Стратегическая сессия для IT-компании: работа с миссией и ценностями. Кейс из практики коуча

Сегодня я делюсь кейсом своей работы — стратегической сессией для IT-компании, которая имела опыт проведения таких встреч собственными силами, но осталась неудовлетворена результатом. В одной из предыдущих статей я подробно разбирала ошибки, которые компании часто допускают при организации сессий своими силами, и это был один из подобных случаев. Чтобы решить накопившиеся задачи, компания решила привлечь внешнего модератора.

Цель сессии

Заказчик — ИТ-компания, сотрудники которой полностью работают удаленно. Перед нами стояла интересная задача — сессия должна была не только помочь сотрудникам четко сформулировать миссию и ценности, но и создать условия для знакомства с новыми руководителями. Компания недавно расширила управленческую команду, и перед HR отделом и основателями стояла цель — ввести новых лидеров в коллектив, который работает на удаленке в разных часовых поясах и странах, где многие сотрудники никогда не встречались лично.

Мы решили провести целый день в формате стратегической онлайн-сессии, чтобы в условиях удаленной работы достичь максимальной вовлеченности и получить конкретный результат. 

Основные цели сессии:

  1. Сформулировать миссию компании и закрепить её в сознании сотрудников.
  2. Определить основные ценности, которые поддерживают корпоративную культуру.
  3. Проработать поведенческие индикаторы, показывающие, как ценности должны проявляться в ежедневной работе.
  4. Способствовать знакомству и сплочению команды, включая новых руководителей.

Для достижения этих целей сессия была структурирована в несколько модулей, каждый из которых фокусировался на ключевых аспектах.

Ход сессии

1-й модуль — Ретроспектива достижений и знакомство

Первый модуль был направлен на ретроспективу достижений компании и знакомство с коллегами. Мы использовали историческое сканирование, чтобы проследить, как компания росла, вспомнить ключевые моменты её развития и успеха. Участники делились историями, которые для них важны, и обсуждали, какие факторы способствовали успеху. 

Этот этап стал отличной основой для знакомства, так как новые руководители могли лучше понять историю компании, её достижения и тех людей, с кем предстоит работать.

2-й модуль — Определение миссии компании

На втором модуле мы сосредоточились на разработке миссии компании, задавая участникам основной вопрос: «Почему мы существуем?» 

Мы опирались на подход, разработанный Саймоном Синеком, известным автором и специалистом по лидерству и корпоративной культуре. Его модель «Золотого Круга» помогает компаниям определить их ключевое «почему» — основную миссию и смысл существования. Сначала участники познакомились с основами этого подхода, после чего каждый поделился личной историей о том, как компания влияет на жизнь клиентов и сотрудников. Это позволило команде увидеть ценность компании не только с профессиональной, но и с личной стороны.

3-й модуль — Формирование корпоративных ценностей

На этом этапе мы определяли, какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры. Мы задавали вопросы: «Какие принципы объединяют нашу команду?» и «Что мы считаем важным в отношениях с клиентами и внутри коллектива?»

Участники работали в группах, обсуждали и выбирали те ценности, которые лучше всего отражают миссию компании. В ходе обсуждения было выделено пять ключевых ценностей, которые затем подверглись приоритизации и обсуждению.

4-й модуль — Разработка поведенческих индикаторов

Четвертый модуль сессии был посвящен разработке поведенческих индикаторов, которые поддержат ценности компании в повседневной работе. Для этого мы использовали подход «Run & Change», помогающий сотрудникам одновременно сосредоточиться на поддержании текущих процессов и продвижении изменений.

Основной вызов в нашей сессии заключался в том, чтобы показать команде необходимость удерживать два фокуса: на текущих задачах (Run) и на стратегических инициативах (Change), которые помогают строить будущее компании. Учитывая, что сотрудники привыкли концентрироваться только на оперативной деятельности, мы выделили это упражнение как способ системно закрепить новые ориентиры.

