Архивы Командный коучинг

Почему стоит выбрать мастермайнд для решения проблем команды?

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, почему стоит использовать мастермайнд для решения проблем команды

Современные руководители сталкиваются с вызовами, которые сложно решить в одиночку: сопротивление изменениям, падение мотивации команды, поиск нестандартных решений в условиях неопределенности. На рынке существует множество методик работы с этими проблемами — коучинг, тренинги, стратегические сессии. Однако мастермайнд как формат работы с командами обладает уникальными преимуществами.

1. Чем мастермайнд отличается от других методов?

Не тренинг, а совместный поиск решений
На тренингах участники получают знания от экспертов, но редко сразу внедряют их в работу. Мастермайнд, в отличие от тренинга, построен на обмене практическим опытом и позволяет сразу адаптировать идеи к реальным задачам бизнеса. Здесь нет единого «учителя» — каждый участник выступает одновременно и экспертом, и учеником.

Не коучинг, а коллективный разум
Коучинг помогает находить решения за счет работы с индивидуальным мышлением, но не всегда учитывает коллективные процессы. В мастермайнде же ключевая ценность — разнообразие точек зрения, позволяющее видеть проблему со всех сторон. Это особенно полезно для руководителей, ведь их задачи редко решаются в одиночку.

Не мозговой штурм, а системная работа
Мозговой штурм эффективен для генерации идей, но зачастую ограничивается разовой сессией, и внедрение идей остается на совести участников. В мастермайнде обсуждение идей переходит в конкретные шаги, а группа поддерживает участников в их реализации. Регулярность встреч создает эффект накопительного опыта и помогает не откладывать решения в долгий ящик.

2. Ключевые преимущества мастермайнда для руководителей

Глубина анализа и нестандартные решения
В отличие от традиционных совещаний, где решения принимаются под влиянием иерархии или корпоративной культуры, мастермайнд создает пространство для честных обсуждений. Руководители делятся своими проблемами без страха осуждения и получают обратную связь от других руководителей, которые смотрят на ситуацию со стороны.

Практическая применимость
В мастермайнде нет оторванных от реальности концепций. Каждый участник приходит с конкретным запросом, а другие участники предлагают варианты решения, основанные на своем опыте. Таким образом, мастермайнд становится не просто дискуссионной площадкой, а рабочим инструментом для внедрения улучшений в бизнесе.

Ответственность за результат
Одно из главных преимуществ мастермайнда — система взаимной поддержки. Если на обычных встречах идеи могут остаться на уровне обсуждения, то в мастермайнде участники фиксируют шаги, которые они готовы предпринять, и отчитываются перед группой. Это повышает уровень вовлеченности и помогает достигать реальных изменений.

Развитие стратегического мышления
Руководители часто принимают решения в условиях высокой неопределенности. Мастермайнд помогает развивать навык стратегического мышления за счет работы с чужими кейсами. Разбирая ситуацию коллеги по мастермайнду, участники находят решения и для себя, ведь многие бизнес-проблемы универсальны.

Заключение

Мастермайнд — это не просто дискуссионный клуб, а мощный инструмент для поиска решений и роста управленцев. Он сочетает глубину анализа, системность, поддержку и ответственность за результат.

А какие управленческие вызовы вы бы хотели обсудить в таком формате?

Остались вопросы? Напишите автору.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Как работать с токсичным руководителем и сохранить психическое здоровье

Статья Академии Бизнес-Психологии о токсичном руководителе и работе с ним

Профессиональные подходы, психологическая гигиена и инструменты самопомощи

Работать под началом токсичного руководителя — это испытание не только для карьеры, но и для устойчивости психики.

Заниженная самооценка, хронический стресс, физическое истощение, потеря смысла в работе и даже ПТСР — это не преувеличения, а реальные последствия регулярного контакта с деструктивным управленцем.

Важно понимать: токсичный руководитель — это не просто человек со сложным характером. Это источник постоянного давления, неуважения и непредсказуемости.

И если прямо сейчас вы работаете в такой среде, эта статья — для вас.

