Зачем проводить стратсессии, если вы не компания-гигант?

Казалось бы, ответ очевиден: всем нужна стратегия.

Но если бы это было так, тогда даже маленькие компании проводили бы стратсессии и сверку тактики как минимум раз в полгода. А этого не происходит.

Я провела больше 100 сессий с компаниями и командами разного «калибра», от корпораций до небольших бизнесов. И у меня сложилось свое мнение на этот счет.

Давайте попробуем разобраться, правда ли так необходимы стратсессии для бизнеса, если это не огромная корпорация?

Коротко о содержании

  1. Кому будет полезна статья
  2. Что такое стратсессия
  3. Как определить состав участников
  4. Очевидные бенефиты
  5. Неочевидные бенефиты
  6. Когда самое время проводить стратсессию
  7. Рекомендации

Кому будет полезна статья

Крупные компании и корпорации не задаются вопросом «надо ли проводить стратсессию?». Они это делают на регулярной основе и выделяют под это ресурсы.

Но если вы представитель не компании-гиганта, а собственник, HR или руководитель в обычной компании, вам будет полезно узнать о стратсессиях и, возможно, внедрить их в практику.

Сверимся в понятиях.

Что такое стратсессия?

Стратегическая сессия — это встреча, на которой обсуждаются стратегические вопросы и разрабатываются стратегические планы.

Стратсессия может проводиться как для разработки новой стратегии, так и для обновления или пересмотра существующей.

В моей практике, компании проводят такие встречи 1-2 раза в год. А между ними встречи-сверки по необходимости.

Участники стратсессии

Не самый тривиальный вопрос на самом деле.

Но мы договорились, что эта статья не для компаний-гигантов. Там стратсессии проводятся на нескольких уровнях даже в рамках одного департамента, не говоря уже про топ-менеджмент.

Как определить состав участников, если вы представитель микро, малого или среднего бизнеса?

Источник: https://www.tinkoff.ru/business/blog/business-types/

1. Микропредприятие

Стратегия — это траектория развития. Даже если вы небольшой предприниматель, то понимание вектора и видения будущего на горизонте хотя бы 1-2 года даст опору при осознанном выборе в операционной деятельности.

Если все 10-15 человек в штате критично важны, то на стратсессию можно брать весь состав компании.

Если вы индивидуальный предприниматель и работаете один, то на стратсессию берете самого себя. Да, так можно.

2. Малый бизнес

Если в компании несколько собственников, то первым шагом вы разрабатываете стратегию «наверху». А потом калибрируете ее вместе с управляющим составом.

Когда у вас до 100 сотрудников в штате, то скорее всего есть отделы и руководители этих отделов. То есть участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

3. Средний бизнес

Это уже довольно большая компания, где стратегия может формироваться на уровне топ-менеджмента, а дальше в разных отделах и департаментах будет разрабатываться своя стратегия, поддерживающая основной вектор.

Но по участникам ситуация ровно та же, что и для малого бизнеса: участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

Просто здесь подключаются несколько «уровней» организационной структуры. Но принцип остается тем же.

Почему важно обращать внимание на то, кто участвует в стратсессии?

Потому что компания — это люди. И те люди, которые участвую в формировании стратегии, будут опираться на нее в операционной деятельности.

Очевидные бенефиты от проведения стратсессии

Мы можем выделить 2 очевидных плюса в проведении стратсессий для любого уровня:

1  Создание общего видения

Представьте, что ключевые участники компании собираются вместе, чтобы обменяться идеями и выработать общее видение будущего развития компании.

Очевидно, что это поможет всем членам команды понять, куда движется компания, почему именно такой вектор и какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

 2 —  Обеспечение согласованности

Часто я слышу от заказчиков «мы как лебедь, рак и щука».

Когда команды вроде бы про одно, но тянут в разные стороны.

И это нередко следствие того, что ключевые игроки не принимают участие в разработке стратегии или, как минимум, шагов для ее реализации.

Стратсессия помогает обеспечить согласованность и единство во взглядах и подходах к развитию компании, что важно для успешной реализации стратегии.

И этого то, что лежит «на поверхности».

Теперь про неочевидные бенефиты стратсессии.

Неочевидные бенефиты

Самый неочевидный бенефит — это повышение вовлеченности сотрудников. И он выражается в трех аспектах.