Ход упражнения: 

  1. Объяснение концепции. Участники узнали, что Run-фокус помогает стабильно выполнять текущие задачи, в то время как Change-фокус способствует развитию и адаптации компании к новым вызовам. Мы подробно рассмотрели, как каждый из этих фокусов проявляется в их ежедневной деятельности.
  2. Работа в группах. Участники были разделены на группы, каждая из которых прорабатывала поведенческие индикаторы для одной из корпоративных ценностей, выделяя при этом два направления:
  • Run: Как ценность проявляется в рутинных процессах
  • Change: Как эта ценность помогает в стратегических инициативах и изменениях?
  1. Идентификация индикаторов. Для каждого направления группы сформировали конкретные поведенческие индикаторы, такие как ответственность за текущие задачи, готовность к внедрению инноваций и способность действовать в условиях неопределенности. 
  1. Обсуждение и презентация. Каждая группа представила свои результаты, а затем вместе с коллегами доработала индикаторы. В результате компании удалось зафиксировать, как именно сотрудники могут проявлять ценности в контексте обеих деятельностей: как в поддержании стабильности, так и в продвижении изменений.

Применение подхода «Run & Change» позволило участникам четче увидеть и принять двойную перспективу в своей работе.

5-й модуль — Финализация и утверждение плана внедрения

Финальный модуль был посвящен итоговому обсуждению и разработке плана действий по интеграции миссии и ценностей в корпоративную культуру. После представления результатов работы в рамках упражнения «Run & Change» каждая группа имела возможность обсудить свои поведенческие индикаторы с коллегами и получить обратную связь.

Основные этапы финального модуля:

  1. Обратная связь и уточнение. Участники совместно доработали предложенные индикаторы, учитывая общие замечания и обсуждения. Благодаря этому мы достигли единого понимания ключевых проявлений ценностей в ежедневной работе.
  2. Разработка плана внедрения. Мы создали пошаговый план, в котором предусмотрели основные этапы внедрения ценностей, чтобы они стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. План включал конкретные действия, ответственных лиц и временные рамки для каждого этапа.
  3. Формирование групп поддержки. Для успешного внедрения ценностей и соблюдения двухфокусного подхода (Run & Change) назначили ответственных, которые будут курировать процесс и поддерживать инициативы на каждом уровне компании. 

Результат сессии

Эта стратегическая сессия позволила компании не только четко сформулировать миссию и ценности, но и создать основу для их реального воплощения в повседневной работе. Учитывая специфику удаленного формата и распределенность команды, было особенно важно наладить структуру, позволяющую всем сотрудникам активно участвовать и вносить вклад, несмотря на дистанцию. Благодаря чередованию форматов и динамичным модулям мы не только сохранили высокий уровень вовлеченности, но и достигли глубокой включенности каждого.

Участие HR и новых руководителей сыграло особую роль: они выступили как полноправные члены команды, и это помогло наладить более тесные связи, несмотря на онлайн-формат. В итоге команда почувствовала себя более сплоченной и уверенной в том, что её работа направлена на общее будущее.

Сессия стала важной отправной точкой для нового этапа компании: теперь у сотрудников есть не только ясное представление о миссии и ценностях, но и конкретные поведенческие ориентиры, которые помогут им воплощать их на практике.

Остались вопросы? Напишите автору.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность

В эпоху непрерывных трансформаций и турбулентной рыночной реальности стратегические сессии превратились в модный корпоративный ритуал. Компании собирают команды, арендуют конференц-залы, создают презентации, но парадокс заключается в том, что чем чаще проводятся эти мероприятия, тем скептичнее становится отношение к их реальной эффективности.

Стратегическая сессия — это не просто встреча или бизнес-тренинг. Это попытка заглянуть за горизонт текущей операционной деятельности, переосмыслить траекторию развития компании и создать дорожную карту изменений. Однако на практике большинство сессий превращаются в формальность, не несущую никакой реальной ценности.

В этой статье я собрала системные ошибки, которые последовательно убивают потенциал стратегических сессий. Эти ошибки настолько типичны, что становятся почти неизбежными для организаций, не понимающих глубинной механики стратегического планирования.

Ниже 10 ошибок стратегических сессий и рекомендации по их устранению.

1. Отсутствие четкой цели и результата

Стратегические сессии часто напоминают путешествие без точки назначения — команда движется, но не понимает маршрута. Руководители собирают сотрудников, не имея внятного представления о конечной цели, что превращает потенциально мощный инструмент развития в бессмысленную “говорильню”.

Проблема кроется в размытости формулировок и невозможности измерить реальный результат. Участники тратят часы на дискуссии, которые не имеют практической ценности, подменяя стратегическое планирование интеллектуальными упражнениями. Они говорят о глобальных целях, не разбивая их на конкретные, достижимые задачи.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо радикально изменить подход к подготовке и проведению сессии. Еще до начала встречи нужно максимально четко сформулировать цель, создать измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) и согласовать ожидания со всеми участниками. 

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии понимал не только «что» обсуждаете, но и «зачем» и «какой конкретный результат должны получить». Цель должна быть настолько прозрачной, чтобы ее можно было описать одним емким предложением и измерить через конкретные метрики.

2. Неправильный состав участников

Стратегическая сессия — это не массовое мероприятие, где количество важнее качества. Слишком часто руководители превращают встречу в многолюдный съезд, забывая, что эффективность определяется не числом присутствующих, а глубиной их экспертизы и способностью генерировать действенные идеи.

Основная ловушка кроется в дисбалансе компетенций и участников. Компании либо перегружают сессию второстепенными сотрудниками, которые не могут принимать стратегические решения, либо, наоборот, исключают ключевых игроков, чей опыт критически важен для понимания текущей ситуации.

Идеальный состав участников — это баланс между стратегическим видением топ-менеджмента и глубоким операционным пониманием сотрудников, работающих «в полях”, но при этом быть лицом принимающим решение. Каждый приглашенный должен привносить уникальную ценность, дополнять общую картину и быть способным влиять на последующие решения.

Критически важно помнить, что размер группы — это не просто количественный, но и качественный параметр. Психологи и эксперты по групповой динамике давно доказали: оптимальный размер группы для стратегической сессии — 7-9 человек. Больше — и начинается распыление ответственности, меньше — и теряется многогранность экспертного мнения.

3. Формальный подход руководства

Стратегическая сессия — это не площадка для демонстрации административного ресурса, а инструмент коллективного разума. Однако руководители зачастую превращают встречу в имитацию диалога, занимая позицию жесткого контроля вместо фасилитации и раскрытия потенциала команды.

Формальный подход убивает саму суть стратегических сессий. Когда первое лицо присутствует номинально, проверяя почту или давая директивные указания, создается атмосфера незаинтересованности и неискренности. Сотрудники перестают высказывать свои мысли, генерировать нестандартные идеи, боясь показаться некомпетентными или услышать категоричную критику.

Истинное лидерство — это умение создать психологически безопасное пространство, где каждый участник чувствует себя услышанным и способным внести вклад в развитие компании. Руководитель должен стать участником наравне с другими, а не надзирателем или пассивным наблюдателем.

Подробнее о роли лидера в стратегическом планировании читайте в статье “Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним”.

4. Слабая подготовка к сессии

Стратегическая сессия начинается задолго до самой встречи. Отсутствие серьезной аналитической подготовки превращает сессию в импровизированный мозговой штурм без фундаментальной основы. Команды часто совершают ошибку, не уделяя должного внимания предварительному анализу.

Качественная подготовка — это не просто набор презентационных слайдов, но глубокое погружение в контекст: анализ рыночных тенденций, внутренних метрик, конкурентной среды. Участники должны получить аналитические материалы заранее, иметь возможность их проработать и прийти на сессию с осмысленными гипотезами.

5. Отсутствие механизмов реализации

Стратегия, не подкрепленная механизмами реализации, подобна красивой картинке без возможности воплощения. Слишком часто компании создают масштабные презентации и амбициозные планы, которые так и остаются на уровне благих намерений.

Воплощение в жизнь — это критически важная часть стратегического процесса. Необходимо создать детальную дорожную карту с конкретными шагами, ответственными и измеримыми результатами. Каждая идея должна быть трансформирована в план с четкими временными рамками.

6. Низкая корпоративная культура

Стратегическая сессия — лакмусовая бумажка корпоративной зрелости. Низкий уровень корпоративной культуры проявляется в неспособности команды к конструктивному диалогу, страхе открытой коммуникации и деструктивных паттернах взаимодействия.

Развитая корпоративная культура предполагает психологическую безопасность, где каждый может высказать критическую точку зрения без риска быть осмеянным или наказанным. Это требует целенаправленной работы по развитию навыков фасилитации, эмоционального интеллекта и командной коммуникации.

7. Игнорирование текущих проблем

Попытка построить стратегию, игнорируя существующие проблемы, подобна лечению симптомов без диагностики основной болезни. Компании часто впадают в иллюзию благополучия, замалчивая реальные проблемы и создавая нереалистичные прогнозы.

Честный аудит — основа любой эффективной стратегии. Необходимо создать механизмы, позволяющие выявлять и открыто обсуждать болезненные вопросы, с которыми сталкивается организация.

8. Неудачный выбор времени и формата

Место и время проведения стратегической сессии — не административная деталь, а важный фактор продуктивности. Неподходящее пространство убивает креативность и снижает вовлеченность участников быстрее, чем кажется.

Идеальный формат — это баланс между комфортом, минимизацией отвлекающих факторов и созданием атмосферы, располагающей к стратегическому мышлению. Выездные сессии, нейтральные пространства, блокировка внешних коммуникаций — инструменты повышения фокуса и качества генерируемых идей.

9. Отсутствие внешней экспертизы

Операционная слепота — роковая ошибка стратегического планирования. Замкнувшись на внутренних процессах, компании рискуют потерять контекст рыночных изменений, упустить новые возможности и инсайты.

Привлечение внешних экспертов — это не просто дань консалтинговой моде, но возможность получить свежий взгляд с лучшими практиками и системное понимание трендов.

10. Непроработанность рисков

Чрезмерный оптимизм — враг стратегических сессий. Линейный взгляд на развитие без проработки альтернативных сценариев обрекает компанию на стратегическую уязвимость.

Многовариантное прогнозирование, создание планов антикризисных мероприятий, понимание потенциальных сценариев «что, если» — обязательное условие любой серьезной стратегической сессии.

Заключение

Стратегическая сессия — не разовое мероприятие, а инструмент постоянной трансформации. Избегая описанных ошибок, вы сможете превратить формальную встречу в драйвер реальных изменений.

Успешная стратегия — это живой организм, требующий постоянной настройки и адаптации. Слишком многие компании воспринимают стратегическую сессию как одноразовое мероприятие, забывая, что успешная стратегия — это непрерывный диалог, адаптация и готовность меняться.

Готовы ли вы по-новому взглянуть на процесс стратегического планирования?

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним

Когда речь идет о разработке стратегии, лидерская роль становится определяющим фактором. Лидер не просто направляет команду, но и задает тон для каждого решения, вдохновляет, помогает адаптироваться к переменам и преодолевать сложности. Психологические аспекты лидерства играют ключевую роль в эффективности стратегического процесса, особенно в условиях изменений и вызовов. Рассмотрим, как именно лидер влияет на создание стратегии и помогает команде идти к общей цели. 

1. Лидер как источник вдохновения и направления

Лидер играет ключевую роль в стратегическом планировании, направляя команду и создавая общее видение. Когда лидер сам верит в цели и ясно видит будущее, это заряжает остальных участников. Однако недостаточно просто обозначить цели — важно также передать видение так, чтобы каждый член команды осознал свою роль. Эффективный лидер создает чувство сопричастности, позволяя сотрудникам понять, как их индивидуальные усилия влияют на стратегический результат компании.

Практическое руководство: При разработке стратегии старайтесь вовлекать команду, инициируя открытые обсуждения. Пусть каждый выразит свое мнение о целях и задачах. Это не только укрепляет общую мотивацию, но и позволяет заранее выявить возможные препятствия.

2. Лидерская гибкость: адаптация к переменам

Лидер в стратегическом процессе должен быть готов к изменениям и уметь быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Гибкость в принятии решений помогает сохранить стратегический курс даже в условиях неопределенности. Особенно это важно при долгосрочном планировании, где внешние факторы могут постоянно меняться. 

Гибкость также проявляется в умении лидера корректировать стратегию, принимая в расчет обратную связь от команды. Если план не работает, лидер должен смело признавать это и искать альтернативные подходы, показывая пример открытости к изменениям.

Практическое руководство: Применяйте подход «открытой обратной связи» на стратегических встречах. Регулярно спрашивайте команду, как они воспринимают текущий курс и что можно улучшить. Это не только укрепляет доверие, но и позволяет команде почувствовать, что их мнение важно.

3. Работа с сопротивлением в команде

Каждое стратегическое изменение может вызывать у сотрудников опасения и даже сопротивление. Часто это связано с боязнью потерять привычный комфорт или ответственность. Лидер в стратегическом планировании должен уметь работать с этими опасениями, помогая команде осознать положительные стороны изменений.

Прозрачность в коммуникациях и постоянная поддержка — вот две ключевые стратегии для минимизации сопротивления. Когда лидер честно объясняет, почему нужны перемены, и дает сотрудникам возможность высказаться, это снижает уровень тревожности.

Практическое руководство: Прежде чем вводить изменения, создайте пространство для дискуссий. Откройте «круг вопросов», где каждый сможет высказать свои опасения. Поддерживайте коллег, поощряйте активность и обратную связь — это поможет команде постепенно адаптироваться к новым условиям.

Заключение

Эффективный лидер в стратегическом планировании не только формирует направление, но и активно поддерживает команду на всех этапах. Успешное внедрение стратегии требует психологической зрелости, умения адаптироваться и работы с внутренними процессами команды. Лидер, который сочетает видение с гибкостью и эмпатией, способствует долгосрочной устойчивости и успеху всей организации.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Как стать востребованным коучем в нише карьеры и бизнеса?

В современном мире бизнес хочет видеть подтверждение того, что тот или иной метод будет работать. Это касается и коучинга. Бизнес и клиенты готовы платить за измеримые результаты.

Поэтому в коучинге все больше внимания уделяется объективной оценке компетенций клиентов, чтобы показать эффект от его применения.

Особенно это актуально в коучинге для задач:

  • развития бизнеса за счет развитие компетенций собственника,
  • усиления команды с развитием компетенций каждого члена команды,
  • карьерного развития сотрудников через усиление их компетенций.

Умение объективно оценивать компетенции может стать ключом к востребованности коуча на рынке карьеры и бизнеса.

В своей статье «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге» на портале партнеров CoachingHub я делюсь, как я это вижу через призму своего десятилетнего опыта бизнес-психолога, карьерного коуча и наставника по масштабированию практики.

О чем говорится в статье

1. Кейс из практики
Что делать, когда у проблемного сотрудника нет желания развиваться, а руководство видит его недостатки? Как объективная оценка компетенций может помочь в этом случае?

2.  В чем суть метода интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям — это современный метод оценки, основанный на структурированном подходе к сбору информации через анализ конкретных примеров. Что делает этот метод популярным в организационной среде? Как строится интервью по компетенциям? Что позволяет увидеть уровень проявленности той или иной компетенции?

3. Актуальность метода
Традиционные методы оценки нередко дают искаженную картину и могут быть недоступны для малого и среднего бизнеса. Как самооценка сотрудников влияет на результаты оценки через опросы и тесты? В каких случаях  лучше работает метод интервью по компетенциям?

4. Преимущества  владения методом для коуча
Метод интервью по компетенциям — мощный инструмент в арсенале коуча. Его освоение открывает новые горизонты в работе с клиентами и развитии своей практики. Узнайте, какие 5 задач из практики коуча он поможет решить.

5. Простота освоения метода для коучей
За счет каких компетенций коуча можно легко встроить метод в свою практику? Что облегчает освоение метода?

6. Как выглядит отчёт по методу интервью
Приводим пример отчета по компетенции «Ориентация на результат». Как на основании такого отчета можно четко сформировать фокусы на работу в контракте с коучем?

7. Заключение: Путь к evidence-based коучингу
Как освоение метода интервью по компетенция приближает коучей к практике в рамках evidence-based подхода, столь востребованному сейчас в бизнес-среде.

Не упустите возможность прочитать полную версию статьи на портале партнеров  CoachingHub  — «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге»!

Приглашение на тренинг

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» 16-17 ноября 2024 от Юлии Сапрыкиной, коуча, интервьюера с 15-летним опытом, эксперта Академии Бизнес-Психологии.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Роль компетенции коуча ICF «Способствует развитию клиента»

В своей практике ментора я наблюдаю, что восьмую компетенцию коуча ICF часто недооценивают и приходят с ней на менторинги в последнюю очередь. Более того, часто в сессиях именно её коллеги, идущие на PCC, не успевают полноценно проявить. Складывается впечатление, что она не играет столь важную роль в отношениях коуча и клиента как остальные компетенции. Но так ли это?

Определение 8 компетенции коуча ICF

В обновлённой модели компетенций ICF 8 компетенция «Способствует развитию клиента» определяется следующим образом:

«Коуч в партнёрстве с клиентом трансформирует знания и озарения (инсайты) в действия. Поддерживает автономность клиента в коучинговом процессе»

Из этого определения видно, что основной акцент в этой компетенции на переходе к конкретным действиям и проявлению самостоятельного движения со стороны клиента после сессии. И коуч поддерживает клиента на этой промежуточном этапе для эффективного внедрения тех новых знаний, что клиент получил на коуч-сессии.

Место 8 компетенции в обновленной модели

Стоит отметить, что 8 компетенция после обновления модели появилась как результат слияния нескольких компетенций из блока «D. Фасилитация обучения и достижения результатов» первой версии модели компетенций, а именно: стимулирование осознания,  проектирование действий,  планирование и постановка целей, управление прогрессом и ответственностью.  И сейчас она, как и раньше, формирует целый блок в ключевых компетенциях «D. Содействие обучению и развитию», один из четырех.

Обновлённая модель компетенций ICF

В обновленной модели ушёл акцент с достижения результатов, осталось обучение и добавился фокус на развитие клиента. И, на мой взгляд, этот фокус и есть ключевой итоговый результат для клиента от взаимодействия с коучем. Опираясь на основы, создавая совместно отношения с клиентом и выстраивая эффективную коммуникацию, мы как коучи в конечном счёте содействуем его развитию.

Клиенты приходят к нам не просто побыть и пообщаться в безоценочном и доверительном пространстве. Они платят нам значительную сумму денег, чтобы получить рост. Они идут к нам за конкретными изменениями. И просто найти то, что изменить, может быть недостаточно, чтобы легко потом внедрить это в свои привычные рутины.

Так как же мы как коучи можем поддержать клиента в развитии, достижении желаемых изменений и облегчить переход от озарений к действиям?

Содержание 8 компетенции

Согласно обновленной модели компетенций ICF, в рамках именно 8 компетенции  коуч:

  1. Работает совместно с клиентом над интеграцией нового осознания, озарений или выводов в мировосприятие или поведение клиента.
  2. Выступает партнером для клиента при постановке целей, проектировании действий и определении параметров ответственности, которые интегрируют и расширяют новые знания (выводы).
  3. Признает и поддерживает автономию клиента при постановке целей, проектировании действий, определении способов управления ответственностью.
  4. Поддерживает клиента в выявлении возможных результатов или выводов из определенных пошаговых действий.
  5. Приглашает клиента подумать, как двигаться вперед, включая размышления о ресурсах, поддержке и возможных препятствиях.
  6. Выступает партнером для клиента, чтобы резюмировать, чему научился клиент и что он узнал в рамках сессий или между сессиями.
  7. Отмечает прогресс и успехи клиента.
  8. В партнерстве с клиентом завершает сессию.

Получается, чтобы поддержать клиента в развитии, мы можем совершать большой спектр действий, направленный на глубокую рефлексию относительно интеграции новых знаний в жизнь, активизируя тем самым цикл «Рефлексия-Действие», ведущий способ обучения взрослого человека.

Клиент в работе с нами получает новое знание. И мы как коучи поддерживаем его сначала в формулировании этого знания, а затем в проектировании действий для внедрения или применения его в повседневную рутину. И чтобы этот этап прошел гладко, важно отрефлексировать относительно того, как встраивать знание наилучшим образом с учётом личности клиента, культуры и всех контекстов и систем, в которые он вовлечён. Будучи при этом активным партнёром и подмечая даже мелкие успехи и прогресс клиента, мы не даём ему обесценивать себя и свои шаги. А, постоянно стимулируя его делать выводы относительно сделанных действий и полученных результатов, мы помогаем клиенту расти и развиваться на основе своего реального опыта.

С каждой встречей, с каждым приглашением сделать выводы и использовать их мы с эффектом снежного кома усиливаем навык клиента к рефлексии и легкому переходу от неё к новым действиям и, как правило, новым для него стратегиям поведения, которые и приводят к изменениям в его реальной жизни.

И тогда, интересно, когда именно мы как коучи способствуем развитию клиента? Только ли в конце коуч-сессии, как это чаще всего реализуется в поведении коуча на сессиях?

Место 8 компетенции в рамках коуч-сессии

На мой взгляд, коуч-сессия — процесс живой. Ни в одном из официальных документов ICF не зафиксирована какая-то определенная структура этого процесса, а уж тем более указание того, где именно проявлять 8 компетенцию. 

Для нас логично, что для качественного завершения любого мыслительного процесса важно формулировать основные выводы и шаги по их внедрению. В связи с этим проявление 8 компетенции в конце каждой коуч-сессии вполне естественно.

Но на самом деле мы можем проявлять её (и порой неосознанно это делаем) в любой момент сессии.

В начале встречи, когда клиент приходит к нам не первый раз, мы можем пригласить его исследовать прогресс, произошедший с момента последней встречи. Мы также можем проанализировать с ним этот прогресс, пригласить сделать выводы и спланировать какие-то новые, другие шаги, которые теперь видно, что можно сделать, и скорректировать систему поддержки для их реализации.

Иногда в результате такого анализа может родиться даже тема для исследования на текущей встрече. Например, когда обнаруживается какой-то внутренний барьер, который раньше был неочевиден, но теперь заиграл новыми яркими красками и требует внимания, поскольку иначе клиент не сможет прийти к желаемым изменениям.

Заключая соглашение на сессию, мы инициируем процесс постановки целей на эту конкретную встречу. Мы выявляем с клиентом возможные результаты, более чётко формулируя критерии измерения, и обсуждаем с ним, как лучше построить исследование, куда направить энергию, что за барьеры сейчас лежат на пути и как их можно обойти. Даже при определении критериев результата мы можем проявить 8 компетенцию, как, например, в этом диалоге:

Клиент: Я бы хотел как результат получить уверенность в себе, что я смогу сделать задуманное. 
Коуч:  А что именно ты хотел бы после сессии смочь сделать из того, что ощущал как «я не могу» раньше?
Клиент: Например, пойти и позвонить потенциальному клиенту, спросить как прошло обсуждения моего предложения о сотрудничестве.

Таким образом, приглашая клиента конкретизировать, для какого именно действия нужна ему уверенность, мы уже с ним обсуждаем возможные шаги после сессии.

Организуя исследование, мы в любой момент можем возвращаться с клиентом к соглашению и обсуждать или подмечать прогресс относительно результата или других моментов в поведении или мировосприятие клиента.

Мы можем поддержать клиента в формулировании и использовании новых знаний о себе или ситуации после очередного монолога или открытия, и скорректировать с ним из этой точки дальнейшие шаги в сессии.

Итак, в каждый момент сессии мы можем проявлять тот или иной аспект 8 компетенции, стимулируя развитие клиента, и  для этого нет необходимости ждать завершения встречи. 

А что же происходит  в отношениях коуч-клиент в целом?

Место 8 компетенции в отношениях коуч-клиент

Если рассмотреть отношения коуча-клиента с точки зрения времени, то можно выделить три главных этапа:

  1. Установление отношений, когда мы знакомимся, проговариваем первичные договоренности и заключаем соглашение на взаимодействие.
  2. Развитие и поддержание отношений, когда мы идём с клиентом постепенно в рамках контракта, исследуя тему за темой, и стимулируем изменения в его мировосприятие и поведении.
  3. Завершение отношений, когда мы подводим итоги нашей работы, анализируем прогресс и проектируем дальнейшее автономное движение клиента.

И, на самом деле, мы работаем в рамках 8 компетенции на каждом из этих этапов.

Когда мы только устанавливаем отношения, мы выступаем партнёром клиента в постановке целей как в жизни, так и на наше конкретное взаимодействие. Мы проектируем с ним путь, как он будет двигаться к этим целям. Мы обговариваем с ним зоны ответственности в этих отношениях и устанавливаем договоренности относительно разных обстоятельств и препятствий, которые могут повлиять на ход нашего взаимодействия. Мы обсуждаем с ним ресурсы и формы поддержки, которые ему необходимы на этом пути: нужны ли ему дополнительные знания, материалы, опросники и тесты, привлечение других специалистов в данный момент. Мы проговариваем не только то, куда мы идем, но и как туда идти. И уже здесь мы рождаем новые знания клиента о себе и ситуации, которые интегрируются в реальную жизнь.

Развивая отношения от сессии к сессии, подмечая прогресс, мы увеличиваем с клиентом объёмы нового для него опыта. Анализируя этот опыт, мы корректируем изначальный путь и выстраиваем с ним дальнейшие шаги, все больше и больше понимая, куда стоит направлять фокус внимания при интеграции новых знаний, чтобы привнести в жизнь желаемые изменения.

Завершая же отношения, мы оглядываемся с клиентом на весь пройденный путь, резюмируем, чему он научился в рамках нашей работы, какие изменения привнес в свою жизнь и благодаря чему, и куда теперь он пойдет, как продолжит свое движение и выстроит свою систему поддержки уже без нашего участия.

Итак, 8 компетенция — это красная нить в отношениях коуча и клиента.  И от встречи к встрече мы способствуем развитию клиента тем больше, чем полнее и ярче мы проявляем эту компетенцию.

Вывод

Подводя итог в размышлениях о роли и месте 8 компетенции в отношениях коуча и клиента, вернемся к определению коучинга.

Согласно Этическому Кодексу ICF, коучинг — партнерство с клиентами, стимулирующее мыслительные и творческие процессы, вдохновляющие клиентов на максимальное раскрытие личного и профессионального потенциала.

В моём опыте максимальное раскрытие потенциала отражается только в новом поведении и реальных действиях, которые приводят к совершенно другим результатам в жизни. И если мы через 8 компетенцию поможем клиенту вдохновиться так, что он будет ощущать себя максимально готовым к запланированным действиям и чувствовать легкость в их реализации, тем продуктивнее наше партнерство для него.

Чем сильнее мы проявляем 8 компетенцию, тем короче становится путь клиента от нового знания к реальным изменениям в жизни, от принятия решения к конкретным действиям и тем быстрее происходит развитие нашего клиента.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