Сначала — распознаем признаки

Токсичный руководитель может:

унижать, обесценивать, кричать;
внезапно менять задачи и правила;
вмешиваться в каждую мелочь, не доверяя;
подрывать авторитет сотрудников перед другими;
игнорировать границы и личное пространство;
манипулировать страхами, чувством вины или лояльностью.

Важно: такие руководители редко осознают последствия своих действий. А сотрудники — часто не сразу осознают, что работают в разрушительной системе.

Почему мы остаемся в токсичной среде?

Страх потери дохода и стабильности.
Надежда, что «всё наладится».
Нормализация токсичности: «везде так».
Стыд и вина: «я не справляюсь».
Синдром выученной беспомощности.

Что делать, если сменить работу пока нельзя?

Работа с токсичным руководителем — это марафон. Ниже — стратегии, которые помогут сохранить себя, пока вы принимаете решения или ищете выход.

1. Личностные границы — в приоритете

Не соглашайтесь на токсичную коммуникацию.
Не оправдывайтесь, если обвинения голословны.
Не позволяйте втягивать себя в личные игры.

Пример фразы:
«Давайте обсудим рабочие задачи. Личное — за рамками обсуждения».
Или:
«Я слышу, что вас беспокоит. Предлагаю сосредоточиться на решениях, а не обвинениях».

2. Эмоциональное дистанцирование

Вы не обязаны эмоционально вовлекаться в поведение руководителя.
Представьте, что вы — наблюдатель. Это не про холодность, а про сохранение ресурсов.

Упражнение:
В момент давления — «отступите мысленно на шаг назад», сделайте пару медленных вдохов. Напомните себе: «Это не обо мне. Это о нём/ней и его/её стиле».

3. Ведение письменных подтверждений

Особенно важно, если задачи часто меняются или нарушаются договоренности.
Фиксируйте договоренности письменно: в письме, в корпоративном мессенджере.

Это создаёт зону опоры и может стать важной страховкой при разбирательствах.

4. Ищите союзников

Даже один человек в коллективе, с кем можно открыто обсудить ситуацию — это уже поддержка.
Иногда объединение сотрудников может дать эффект: токсичный стиль сложнее поддерживать, когда команда едина и умеет держать рамки.

5. Забота о себе — не роскошь, а необходимость

Сон, физическая активность, отдых — не игнорируйте.
Еженедельные встречи с психологом, коучем, ментором — помогают восстанавливать реальность.
Рефлексия, дневники, коучинговые техники — тоже рабочий инструмент.

6. Опора на ценности и цели

Помните, зачем вы здесь.
Может быть, вы копите опыт, осваиваете новое, закрываете финансовую задачу. Это придаёт смысл даже в сложной среде. Но и помогает вовремя осознать момент, когда цена становится слишком высокой.

7. Когда стоит уходить?

Если токсичность влияет на:

ваше здоровье,
вашу самооценку,
ваши отношения с близкими,
или вы перестаете быть собой —
это не слабость, а зрелое решение — уйти от источника разрушения.

Что может помочь в работе с токсичной средой?

Иногда дело не только в уходе, но в выстраивании опоры внутри — личной или коллективной. В зависимости от ситуации, могут быть полезны разные форматы профессиональной поддержки.

Персональный коучинг

Когда помогает:

Если вы чувствуете, что теряете уверенность в себе.
Если трудно сохранять границы, управлять эмоциями, отделять «мои» и «не мои» чувства.
Если хотите выстроить план действий (внутри или вне компании).
Если вы сами — руководитель, и хотите честно посмотреть на свое влияние.

Что даёт:

Личную ясность и внутреннюю опору.
Поддержку при принятии решений.
Навыки саморегуляции в острых ситуациях.
Новые стратегии реагирования.

Командный коучинг

Когда помогает:

Если в команде есть напряжение, недоверие, конфликтность.
Если есть запрос на «сплочение», но под этим скрыта усталость и страх.
Если лидер готов включаться в изменения.
Если HR хочет создать устойчивую экосистему внутри отдела или региона.

Что даёт:

Возможность озвучить то, что обычно не говорится.
Переход от обвинений к совместному поиску решений.
Навыки командной коммуникации и повышения доверия.
Пространство, где можно заново «встретиться» как люди, а не только как роли.

Мастермайнд

Когда помогает:

Если вы руководитель, который оказался в токсичной культуре сверху.
Если вы хотите осмыслить свою ситуацию через опыт других.
Если вы HR, коуч, или специалист, который сталкивается с выгоранием и сложными клиентами.
Если вы сотрудник, которому важно не «вариться в одиночку».

Что даёт:

Эффект зеркала: вы слышите, что не одни в этой сложности.
Разнообразие стратегий и идей от других участников.
Человеческую поддержку и горизонтальное плечо.
Безопасное пространство, где можно «выдохнуть» и найти путь дальше.

Выбирать формат — важно.
Но ещё важнее — разрешить себе не быть в одиночестве в этой истории.

Завершая

С токсичными руководителями можно выжить. Но куда важнее — жить, а не выживать. Если вы сейчас в такой ситуации — берегите себя. Если вы HR, коуч, психолог или лидер — присматривайтесь: иногда трансформация начинается с одного честного вопроса.

Готовы поддержать вас в этом.
Академия Бизнес Психологии — пространство профессионального роста и бережного развития.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Техники командного коучинга для восстановления доверия в токсичной среде

Статья Академии Бизнес-Психологии о технике командного коучинга

Кейс из практики. Работа с командой в условиях сложных отношений с руководителем.

Контекст

Когда компания обратились с запросом на командный коучинг, формулировка звучала просто:
«Нам нужно усилить сплоченность в команде».

Однако уже на этапе индивидуальных интервью с каждым участником стало ясно: говорить о командном единстве преждевременно.

Почти все члены команды указывали на низкий уровень доверия к руководителю, частую смену приоритетов и задач, отсутствие прозрачности в коммуникации и высокую эмоциональную напряженность при взаимодействии.

Из интервью с участниками команды:

«Руководитель может резко поменять курс. Сегодня одно, завтра — другое. Очень трудно быть уверенным, что то, над чем ты работаешь, имеет смысл».
«Я не чувствую, что могу открыто говорить. Лучше молчать — так безопаснее».

Таким образом, перед нами стояла двойная задача:

поддержать запрос на улучшение командной динамики,
и при этом не игнорировать «слона в комнате» — дефицит доверия к лидеру.

Что такое токсичность в этом контексте?

Речь шла не о прямом насилии или жёстких конфликтах.
Скорее — о том типе токсичной среды, где поведение руководителя создаёт атмосферу тревожности, неопределенности и эмоционального напряжения:

Постоянная смена вектора без объяснений.
Непредсказуемые реакции.
Коммуникация, воспринимаемая как агрессивная или обесценивающая.

При этом сотрудники не уходили — они хотели развиваться, работать, взаимодействовать. Но не могли делать это на доверии — только на осторожности.

О том, что такое токсичность в команде и как командный коучинг помогает нейтрализовать ее, читайте в нашей статье «Командный коучинг как инструмент выявления и преодоления групповой токсичности» (время прочтения: 7-8 минут).

Примененные техники: восстановление через контакт

Работа длилась 6 месяцев, в формате регулярных командных сессий, мини-групп и индивидуальных включений. Основной упор — на восстановление доверия и развитие человеческого контакта.

1. Слои доверия: от личного к рабочему

Первым шагом стало создание безопасного пространства для диалога.
Мы не шли в «разборки» с руководителем, а начали с простого:

обсуждение рабочих и личных ценностей,
разговоры о сильных сторонах каждого,
упражнения на «узнавание друг друга».

«Со всей командой региона настроены контакты как рабочие, так и просто человеческие — это для меня важно, и я всегда уделяю этому большое внимание. Зачастую личное взаимодействие даёт больше результативности для работы».
— участник команды

2. Неформальные элементы в формальной среде

Каждую командную сессию мы начинали с короткого нерабочего вопроса:
«С чем вы сегодня пришли на встречу?», «Что бы вы хотели, чтобы в команде стало привычкой?», «Чем гордитесь за последний месяц?»

Это снимало напряжение и помогало участникам слышать друг друга не только в рабочих ролях.
Позже руководитель признался, что начал использовать такие «мягкие входы» и в своих планерках. У команды появился чат, где они общались только на личные темы, чат функционировал в нерабочее время.

3. Рефлексия и микродоговоренности

Команда регулярно рефлексировала, какие изменения происходят в динамике:

Что стало легче?
Что пока вызывает сопротивление?
Какие договоренности уже работают?

«На мой взгляд, мы как команда стали ближе, лучше узнали друг друга — и это не только про личное, но и про рабочие моменты. Коммуникация стала внутри региона лучше, быстрее решаются вопросы».
— участник команды

4. Работа с руководителем (в фокусе, но бережно)

С лидером команды велась отдельная работа:

Сессии обратной связи,
Обсуждение восприятия его поведения командой,
Поддержка в развитии устойчивой и прозрачной коммуникации.

Важно: мы не искали виноватого. Вместо этого — помогали каждому увидеть, какой вклад он делает в командную атмосферу, и как это можно трансформировать.

Результат через полгода

К концу 6 месяцев команда:

стала свободнее говорить о трудностях,
сформировала привычку «дожимать» договоренности и проговаривать ожидания,
выстроила новую культуру микро-коммуникаций (коротких диалогов, позволяющих быстро уточнять задачи и роли),
отмечала рост вовлеченности и повышение скорости внутренних решений.

Вывод

Токсичность — это не приговор. Даже в условиях недоверия к лидеру возможно выстраивать человеческие мосты. И командный коучинг — это именно тот инструмент, который помогает не «чинить» людей, а создавать среду, в которой восстанавливается контакт, появляется доверие и формируются новые способы взаимодействия.

Если внутри команды происходит подлинное приближение — и личное, и рабочее — тогда и сплочение, и эффективность становятся естественным следствием.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Автор статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.
Остались вопросы? Напишите автору.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Командный коучинг как инструмент выявления и преодоления групповой токсичности

Статья Академии Бизнес-Психологи о том, как командный коучинг помогает преодолеть токсичность в компании

«Что с нашей командой не так?» — этот вопрос звучит всё чаще на стратегических сессиях и внутри HR-отделов. Вроде бы всё на месте: компетентные сотрудники, задачи понятны, KPI обозначены. Но… что-то не работает. Атмосфера напряженная, энергия — на нуле, доверие разрушено.

Команда токсична. Это диагноз, но не приговор. Один из эффективных инструментов в таких ситуациях — командный коучинг. Он помогает не просто улучшить коммуникацию, но достать глубинные паттерны взаимодействия, которые отравляют рабочие процессы. И начать с ними работать — бережно, поэтапно, но точно в точку.

Что такое токсичность в команде?

Групповая токсичность проявляется по-разному:

постоянные конфликты или напряженная вежливость,
пассивная агрессия,
обесценивание инициатив,
скрытые альянсы, борьба за влияние,
микроменеджмент и взаимное недоверие.

Обычно это не следствие чьей-то «плохости», а результат сломанной системы взаимодействия. Команда начинает играть в роли:

одни становятся «героями», всё на себе тащат,
другие — вечно недовольны,
третьи критикуют, но не берут на себя ответственность.

Это и есть тот самый треугольник Карпмана, о котором говорят психологи и коучи. И задача командного коучинга — помочь группе выйти из этого сценария.

Как работает командный коучинг в ситуации токсичности?

Командный коучинг — это не тренинг, не фасилитация и не психотерапия. Это процесс, в котором команда с поддержкой коуча:

Наблюдает за собой — как мы взаимодействуем? что нас поддерживает, а что разрушает?
Озвучивает «неудобные» вещи — но делает это не через обвинения, а через исследование.
Учитcя слушать и говорить честно — без обвинений, но и без «гладких» фраз.
Создает новые договоренности — и начинает пробовать взаимодействовать по-другому.

Важно: командный коуч не даёт решений. Он создаёт пространство, в котором команда начинает думать и чувствовать как единое целое, а не как набор индивидуальных «я».

Реальная история: «Токсично, но привычно»

В одном отделе международной компании несколько лет наблюдалась высокая текучка. Внутренние опросы фиксировали низкий уровень доверия, инициативы умирали, как только выходили за рамки PowerPoint. Внешне — команда «функционировала». Но внутри… глухая усталость, сарказм, страх говорить правду.

Командный коучинг начался с простого:

обсуждения ожиданий друг от друга,
исследования языка общения,
выявления ролевых сценариев.

Через несколько сессий команда осознала: они живут в системе, где предсказуемая токсичность воспринимается как безопасность. Важным стало признание: «Да, мы не умеем говорить честно. Мы избегаем прямых разговоров. Мы боимся быть уязвимыми.»

С этого момента началась работа над восстановлением доверия. Появились мини-договорённости:

«Мы не обсуждаем друг друга за спиной»,
«Если что-то не устраивает — говорим напрямую, но экологично»,
«Регулярно проверяем, где мы как команда».

Через 3 месяца на встрече с внешним клиентом кто-то впервые сказал: «Мы наконец-то начали говорить как команда».

Что важно помнить?

Командный коучинг не про «исправить других». Он про то, как мы — вместе — выбираем другие способы взаимодействия.
Боль выходит на поверхность — токсичность скрывается не просто так. И коучинг поднимает то, что было неудобно видеть.
Нужна регулярность и готовность идти в глубину — это не разовое вдохновение, а процесс трансформации.

Когда командный коучинг особенно полезен

После слияний и реорганизаций (когда обостряется борьба за позиции)
При смене лидера или ключевых участников
При высоком уровне конфликтов и текучки
Когда команда «на грани», но ещё не развалилась
Когда лидер готов идти в честный разговор — и хочет, чтобы команда росла вместе с ним

Токсичность не исчезает сама. Но если в команде появляется пространство для честности, осознанности и совместных решений — это уже не просто команда. Это живая система, которая умеет адаптироваться, развиваться и поддерживать друг друга.

А командный коучинг — это как зеркало и навигатор, в котором можно себя разглядеть и увидеть, куда двигаться.

Хотите узнать больше о конкретных техниках командного коучинга на практике? В нашей статье «Техники командного коучинга для восстановления доверия в токсичной среде» мы разбираем реальный кейс шестимесячной работы с командой в условиях сложных отношений с руководителем и делимся применёнными методиками.

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Т атьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

Agile-подход к управлению изменениями: минимизация сопротивления сотрудников

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как Agile-подход поможет минимизировать сопротивление сотрудников в условиях изменений

«Сама потребность в адаптации не нова. Еще Бенджамин Франклин говорил “Переставая меняться, вы перестаете жить”; новыми являются другие факторы: частота, с которой нам приходится меняться, скорость с которой нужно двигаться, сложность и изменчивость среды, в которой мы обитаем» — Джон Коттер

В условиях динамичного бизнес-окружения организации сталкиваются с необходимостью постоянных изменений. Почему управление изменениями так важно? А вы помните компанию Kodak или телефоны Nokia? Часто изменения и быстрая адаптация к новому — это вопрос выживания. Однако до 70% трансформаций терпят неудачу из-за сопротивления сотрудников:

Исследование McKinsey (2015): Компания указывала, что около 70% трансформаций не достигают заявленных целей, а одной из ключевых причин называлась сопротивляемость сотрудников и недостаток вовлеченности.
Работа Джона Коттера: В книге «Leading Change» (1996) профессор Гарварда писал, что 70% инициатив изменений проваливаются из-за человеческого фактора: страхов, отсутствия коммуникации, слабого лидерства.

Agile трансформации бизнеса требовали существенных изменений: от изменения мышления и изменения оргструктур до изменения процессов. Я как Agile-коуч поделюсь инструментами и подходами, которые мы как агенты изменений применяем на практике.

Понимание сопротивления изменениям

В чем самая большая сложность проведения изменений? В том, что мы не знаем как? В том, что часто изменения касаются большого количества людей? А может в том, что изменения это долгий процесс?

Самый большой вызов в управлении изменениями — это сопротивление людей, которые проводят изменения или которых эти изменения непосредственно затрагивают. Сопротивление — естественная реакция на неопределенность, проявляющаяся в страхе потери контроля, недостатке информации или недоверии к руководству.

Причины проявления сопротивления:

Страх перед новым
Ощущение угрозы стабильности
Непонимание целей изменений и др.

Формы проявления:

Поведенческие: саботаж, пассивность
Эмоциональные: тревога, раздражение
Рациональные: критика решений на основе фактов.

Agile-подход к управлению изменениями

Вообще не очень правильно говорить, что есть agile подход к управлению изменениями. На самом деле мы используем принципы и ценности agile, и они помогают в том числе и управлять изменениями.

Итеративность вместо «водопадного» планирования (да, не только в разработке, но и в подходе к изменениям)
Акцент на людях и взаимодействии (принципы Agile)
Смелость (ценность Agile)
Быстрая обратная связь и адаптация

Но также мы часто используем в своей работе 2 подхода: ADKAR (индивидуальный фокус) и 8 шагов Коттера (организационный уровень) — дополняют Agile-подход, обеспечивая системность и учет человеческого фактора.

ADKAR: модель для работы с индивидуальными изменениями

Цель: Поэтапно подготовить сотрудников к изменениям, устранив личные страхи и барьеры.

Модель, разработанная Джеффри Хайяттом, включает пять шагов:

Awareness (Осознание необходимости):
Цель: Объяснить, почему изменения необходимы. На мой взгляд, это самый сложный этап.
Пример: Проведение встреч с данными о рыночных трендах или внутренних проблемах компании.
Desire (Желание участвовать):
Цель: Сформировать личную мотивацию сотрудников поддержать изменения.
Инструменты: Показать личные выгоды (карьерный рост, упрощение работы), вовлечение через обратную связь, работа с мотивацией сотрудников.
Knowledge (Знания):
Цель: Обеспечить обучение новым навыкам и процессам.
Пример: Тренинги, обучение, инструкции, менторство.
Ability (Способность применять):
Цель: Помочь сотрудникам внедрить знания в повседневную работу.
Методы: Практические воркшопы, поддержка коучей, тестовые задания, обратная связь.
Reinforcement (Закрепление):
Цель: Предотвратить возврат к старым привычкам.
Инструменты: Система поощрений, регулярная обратная связь, признание успехов.

Преимущество ADKAR — точечная работа с сопротивлением на уровне каждого сотрудника.

8 шагов Коттера: системный подход к организационным изменениям

Цель: Провести трансформацию на уровне всей организации, изменив культуру и процессы.

Модель Джона Коттера (Harvard Business School) включает:

Создать ощущение срочности. Мотивировать команды действовать, показав риски бездействия (например, угрозу конкуренции).
Сформировать руководящую коалицию. Объединить лидеров, которые будут продвигать изменения (включая неформальных лидеров).
Разработать стратегию и видение. Четко сформулировать, куда и как движется организация.
Коммуницировать видение. Донести цели до всех сотрудников через истории, встречи, символы (например, обновленный лозунг компании).
Расширить полномочия сотрудников. Убрать бюрократические барьеры, дать командам свободу экспериментировать.
Достичь краткосрочных побед. Укрепить доверие через быстрые результаты (например, успешный пилотный проект за 3 месяца).
Закрепить и углубить изменения. Интегрировать изменения в процессы, обновить KPI и систему оценки.
Внедрить изменения в культуру. Сделать новые подходы частью ДНК организации (например, через ритуалы, обучение новых сотрудников).

Сила модели Коттера — акцент на системности и долгосрочной трансформации.

Комбинация моделей

ADKAR и 8 шагов Коттера дополняют Agile-подход, закрывая «слепые зоны» управления изменениями:

ADKAR помогает преодолеть индивидуальное сопротивление
Коттер обеспечивает стратегическую целостность
Agile дает гибкость и скорость

Используйте ADKAR для работы с сопротивлением на микроуровне, шаги Коттера — для макропланирования, а Agile — для итеративного выполнения.

Кейс как не надо (реальный пример из моей практики)

В нашем случае в команду на 80+ человек пришел новый лидер. Он запланировал сделать изменение оргструктуры и частично изменить назначение ролей и сделать из отдельных сотрудников команды.

Как он начал работать со своими подчиненными? Он сделал формальную ретроспективу, на которой команда открыто и доверительно поделилась своими проблемами. Потом он взял эти проблемы как предпосылки к своим идеям по изменениям и вынес на всех свое решение.

Как думаете, что он сделал не правильно?

Вот несколько ВРЕДНЫХ советов, о том, как не надо проводить изменения:

Если вы команда менеджеров или лидер команды, просто решите, как и что нужно менять. Мнение людей, которых касаются изменения, вас не должны интересовать. Решение принято, есть дорожная карта и мы идем.
Не нужно рассказывать предпосылки изменений, текущую проблематику и корневые причины.
Не формулируйте гипотезы, все решения уже приняты и их нужно исполнять
Не имейте четких критериев успеха изменений, не смотрите на метрики и не имейте образа результата изменений. Чем более расплывчатый результат, тем лучше
Если все-таки люди станут задавать вопросы, ведите диалог формально, тяните время, скоро они смиряться и перестанут задавать вопросы
Подведите первые итоги месяцев через 9, когда изменения уже случаться и все устаканиться, так уже не будет дороги назад.

А теперь как надо

В результате объединения всей разработки одного бизнес направления создали новый трайб с новым лидером.

Трайб в Agile — это группа взаимосвязанных команд, сформированная вокруг определённого продукта или бизнес-цели и отвечающая за бизнес-результат.

Трайб объединил в себе несколько команд разных продуктовых направлений. Этот лидер пришел к Agile-коучам и мы смогли начать изменения «правильно».

1. Лидер выступил перед своей командой минус 1 и рассказал, что послужило причиной объединения трайба, рассказал о текущих проблемах и своем видении решения. Он также обозначил, что его решение это направление работы и дальнейшие изменения будут согласовываться с командой. Лидер рассказал о видении направления бизнеса и метрических целях.

2. Вместе с Agile-коучами на команду лидера и его минус 1 были проведены сессии по формированию value стримов для эффективной нарезки команд.

Value Stream (поток создания ценности) в Agile — это последовательность шагов, которые необходимы для преобразования идеи в конечный продукт или услугу, доставляемую клиенту.

3. Для команды лидеров трайба было проведено практическое обучение Agile-инструментам и практикам (Agile for Leaders)

4. На протяжении всей работы Agile-коучи сопровождали изменения и помогали применять и адаптировать под контекст трайба новые процессы.

Этот кейс еще в процессе, но применение этих шагов ускорило процесс формирования команд и минимизировало сопротивления сотрудников.

И в заключение

Agile-подход трансформирует управление изменениями, превращая сопротивление в ресурс для роста. Итеративность, прозрачность и вовлечение снижают страх и повышают вовлеченность. Организациям стоит начать с малого:

провести ретроспективу текущих процессов,
опрозрачить и объяснить, почему именно сейчас нужны изменения (что произойдет, если все останется как есть),
обозначить видение и стратегию изменений,
идти небольшими шагами и инспектировать прогресс и замерять первые результаты.

Чем мы можем помочь в рамках этой темы:

проведение обучающие воркшовоп по Agile,
проведение воркшопов по управлению изменениями, командной мотивации и формированию команд,
консультации по организационному дизайну и проведение сессий по value stream,
проведение страт сессий и сессий по целеполаганию,
консультации по проведению изменений,
диагностика системных проблем периметра.

Если у вас остались вопросы, напишите автору.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.