  • Развитие креативных решений

    Благодаря свободному обмену мнениями и идеями, участники могут вместе создавать креативные решения, которые могут привести к новым возможностям и успехам компании.

    При условии, что вы эту свободу действительно даете.

    Когда мы генерим что-то невероятно вдохновляющее и красивое, то реализовывать это — одно удовольствие. Даже когда трудно.

  • Укрепление командного духа

    Стратсессия — это пространство, где мы можете творить, спорить, перебивать, доказывать и искать то важное, что принесет максимальную пользу. А все эти действия работают не только на получение идеи, но и на укрепление взаимоотношений между членами команды. Что, в свою очередь, способствует формированию единого командного духа и повышению мотивацию сотрудников.

  • Повышение ответственности

    Когда участники стратсессии формируют видение, а затем и понимание как именно мы доберемся к этой цели, то попутно вы так или иначе будете распределять зоны влияния и ответственность.

    Брать на себя эту ответственность, когда вы точно знаете почему стратегия такая и в чем важность, гораздо проще.

    В конце концов, вы были участником этого процесса и сами генерили идеи, которые вам же (или вашей команде) воплощать в жизнь.

Когда самое время проводить стратсессию

Часто заказчики, обсуждая необходимость стратсессии, «спотыкаются» на том, что еще не все готово для такого мероприятия. Они еще не закрыли какую-то важную управляющую позицию или «сейчас не время, есть более срочные дела» или «у нас тут внешние обстоятельства, изменения, нам не до стратегии».

И они по-своему правы.

Только команду под «топами» почему-то «штормит». Почему? Потому что неопределенность — не самое комфортное состояние для сотрудника.

Операционная деятельность всегда имеет колоссальное значение.

Удобное время для стратсессии — это не когда все гладко, разложено по полочкам и вот пора подумать о стратегии.

Скорее наоборот. Когда есть внешние изменения, когда обновляются люди, когда чувствуется нехватка новых идей — это точно время остановиться и продумать ближайшее будущее.

В любой неопределенности предпринимателю/собственнику бизнеса/руководителю может казаться второстепенным собирать людей и вовлекать их в формировании стратегии. Потому что операционка сейчас важнее. Но практика показывает, что бизнес — это люди. А люди хорошо чувствуют и неопределенность, и отсутствие фокуса. Они тоже загружены операционкой. Но им важно понимать куда движется компания. 

И еще важнее — быть причастным к этому движению осознанно. Иначе мотивация падает.

Рекомендации

Проводить стратегические сессии с командой можно самостоятельно или привлекая фасилитатора/коуча.

Если вы руководитель и хотите быть полноценным участником процесса, то лучше пригласить внешнего человека, который поможет организовать сессию от и до.

Этапы планирования стратсессии внешним провайдером:

  1. Встреча с руководителем/заказчиком для уточнения цели и образа результата
  2. Проведение опроса и/или точечного интервью с предполагаемыми участниками. Этот этап важен, чтобы услышать “голос команды” и учитывать специфику команды и рынка при планировании дизайна сессии
  3. Подготовка дизайна сессии и сверка с заказчиком основных элементов
  4. Проведение самой сессии
  5. Постсопровождение при необходимости

Что важно учесть, чтобы стратсессия не прошла «для галочки»:  

  1. Сформулируйте цели и ожидаемый результат сессии
  2. Определите состав участников. Необходимый и достаточный
  3. Проработайте сценарий сессии, чтобы в разных форматах стимулировать мышление участников
  4. Обязательно заканчивайте сессию конкретными договоренностями: что планируется сделать в ближайшее время, кто «лидирует» эти задачи и как часто необходимо сверяться по прогрессу

Стратсессия — инструмент работы не только с видением собственника/руководителя, но и инструмент работы с командой.

Умело используя такой формат командной работы, вы получаете вовлеченных, заинтересованных в достижении целей, сотрудников, которые не только сами замотивированы работать, но и передают этот настрой и вдохновение коллегам. 

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

12 методов для внедрения изменений в организации

После этапа диагностики и формулирования гипотез, что важно изменить в организации, бизнес-психолог проектирует внедрение изменений, чтобы повлиять на ключевые факторы.

За годы развития бизнес-психологии сформировалось множество методов для внедрения изменений (или вмешательства) в организацию, направленные как на управленческие решения, так и на развивающие/обучающие.

Среди часто используемых методов или практических инструментов можно выделить:

  1. Консультирование — помощь в решение проблем заказчика на основе экспертного опыта консультанта, включающее определение и оценку проблем, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Виды — организационное, управленческое, по подбору персонала, карьерное и др.
  2. Корпоративный тренинг (бизнес-тренинг) — подготовка и развитие навыков сотрудников для эффективной работы в данной организации с итоговой целью роста ее прибыли. Основной результат — дать участникам инструменты для успешной профессиональной деятельности.
  3. Коучингособый вид развивающей практики, партнёрский диалог, в котором независимый специалист — коуч, помогает человеку сформировать цели своего личного, делового и профессионального развития, раскрыть и мобилизовать свои возможности и ресурсы для их достижения (БРЭ, М. Кларин). Коуч фокусируется на организации процесса взаимодействия клиента с содержанием имеющегося у него опыта и приобретения нового опыта.
    Среди специализаций для организаций выделяют коучинг высших руководителей, партнеров, лидеров, бизнес-коучинг, командный, групповой, теневой коучинг и др.
  4. Фасилитация — выстраивание процесса группового обсуждения, подготовки и принятия решения для нахождения группой ответа на поставленные ей вопросы. Фасилитатор выступает не как эксперт, как организатор-помощник процессов поиска и выработки нового опыта.
  5. Стратегическая сессия — это форма групповой работы, где участниками в ходе спланированного процесса вырабатываются решения, имеющие стратегическое значение для компании. Стратсессии проводят для решения системных и долгосрочных задач, влияющих на деятельность компании, а также наиболее сложных проблемных вопросов.
  6. Бизнес-расстановки —  метод, позволяющий выявить нарушения системных законов, обнаружить скрытые влияния и системные динамики и найти наилучшее решение для проблемы клиента. Основан на терапевтическом методе семейных расстановок, предложенном немецким психотерапевтом Бертом Хеллингером.
  7. Игры — способ обучения, построенный на принципах состязательности и условности через создание определенных условий для достижения задач, моделирование игровой реальности со своими внутренними законами. В организационном контексте выделяют ролевые, имитационные, моделирующие игры. 
  8. Наставничество — передача знаний, навыков, успешных моделей поведения от более опытного менее опытному. Бизнес-психолог редко становится сам наставником для кого-то из организации. Но он может сформировать систему наставничества в организации или запустить пилотный проект. Иногда в задачи наставников будут входить ещё социокультурная адаптация через трансляцию корпоративной культуры организации.
  9. Менторинг — это стратегическое партнёрство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти посредством обучения, диалога и ролевого моделирования. Менторинг в организационном контексте чаще используется для обозначения наставничества по отношению к руководителям. Отличается партнерством и большим спектром методов поддержки развития.
  10. Медиация — процесс, при котором незаинтересованный, беспристрастный специалист (медиатор) помогает сторонам, вовлеченным в конфликт, достичь его взаимоприемлемого урегулирования. Медиацию можно использовать как в разрешении конфликтов, так и ведение переговоров.
  11. Фокус-группа — метод сбора информации, изучения потребностей, мнений, позиций заинтересованных сторон, уровня подготовленности сотрудников для уточнения или проектирования шагов по внедрению изменений. Чаще всего этот метод используется на этапе подготовки, чтобы уточнить, как и какое именно решение внедрять.
  12. Семинары и курсы по развитию навыков для успешной профессиональной деятельности. Чаще используют для обучения сотрудников и  создания единого информационного поля перед использованием других практических методов.

Эти методы и инструменты могут применяться как отдельно, так и в комбинации, в зависимости от конкретных задач и потребностей клиента или организации.

Чем шире спектр методов у бизнес-психолога, тем шире спектр проблем, с которыми он может работать самостоятельно и реализовывать проекты полного цикла по сопровождению изменений в организациях.

Однако, стоить помнить, что один в поле не воин. Внедрение изменений в бизнес-психологии требует системного и целенаправленного подхода, а также активной поддержки руководства и участия сотрудников в процессе изменений. А для этого бизнес-психологу нужно владеть не только методами, но и развивать компетенции бизнес-психолога, в частности, уметь создавать и поддерживать доверительные отношения.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале