Когда руководитель становится лидером: роль самопознания в развитии лидерства

Вы – руководитель? Как давно вы на этой позиции?

Помните то чувство, когда вы уже разбираетесь в менеджменте, знаете всё о делегировании, уверенно управляете коммуникациями, но где-то в глубине сознания возникает вопрос: «А каким я хочу быть лидером?»

Речь не о  твердых или мягких навыках — они уже в порядке. Это вопрос о вашем внутреннем ощущении себя. Один мой клиент выразил это метафорой: «Мне как-будто выдали пиджак, но чувствую себя в нем некомфортно. Все время хочется одергивать рукава и поправлять пуговицы».

Такой вопрос встает, когда хочется быть не просто руководителем, а настоящим лидером для своей команды.

Краткое содержание статьи:

  1. Руководитель vs. Лидер: в чем разница?
  2. Как самопознание помогает стать лидером?
  3. Как развивать самопознание на пути к лидерству?
  4. Вместо выводы

Руководитель vs Лидер: в чем разница?

Хороший руководитель управляет процессами, следит за выполнением задач и контролирует результат. Лидер же вдохновляет, направляет и объединяет людей вокруг общей цели. Разница — в уровне влияния: если руководителя слушаются из-за его позиции, то за лидером идут, потому что ему доверяют.

Когда приходит осознание необходимости перехода от управления к лидерству, на арену выходит самопознание. Чтобы лидерский «пиджак» сидел идеально, важно изучить свои «мерки»: ценности, убеждения, мотивацию и эмоциональные реакции. Самопознание — ключевой инструмент осознанного и эффективного лидерства.

Как самопознание помогает стать лидером?

1. Развитие аутентичности

Лидер действует в соответствии со своими ценностями, а не пытается соответствовать чужим ожиданиям.

В моей практике был случай, когда от руководителя ожидали определенного стиля управления, который совершенно не соответствовал его ценностям. Осознание этого позволило ему скорректировать свою стратегию взаимодействия с командой и стать более уверенным в своей роли.

Если ваши ценности идут вразрез с корпоративной культурой, внутренний конфликт не позволит вам эффективно управлять. Самопознание помогает определить рамки изменений и строить управление на основе своих принципов.

2. Осознание сильных и слабых сторон

Лидерство не требует совершенства, но требует осознания своих качеств.

Я убеждена, что не бывает однозначно сильных или слабых сторон — есть качества и навыки, которые работают в одних обстоятельствах, но могут мешать в других. Важно понимать, что у вас получается естественно и с удовольствием, а что дается через «надо». Эти знания помогают либо развивать недостающие компетенции, либо находить способы их компенсировать.

3. Гибкость и адаптивность

Самопознание позволяет отслеживать свои реакции, замечать устойчивые модели поведения и при необходимости их менять. В условиях постоянных изменений гибкость — критический навык лидера. Когда лидер умеет «разворачиваться», команда делает это охотнее. А если лидер по-настоящему открыт, команда сама подскажет момент, когда пора менять стратегию.

4. Эмоциональная устойчивость

Мир становится всё более нестабильным, а значит, лидер может влиять только на свою устойчивость. Самопознание помогает не реагировать импульсивно, а осознавать свои эмоции и управлять ими. Это делает взаимодействие с командой более конструктивным.

5. Формирование доверия

Люди следуют за теми, кому доверяют. Самопознание делает лидера более искренним, предсказуемым и надежным. Такой лидер может проявлять уязвимость, оставаясь при этом сильным, что укрепляет доверие команды.

Как развивать самопознание на пути к лидерству?

1. Рефлексия

Регулярная саморефлексия помогает лучше понимать свои мотивы, страхи, убеждения и цели. Полезные вопросы для размышления: Почему я хочу быть лидером? Какие мои истинные ценности? Что меня пугает в лидерской роли? Ведение дневника может стать мощным инструментом самопознания.

2. Обратная связь

Наше восприятие себя может отличаться от того, как нас видят окружающие. Запрашивайте обратную связь у коллег и команды, анализируйте её, чтобы выявлять «слепые зоны» и точки роста.

3. Коучинг

Работа с коучем помогает глубже осознать свои модели поведения, сильные стороны и внутренние ограничения. Коуч задает точные вопросы, которые помогают выработать стратегии самоуправления и развития лидерских компетенций.

4. Практики осознанности

Практики осознанности, такие как медитация, дыхательные техники и ведение дневника эмоций, помогают замечать свои реакции, управлять стрессом и принимать более взвешенные решения.

5. Обучение и чтение

Изучение биографий лидеров, работа с психологическими моделями и чтение книг по эмоциональному интеллекту, управлению командами и стратегическому мышлению помогают расширить горизонты и находить полезные ориентиры.

Вместо вывода

Руководитель становится лидером тогда, когда осознает не только внешние, но и внутренние процессы. Самопознание — фундамент осознанного и устойчивого лидерства. Чем лучше лидер понимает себя, тем увереннее он ведет за собой других.

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Авторы статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегическая сессия для IT-компании: работа с миссией и ценностями. Кейс из практики коуча

Сегодня я делюсь кейсом своей работы — стратегической сессией для IT-компании, которая имела опыт проведения таких встреч собственными силами, но осталась неудовлетворена результатом. В одной из предыдущих статей я подробно разбирала ошибки, которые компании часто допускают при организации сессий своими силами, и это был один из подобных случаев. Чтобы решить накопившиеся задачи, компания решила привлечь внешнего модератора.

Цель сессии

Заказчик — ИТ-компания, сотрудники которой полностью работают удаленно. Перед нами стояла интересная задача — сессия должна была не только помочь сотрудникам четко сформулировать миссию и ценности, но и создать условия для знакомства с новыми руководителями. Компания недавно расширила управленческую команду, и перед HR отделом и основателями стояла цель — ввести новых лидеров в коллектив, который работает на удаленке в разных часовых поясах и странах, где многие сотрудники никогда не встречались лично.

Мы решили провести целый день в формате стратегической онлайн-сессии, чтобы в условиях удаленной работы достичь максимальной вовлеченности и получить конкретный результат. 

Основные цели сессии:

  1. Сформулировать миссию компании и закрепить её в сознании сотрудников.
  2. Определить основные ценности, которые поддерживают корпоративную культуру.
  3. Проработать поведенческие индикаторы, показывающие, как ценности должны проявляться в ежедневной работе.
  4. Способствовать знакомству и сплочению команды, включая новых руководителей.

Для достижения этих целей сессия была структурирована в несколько модулей, каждый из которых фокусировался на ключевых аспектах.

Ход сессии

1-й модуль — Ретроспектива достижений и знакомство

Первый модуль был направлен на ретроспективу достижений компании и знакомство с коллегами. Мы использовали историческое сканирование, чтобы проследить, как компания росла, вспомнить ключевые моменты её развития и успеха. Участники делились историями, которые для них важны, и обсуждали, какие факторы способствовали успеху. 

Этот этап стал отличной основой для знакомства, так как новые руководители могли лучше понять историю компании, её достижения и тех людей, с кем предстоит работать.

2-й модуль — Определение миссии компании

На втором модуле мы сосредоточились на разработке миссии компании, задавая участникам основной вопрос: «Почему мы существуем?» 

Мы опирались на подход, разработанный Саймоном Синеком, известным автором и специалистом по лидерству и корпоративной культуре. Его модель «Золотого Круга» помогает компаниям определить их ключевое «почему» — основную миссию и смысл существования. Сначала участники познакомились с основами этого подхода, после чего каждый поделился личной историей о том, как компания влияет на жизнь клиентов и сотрудников. Это позволило команде увидеть ценность компании не только с профессиональной, но и с личной стороны.

3-й модуль — Формирование корпоративных ценностей

На этом этапе мы определяли, какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры. Мы задавали вопросы: «Какие принципы объединяют нашу команду?» и «Что мы считаем важным в отношениях с клиентами и внутри коллектива?»

Участники работали в группах, обсуждали и выбирали те ценности, которые лучше всего отражают миссию компании. В ходе обсуждения было выделено пять ключевых ценностей, которые затем подверглись приоритизации и обсуждению.

4-й модуль — Разработка поведенческих индикаторов

Четвертый модуль сессии был посвящен разработке поведенческих индикаторов, которые поддержат ценности компании в повседневной работе. Для этого мы использовали подход «Run & Change», помогающий сотрудникам одновременно сосредоточиться на поддержании текущих процессов и продвижении изменений.

Основной вызов в нашей сессии заключался в том, чтобы показать команде необходимость удерживать два фокуса: на текущих задачах (Run) и на стратегических инициативах (Change), которые помогают строить будущее компании. Учитывая, что сотрудники привыкли концентрироваться только на оперативной деятельности, мы выделили это упражнение как способ системно закрепить новые ориентиры.

Ход упражнения: 

  1. Объяснение концепции. Участники узнали, что Run-фокус помогает стабильно выполнять текущие задачи, в то время как Change-фокус способствует развитию и адаптации компании к новым вызовам. Мы подробно рассмотрели, как каждый из этих фокусов проявляется в их ежедневной деятельности.
  2. Работа в группах. Участники были разделены на группы, каждая из которых прорабатывала поведенческие индикаторы для одной из корпоративных ценностей, выделяя при этом два направления:
  • Run: Как ценность проявляется в рутинных процессах
  • Change: Как эта ценность помогает в стратегических инициативах и изменениях?
  1. Идентификация индикаторов. Для каждого направления группы сформировали конкретные поведенческие индикаторы, такие как ответственность за текущие задачи, готовность к внедрению инноваций и способность действовать в условиях неопределенности. 
  1. Обсуждение и презентация. Каждая группа представила свои результаты, а затем вместе с коллегами доработала индикаторы. В результате компании удалось зафиксировать, как именно сотрудники могут проявлять ценности в контексте обеих деятельностей: как в поддержании стабильности, так и в продвижении изменений.

Применение подхода «Run & Change» позволило участникам четче увидеть и принять двойную перспективу в своей работе.

5-й модуль — Финализация и утверждение плана внедрения

Финальный модуль был посвящен итоговому обсуждению и разработке плана действий по интеграции миссии и ценностей в корпоративную культуру. После представления результатов работы в рамках упражнения «Run & Change» каждая группа имела возможность обсудить свои поведенческие индикаторы с коллегами и получить обратную связь.

Основные этапы финального модуля:

  1. Обратная связь и уточнение. Участники совместно доработали предложенные индикаторы, учитывая общие замечания и обсуждения. Благодаря этому мы достигли единого понимания ключевых проявлений ценностей в ежедневной работе.
  2. Разработка плана внедрения. Мы создали пошаговый план, в котором предусмотрели основные этапы внедрения ценностей, чтобы они стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. План включал конкретные действия, ответственных лиц и временные рамки для каждого этапа.
  3. Формирование групп поддержки. Для успешного внедрения ценностей и соблюдения двухфокусного подхода (Run & Change) назначили ответственных, которые будут курировать процесс и поддерживать инициативы на каждом уровне компании. 

Результат сессии

Эта стратегическая сессия позволила компании не только четко сформулировать миссию и ценности, но и создать основу для их реального воплощения в повседневной работе. Учитывая специфику удаленного формата и распределенность команды, было особенно важно наладить структуру, позволяющую всем сотрудникам активно участвовать и вносить вклад, несмотря на дистанцию. Благодаря чередованию форматов и динамичным модулям мы не только сохранили высокий уровень вовлеченности, но и достигли глубокой включенности каждого.

Участие HR и новых руководителей сыграло особую роль: они выступили как полноправные члены команды, и это помогло наладить более тесные связи, несмотря на онлайн-формат. В итоге команда почувствовала себя более сплоченной и уверенной в том, что её работа направлена на общее будущее.

Сессия стала важной отправной точкой для нового этапа компании: теперь у сотрудников есть не только ясное представление о миссии и ценностях, но и конкретные поведенческие ориентиры, которые помогут им воплощать их на практике.

Остались вопросы? Напишите автору.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность

В эпоху непрерывных трансформаций и турбулентной рыночной реальности стратегические сессии превратились в модный корпоративный ритуал. Компании собирают команды, арендуют конференц-залы, создают презентации, но парадокс заключается в том, что чем чаще проводятся эти мероприятия, тем скептичнее становится отношение к их реальной эффективности.

Стратегическая сессия — это не просто встреча или бизнес-тренинг. Это попытка заглянуть за горизонт текущей операционной деятельности, переосмыслить траекторию развития компании и создать дорожную карту изменений. Однако на практике большинство сессий превращаются в формальность, не несущую никакой реальной ценности.

В этой статье я собрала системные ошибки, которые последовательно убивают потенциал стратегических сессий. Эти ошибки настолько типичны, что становятся почти неизбежными для организаций, не понимающих глубинной механики стратегического планирования.

Ниже 10 ошибок стратегических сессий и рекомендации по их устранению.

1. Отсутствие четкой цели и результата

Стратегические сессии часто напоминают путешествие без точки назначения — команда движется, но не понимает маршрута. Руководители собирают сотрудников, не имея внятного представления о конечной цели, что превращает потенциально мощный инструмент развития в бессмысленную “говорильню”.

Проблема кроется в размытости формулировок и невозможности измерить реальный результат. Участники тратят часы на дискуссии, которые не имеют практической ценности, подменяя стратегическое планирование интеллектуальными упражнениями. Они говорят о глобальных целях, не разбивая их на конкретные, достижимые задачи.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо радикально изменить подход к подготовке и проведению сессии. Еще до начала встречи нужно максимально четко сформулировать цель, создать измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) и согласовать ожидания со всеми участниками. 

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии понимал не только «что» обсуждаете, но и «зачем» и «какой конкретный результат должны получить». Цель должна быть настолько прозрачной, чтобы ее можно было описать одним емким предложением и измерить через конкретные метрики.

2. Неправильный состав участников

Стратегическая сессия — это не массовое мероприятие, где количество важнее качества. Слишком часто руководители превращают встречу в многолюдный съезд, забывая, что эффективность определяется не числом присутствующих, а глубиной их экспертизы и способностью генерировать действенные идеи.

Основная ловушка кроется в дисбалансе компетенций и участников. Компании либо перегружают сессию второстепенными сотрудниками, которые не могут принимать стратегические решения, либо, наоборот, исключают ключевых игроков, чей опыт критически важен для понимания текущей ситуации.

Идеальный состав участников — это баланс между стратегическим видением топ-менеджмента и глубоким операционным пониманием сотрудников, работающих «в полях”, но при этом быть лицом принимающим решение. Каждый приглашенный должен привносить уникальную ценность, дополнять общую картину и быть способным влиять на последующие решения.

Критически важно помнить, что размер группы — это не просто количественный, но и качественный параметр. Психологи и эксперты по групповой динамике давно доказали: оптимальный размер группы для стратегической сессии — 7-9 человек. Больше — и начинается распыление ответственности, меньше — и теряется многогранность экспертного мнения.

3. Формальный подход руководства

Стратегическая сессия — это не площадка для демонстрации административного ресурса, а инструмент коллективного разума. Однако руководители зачастую превращают встречу в имитацию диалога, занимая позицию жесткого контроля вместо фасилитации и раскрытия потенциала команды.

Формальный подход убивает саму суть стратегических сессий. Когда первое лицо присутствует номинально, проверяя почту или давая директивные указания, создается атмосфера незаинтересованности и неискренности. Сотрудники перестают высказывать свои мысли, генерировать нестандартные идеи, боясь показаться некомпетентными или услышать категоричную критику.

Истинное лидерство — это умение создать психологически безопасное пространство, где каждый участник чувствует себя услышанным и способным внести вклад в развитие компании. Руководитель должен стать участником наравне с другими, а не надзирателем или пассивным наблюдателем.

Подробнее о роли лидера в стратегическом планировании читайте в статье “Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним”.

4. Слабая подготовка к сессии

Стратегическая сессия начинается задолго до самой встречи. Отсутствие серьезной аналитической подготовки превращает сессию в импровизированный мозговой штурм без фундаментальной основы. Команды часто совершают ошибку, не уделяя должного внимания предварительному анализу.

Качественная подготовка — это не просто набор презентационных слайдов, но глубокое погружение в контекст: анализ рыночных тенденций, внутренних метрик, конкурентной среды. Участники должны получить аналитические материалы заранее, иметь возможность их проработать и прийти на сессию с осмысленными гипотезами.

5. Отсутствие механизмов реализации

Стратегия, не подкрепленная механизмами реализации, подобна красивой картинке без возможности воплощения. Слишком часто компании создают масштабные презентации и амбициозные планы, которые так и остаются на уровне благих намерений.

Воплощение в жизнь — это критически важная часть стратегического процесса. Необходимо создать детальную дорожную карту с конкретными шагами, ответственными и измеримыми результатами. Каждая идея должна быть трансформирована в план с четкими временными рамками.

6. Низкая корпоративная культура

Стратегическая сессия — лакмусовая бумажка корпоративной зрелости. Низкий уровень корпоративной культуры проявляется в неспособности команды к конструктивному диалогу, страхе открытой коммуникации и деструктивных паттернах взаимодействия.

Развитая корпоративная культура предполагает психологическую безопасность, где каждый может высказать критическую точку зрения без риска быть осмеянным или наказанным. Это требует целенаправленной работы по развитию навыков фасилитации, эмоционального интеллекта и командной коммуникации.

7. Игнорирование текущих проблем

Попытка построить стратегию, игнорируя существующие проблемы, подобна лечению симптомов без диагностики основной болезни. Компании часто впадают в иллюзию благополучия, замалчивая реальные проблемы и создавая нереалистичные прогнозы.

Честный аудит — основа любой эффективной стратегии. Необходимо создать механизмы, позволяющие выявлять и открыто обсуждать болезненные вопросы, с которыми сталкивается организация.

8. Неудачный выбор времени и формата

Место и время проведения стратегической сессии — не административная деталь, а важный фактор продуктивности. Неподходящее пространство убивает креативность и снижает вовлеченность участников быстрее, чем кажется.

Идеальный формат — это баланс между комфортом, минимизацией отвлекающих факторов и созданием атмосферы, располагающей к стратегическому мышлению. Выездные сессии, нейтральные пространства, блокировка внешних коммуникаций — инструменты повышения фокуса и качества генерируемых идей.

9. Отсутствие внешней экспертизы

Операционная слепота — роковая ошибка стратегического планирования. Замкнувшись на внутренних процессах, компании рискуют потерять контекст рыночных изменений, упустить новые возможности и инсайты.

Привлечение внешних экспертов — это не просто дань консалтинговой моде, но возможность получить свежий взгляд с лучшими практиками и системное понимание трендов.

10. Непроработанность рисков

Чрезмерный оптимизм — враг стратегических сессий. Линейный взгляд на развитие без проработки альтернативных сценариев обрекает компанию на стратегическую уязвимость.

Многовариантное прогнозирование, создание планов антикризисных мероприятий, понимание потенциальных сценариев «что, если» — обязательное условие любой серьезной стратегической сессии.

Заключение

Стратегическая сессия — не разовое мероприятие, а инструмент постоянной трансформации. Избегая описанных ошибок, вы сможете превратить формальную встречу в драйвер реальных изменений.

Успешная стратегия — это живой организм, требующий постоянной настройки и адаптации. Слишком многие компании воспринимают стратегическую сессию как одноразовое мероприятие, забывая, что успешная стратегия — это непрерывный диалог, адаптация и готовность меняться.

Готовы ли вы по-новому взглянуть на процесс стратегического планирования?

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним

Когда речь идет о разработке стратегии, лидерская роль становится определяющим фактором. Лидер не просто направляет команду, но и задает тон для каждого решения, вдохновляет, помогает адаптироваться к переменам и преодолевать сложности. Психологические аспекты лидерства играют ключевую роль в эффективности стратегического процесса, особенно в условиях изменений и вызовов. Рассмотрим, как именно лидер влияет на создание стратегии и помогает команде идти к общей цели. 

1. Лидер как источник вдохновения и направления

Лидер играет ключевую роль в стратегическом планировании, направляя команду и создавая общее видение. Когда лидер сам верит в цели и ясно видит будущее, это заряжает остальных участников. Однако недостаточно просто обозначить цели — важно также передать видение так, чтобы каждый член команды осознал свою роль. Эффективный лидер создает чувство сопричастности, позволяя сотрудникам понять, как их индивидуальные усилия влияют на стратегический результат компании.

Практическое руководство: При разработке стратегии старайтесь вовлекать команду, инициируя открытые обсуждения. Пусть каждый выразит свое мнение о целях и задачах. Это не только укрепляет общую мотивацию, но и позволяет заранее выявить возможные препятствия.

2. Лидерская гибкость: адаптация к переменам

Лидер в стратегическом процессе должен быть готов к изменениям и уметь быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Гибкость в принятии решений помогает сохранить стратегический курс даже в условиях неопределенности. Особенно это важно при долгосрочном планировании, где внешние факторы могут постоянно меняться. 

Гибкость также проявляется в умении лидера корректировать стратегию, принимая в расчет обратную связь от команды. Если план не работает, лидер должен смело признавать это и искать альтернативные подходы, показывая пример открытости к изменениям.

Практическое руководство: Применяйте подход «открытой обратной связи» на стратегических встречах. Регулярно спрашивайте команду, как они воспринимают текущий курс и что можно улучшить. Это не только укрепляет доверие, но и позволяет команде почувствовать, что их мнение важно.

3. Работа с сопротивлением в команде

Каждое стратегическое изменение может вызывать у сотрудников опасения и даже сопротивление. Часто это связано с боязнью потерять привычный комфорт или ответственность. Лидер в стратегическом планировании должен уметь работать с этими опасениями, помогая команде осознать положительные стороны изменений.

Прозрачность в коммуникациях и постоянная поддержка — вот две ключевые стратегии для минимизации сопротивления. Когда лидер честно объясняет, почему нужны перемены, и дает сотрудникам возможность высказаться, это снижает уровень тревожности.

Практическое руководство: Прежде чем вводить изменения, создайте пространство для дискуссий. Откройте «круг вопросов», где каждый сможет высказать свои опасения. Поддерживайте коллег, поощряйте активность и обратную связь — это поможет команде постепенно адаптироваться к новым условиям.

Заключение

Эффективный лидер в стратегическом планировании не только формирует направление, но и активно поддерживает команду на всех этапах. Успешное внедрение стратегии требует психологической зрелости, умения адаптироваться и работы с внутренними процессами команды. Лидер, который сочетает видение с гибкостью и эмпатией, способствует долгосрочной устойчивости и успеху всей организации.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Как стать востребованным коучем в нише карьеры и бизнеса?

В современном мире бизнес хочет видеть подтверждение того, что тот или иной метод будет работать. Это касается и коучинга. Бизнес и клиенты готовы платить за измеримые результаты.

Поэтому в коучинге все больше внимания уделяется объективной оценке компетенций клиентов, чтобы показать эффект от его применения.

Особенно это актуально в коучинге для задач:

  • развития бизнеса за счет развитие компетенций собственника,
  • усиления команды с развитием компетенций каждого члена команды,
  • карьерного развития сотрудников через усиление их компетенций.

Умение объективно оценивать компетенции может стать ключом к востребованности коуча на рынке карьеры и бизнеса.

В своей статье «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге» на портале партнеров CoachingHub я делюсь, как я это вижу через призму своего десятилетнего опыта бизнес-психолога, карьерного коуча и наставника по масштабированию практики.

О чем говорится в статье

1. Кейс из практики
Что делать, когда у проблемного сотрудника нет желания развиваться, а руководство видит его недостатки? Как объективная оценка компетенций может помочь в этом случае?

2.  В чем суть метода интервью по компетенциям
Интервью по компетенциям — это современный метод оценки, основанный на структурированном подходе к сбору информации через анализ конкретных примеров. Что делает этот метод популярным в организационной среде? Как строится интервью по компетенциям? Что позволяет увидеть уровень проявленности той или иной компетенции?

3. Актуальность метода
Традиционные методы оценки нередко дают искаженную картину и могут быть недоступны для малого и среднего бизнеса. Как самооценка сотрудников влияет на результаты оценки через опросы и тесты? В каких случаях  лучше работает метод интервью по компетенциям?

4. Преимущества  владения методом для коуча
Метод интервью по компетенциям — мощный инструмент в арсенале коуча. Его освоение открывает новые горизонты в работе с клиентами и развитии своей практики. Узнайте, какие 5 задач из практики коуча он поможет решить.

5. Простота освоения метода для коучей
За счет каких компетенций коуча можно легко встроить метод в свою практику? Что облегчает освоение метода?

6. Как выглядит отчёт по методу интервью
Приводим пример отчета по компетенции «Ориентация на результат». Как на основании такого отчета можно четко сформировать фокусы на работу в контракте с коучем?

7. Заключение: Путь к evidence-based коучингу
Как освоение метода интервью по компетенция приближает коучей к практике в рамках evidence-based подхода, столь востребованному сейчас в бизнес-среде.

Не упустите возможность прочитать полную версию статьи на портале партнеров  CoachingHub  — «Интервью по компетенциям — инструмент для заключения долгосрочного контракта в коучинге»!

Приглашение на тренинг

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Юлии Сапрыкиной, коуча, интервьюера с 15-летним опытом, эксперта Академии Бизнес-Психологии.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