить эффект заинтересованным лицам и выстроить бесшовный процесс для клиентов.

Потому что, как правило, персональный коучинг доступен руководителям, лидам команд и HiPo сотрудникам.

А это именно та целевая аудитория, которая будет приходить с запросом на развитие команд.

Б. Вторая предпосылка — перестало хватать тренингов

В крупных компаниях, а тем более в гигантах, есть внутренний институт развития и обучения сотрудников.

Свои тренинг-центры, курсы и программы.

Если появляются важные темы, которые невозможно закрыть внутренними продуктами обучения — это явный признак посмотреть в сторону коучинга. В этом случае требуется системный подход к научению команды мыслить и действовать по-другому через проживание собственного опыта.

В. Изменения разного плана (увеличение кол-ва людей, изменения организационной структуры и вообще тенденция компании к изменениям)

Мы писали об это вначале.

Но тут важно сказать, что если внутри (а не только снаружи) компании часто быстро происходят изменения, то это может стать предпосылкой к внедрению института командного коучинга. Как инструмента, позволяющего максимально быстро и безболезненно принимать, поддерживать и внедрять изменения.

Г. Движение в «ногу со временем»

Сейчас на рынке РФ по пальцам одной руки можно посчитать компании, которые имеют в штате командных кучей или пользуются услугами внешних подрядчиков на постоянной основе.

Это важно — на постоянной основе, а не ситуационное привлечение коучей.

Но кол-во таких компаний возрастает. Забота о сотрудниках и при этом фокус на бизнес-результатах  — это нарастающий тренд. Держать этот баланс сложно, но возможно. И командный коучинг — не просто один из инструментов для удержания такого баланса, но и классный бенефит, которым можно хвастаться, «заманивая» крутого специалиста в компанию.

Что важно учесть на этапе подготовки

Здесь мы расскажем о том, что важно учесть, основываясь на собственном опыте, если вы планируете внедрить институт командного коучинга в компании.

А. Наличие внутренней экспертизы 

Если у вас сегодня в штате есть классные бизнес-тренеры и фасилитаторы, это не значит что завтра они могут быть такими же классными командными коучами.

А вот если у вас есть классные персональные коучи — то уже легче будет внедрять командный коучинг. Важно сказать, что коуч — не тренер. Это отдельная профессия. И, помимо навыков фасилитации, медиации и понимания групповых динамик, коуч должен понимать другие процессы, которые происходят в команде и опираться на компетенции командного коуча.

Идеально, если у вас есть хотя бы один профессиональный командный коуч, который сможет начать подбирать команду.

Б. Поддержка амбассадоров (менеджмент, HRBP, HRD etc)

С этого лучше прям начинать. Без поддержки — возможно, но очень трудозатратно и сильно дольше по времени.

Планируя создавать направление, которое будет заниматься развитием команд, заручитесь поддержкой от тех, кто может влиять на принятие решения по системному внедрению командного коучинга.

В. Культура компании

Очень важно понимать, как в компании принято, а как нет. Какая культура уже создана и поддерживается сотрудниками на всех уровнях.

Если в корпоративной культуре есть место для рефлексии, поощряется обратная связь, есть one-to-one встречи и гибкий подход в управлении — то внедрение командного коучинга пройдет максимально гладко.

Когда точно не стоит смотреть в сторону внедрения командного коучинга, как системного подхода к развитию команд?

  • Компании с жесткой структурой, иерархией и директивностью.
  • Когда компании не нужны изменения и творческие подходы. Просто нет необходимости придумать как стать лучше. Им нужно просто четко сработать.

В этом случае стоить еще раз спросить себя «правда ли командный коучинг будет уместен и полезен?»

Первые шаги

С чего начать, прежде чем полноценно внедрять командный коучинг?

1. Провести исследование среди предполагаемых будущих пользователей услугой

Важно: собрать проблемы, с которыми сталкиваются команды. Как сейчас они их решают, чего не хватает и где они ищут решение своих проблем. 
А также на какие метрики работает команда. Эту информацию можно использовать в шаге 3.

2. Собрать команду командных коучей

Или хотя бы лидера этой команды, который владеет компетенциями и инструментом коучинга. Обязательно имеет опыт и сможет «подрастить» себе команду более молодых специалистов.

3. Собрать описание продукта для внутреннего лендинга и метрики, на которые планируете работать

Исследование на первом шаге поможет более точно описать продукт и потребности, которые он закрывает. 

Также важно понять, хотя бы в первом приближении, на какие метрики будет работать командный коучинг. И как эти метрики (например вовлеченность) соотносятся с общими метриками департамента/управления/отдела, в котором будет «жить» институт командного коучинга.

4. Взять пилотные команды

Договориться с несколькими командами, которым интересно попробовать инструмент командного коучинга.
Подойти к этому, как к пилотному проекту, а значит прикинуть «путь клиента» и цифровать результаты.

Например:

  • Указать задачу, которую решали с помощью командного коучинга.
  • Как и сколько работали с командой.
  • К какому результату пришли и на какие метрики это повлияло.
  • Как эти метрики связаны с бизнес-целями (напрямую или косвенно).

5. Презентовать результаты менеджменту

Помните мы писали про «заручитесь поддержкой»?
Вот на этом этапе особенно важно обратиться к вашим амбассадорам.
И презентовать это на менеджмент, который принимает решение о внедрении инструмента, как системного подхода к развитию команд.

6. Запуститься

Если всё случилось, то это только начало.

На что обратить внимание уже внутри института командного коучинга

Дальше важные аспекты, которые необходимы, чтобы институт командного коучинга развивался и действительно приносил пользу людям и бизнесу.

  • Постоянное обучение коучей

Чтобы развивать команды, важного развиваться самим. Поэтому необходимо постоянное повышение квалификации, изучение новых инструментов, методик и подходов в работе.

  • Проведение интервизий и супервизий для командных коучей

Эту практику можно внедрить внутренними силами, если квалификация позволяет. Причем важно проводить супервизии не только в ретроспективе, но и в моменте работы с командой.

В своей команде коучей мы делает это на регулярной основе. Когда есть наблюдатель, который сразу возвращает обратную связь своему коллеге, за которым наблюдает.

Это способствует не только развитию командных коучей, но и влияет на последующее повышение качества работы с командами.

  • Обработка и анализ результатов

Смотреть на анкеты обратной связи после сессий, следить за CSAT и NPS. 
Проводит анализ работы и делать выводы. Идеально — не реже, чем раз в квартал.
Для этого надо заранее заложить метрики, по которым сами коучи могут оценивать качество своей работы и меняться, чтобы повышать его.

  • Уметь менять и дорабатывать метрики

Ваша команда должна реагировать на изменения в компании. Пересматривать метрики, на которые работает командный коучинг. Менять их при необходимости и быть в контакте с реальным положением дел.

  • Учитывайте специфику компании

Какой средний возраст сотрудников? Какова толерантность к изменениям? Как дела с текучкой?

Все это может и должно влиять на процесс коучинга.
Если мы говорит о штатных командных коучах — они внутри этой системы и хорошо чувствуют культуру.

Мы описали предпосылки внедрения института командных коучей, на что важно обратить внимание, какие первые шаги и что должно быть внутри уже работающего института.

Теперь кратко, про фатальные ошибки.

Фатальные ошибки

  • Коуч — это профессия. Позаботьтесь, чтобы на старте был хотя бы один эксперт в командном коучинге.
  • Запускаться без поддержки. Так можно, но будет очень сложно. Мы пробовали.
  • Не пытайтесь «продавать» коучинг. Говорите на языке пользователя. Делайте упор на развитие команды. А каким инструментом — это не должно волновать пользователя. Но вы в нем должны хорошо разбираться.
  • Не ждите супер быстрых результатов от своей внутренней команды коучей. Не получится всё внедрить за квартал так, чтобы «полетело». Это путь проб и ошибок. Но точно со счастливым концом.

Завершение

Коучинг — прекрасный инструмент для работы с изменениями как человека, так и команды.

Мы на практике видим плоды своей работы в виде результатов команд, которые не только быстрее достигают целей, но и обретают самостоятельность, о которой так мечтают руководители.

Если чувствуете, что ваша компания готова к внедрению командного коучинга — заручитесь поддержкой и дерзайте!

Это красивый путь изменений и очень благодарный.

Остались вопросы? Пишите напрямую авторам. Они с радостью поделятся опытом.

Авторы статьи:

— Екатерина Деревяшкина, командный коуч
Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

В чем отличие Agile коучинга от командного коучинга?

Если вы не знакомы с терминами agile и коучинг, то одной статьи, скорее всего, не хватит, чтобы разложить все по полочкам. Но я постараюсь описать различия кратко и емко, чтобы было понятно даже тому, кто еще не сталкивался ни с одним из этих понятий.

Давайте вначале кратко определимся с терминами.

Agile коучинг

Agile — это философия мышления. Agile включает принципы и ценности, а также различные инструменты, фреймворки, методы и гибкие методологии (scrum, Kanban, LeSS и т.д.).

Если очень кратко Agile — это про управление рисками, гибкость и скорость. С помощью Agile вы будете стремиться делать именно то, что нужно рынку, делать это быстро и эффективно. Agile инструменты применимы как к одной команде, так и ко всей компании. Agile широко используется для гибкого управления проектами/продуктами.

Чтобы было больше представления о философии agile, я напомню о ценностях Аgile:

  • Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  • Работающий продукт важнее документации.
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  • Готовность к изменениям важнее следованию первоначальному плану.

Agile говорит о том, что наивысший приоритет — это удовлетворение потребностей заказчика.

Больше о принципах Agile можно прочитать тут.

Agile применим там, где есть большая доля неопределенности, когда известные хорошие практики могут не приносить желаемый результат. По модели Кеневина, в разных системах мы должны действовать по-разному. Например, когда мы строим мост, мы знаем, как действовать, есть технологии — это, скорее всего, сложная система и здесь будут применимы хорошие практики. А вот, например, при создании нового ИТ продукта, мы можем сразу не знать, что именно будет востребовано рынком — это запутанная система, тут важно сначала провести эксперименты.

Agile применим именно в запутанных системах.

Agile коучингом можно назвать работу/взаимодействие agile коуча с командой, департаментом или в целом c компанией с целью непрерывного улучшения потока создания ценности для клиентов, снижая риски. Agile коуч может действовать в разных форматах: он может быть коучем, фасилитатором, учителем, консультантом.

Командный коучинг

В определении командного коучинга  важны оба слова: и коучинг, и команда.

По официальному определению Международной Федерации коучинга, коучинг – это длящиеся партнерские отношения, которые помогают людям получить результаты в их жизни, карьере и бизнесе.

Коуч не дает советов, не консультирует и даже не предлагает решения. Коуч будет вашим партнером по размышлениям, поможет в рефлексии, задаст такие вопросы, которые продвинут вас к решению проблемы, заметит и вернет, что вы сами не замечаете.

Перейдем к команде. У команды в отличие от группы людей, есть или должна быть единая общая цель. Из всех определений командного коучинга, мне более близко то, которое дал Дэвид Клаттербак:

«Командный коучинг — помощь команде, используя рефлексию и диалог, призванная улучшить производительность и процессы».

Теперь мы знаем, что командный коучинг работает с командой, используя коучинговые компетенции, а также компетенции фасилитатора.

Какие задачи решают оба метода?

В целом, и agile коучинг и командный, на уровне команд могут решать одни и те же задачи: 

  • сформировать цели и миссию,
  • наладить взаимодействие и процессы,
  • помочь команде быть более эффективной,
  • сплотить команду и т.д.

Но инструменты взаимодействия с командой будут разными.

В чем тогда разница?

Во-первых, в формате:

  • командный коучинг это — коучинг плюс фасилитация, т.е. коуч будет работать вопросами, возвратами наблюдений и т.д.,
  • а agile коучинг — консультирование, фасилитация и обучение.

Во-вторых, в сфере применения.

Важно, что Agile может быть применим не ко всем командам, а как писали ранее, к тем, которые действуют в запутанной среде, когда есть неопределенность и ранее известные решения уже не работают.

Решая проблему команды командный коуч будет исследовать проблематику вместе с командой, задавать им вопросы, будет способствовать развитию рефлексии и осознанности в команде; с помощью коучинга команда сама придет к решению своих задач.  Не исключая, того что agile коуч тоже может обладать профессиональными коучинговыми компетенциями, он больше опирается в своей работе на инструменты и знания; он может непосредственно помогать настраивать в команде процессы, быть фасилитатором, консультантом.

Ниже краткая таблица, чтобы можно было быстро понять различия и сходства.

Что выбрать для своей команды?

Если ваша команда достаточно зрелая, готова открыто говорить, рефлексировать, обсуждать, договариваться и вы хотите сами найти то решение, которое подойдет именно вашей команде — выбирайте командный коучинг.

Если ваша команда недостаточно зрелая, если люди не готовы к открытым и даже уязвимым дискуссиям, и вы решаете задачу, связанную с недостаточной эффективностью, то agile коуч скорее всего вам поможет лучше.

Конечно, здесь нет одного правильного ответа, что вам выбрать. Скорее всего эффективными и полезными окажутся оба. Решать всегда вам. 

Если вам сложно определить, какой инструмент подойдет,  вы можете обратиться к эксперту, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или написать мне напрямую.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Развитие эмоционального интеллекта в команде руководителей: кейс коуча

«Кажется, выбирать руководителя по принципу «лучший эксперт» не самый правильных ход».

Этой фразой закончилась встреча с лидером команды спустя 2 месяца после окончания нашего контракта в командном коучинге.

Точка А: состояние команды на входе

Дано: команда, полностью состоящая из руководителей разных направлений.

Запрос от лидера: сотрудники ходят ко мне и жалуются друг на друга вместо того, чтобы решать совместно проблемы. Мы постоянно перегружены. На общих встречах вместо быстрых решений я слышу сарказм и язвительные замечания друг в друга.

На первой встрече была выдвинута гипотеза, что их перегруженность в том числе связана с неэффективными командными встречами и отсутствием конструктивных конфликтов.

На этом я пошла к каждому члену команды на глубинное интервью.

Важно сказать, что во время проведения интервью, было очевидно, что у команды есть энергия на изменения. Им не нравилась атмосфера в команде, как проходят их встречи и какой результат они показывают бизнесу. Но как это изменить — ясности не было.

Запрос команды: стать сплоченной и эффективной командой.

О процессе

Мы работали 5 сессий в течение трех месяцев.

  • Сессия 1. Что есть команда, в которой они хотят работать и как звучат критерии такой команды
  • Сессия 2. Принципы постановки задач вертикально и горизонтально
  • Сессия 3. Что есть доверия для команды и как они могут укреплять его непрерывно
  • Сессия 4. Как команда распределяет ответственность и обходится с конфликтами
  • Сессия 5. Завершение контракта и финальные договоренности, помогающие поддерживать позитивные изменения за рамками работы с коучем

Оглядываясь назад, могу смело сказать, что основная работа была направлена на осознание и выстраивание того, как должна выглядеть коммуникация именно в этой команде и как это повлияет на перегрузку, атмосферу и достижение бизнес-целей.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда», — сказал лидер.

Сессия за сессией участники научались давать обратную связь, взаимодействовать, входить и выходить из конструктивного рабочего конфликта. Повышая, тем самым,  собственную осознанность и осознанность команды как системы.

Все участники — сами руководители, у которых свои команды. И все они высококлассные эксперты в своей области.

Но, как показывает мой опыт коуча, наличие высокой экспертности не гарантирует такую же экспертность в роли руководителя.

Точка Б: результат работы

Какой результат получила команда:

  • Выделены дополнительные роли внутри проектов (лид и эксперт), что позволило разграничить зоны ответственности.
  • Появилось неформальное общение.
  • Появилось планирование, которое позволило лучше управлять нагрузкой.
  • Коммуникации стали честнее и продуктивнее.

Это случилось благодаря тому, что участники команды научились конструктивно разговаривать друг с другом, а значит быстро решать вопросы и сразу высказывать сомнения и риски.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда» — последнее, что сказал руководитель на одной из встреч постсопровождения.

Рекомендация от командного коуча

Думая о повышении сотрудника, обращайте внимание не только на уровень экспертизы, но и на уровень эмоционального интеллекта, как одного из основополагающих мягких навыков.

Тогда высока вероятность получить сильного лидера команды, досконально разбирающегося в процессах.

А растить мягкие навыки своих сотрудников — одно из хороших «правил» сильного лидера.

Тогда к вам не будут ходить «жаловаться». Вместо этого вы получите прекрасные конструктивные конфликты, развивающие команду и продукт, над которым она работает.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале