Обзор лучших практик в организационной коммуникации к 2025 году

Статья Академии Бизнес-Психологии о лучших практиках организационной коммуникации

Век стремительных изменений требует от организаций новых подходов к коммуникации, особенно в условиях постоянной трансформации рабочего пространства. К 2025 году эффективность взаимодействия между  бизнесом, руководителями и сотрудниками станет основой успешного функционирования компаний. В конце концов, именно открытость, сотрудничество и прозрачность в общении формируют основу для создания продуктивной рабочей среды. В этой статье мы рассмотрим ключевые практики, которые уже сегодня можно считать необходимыми для устойчивого развития организаций:

  • Стендап-встречи
  • Встречи один на один
  • Обратная связь по случаю
  • Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами
  • Стратегическая прозрачность
  • Мозговые штурмы и мастермайнды
  • Использование технологий
  • Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Рассмотрим подробнее каждую из практик.

Стендап-встречи

Стендап-встречи из методологии Scrum становятся важной практикой для быстрых ежедневных обновлений команды и усиления сплоченности между членами команды.  Чтобы они не стали просто формальностью, важно учесть ряд аспектов:

  • всегда есть цель встречи и ограничение по времени
  • общение на простом, понятном всем языке
  • фокус на поддержку, а не критику: что достигнуто, что запланировано, какие есть препятствия и какая нужно поддержка
  • каждый должен высказаться и быть понятым

Встречи один на один

Регулярные индивидуальные встречи между руководителями и сотрудниками еще один «must have» для задач эффективного управления, поддержания доверия и вовлеченности сотрудников. Такие встречи могут носить как регулярный, так и спонтанный характер по ситуации.

Среди тем для встреч 1-на-1 выделяют:

  • Сверка по рабочей нагрузки
  • Статус по работе с клиентами
  • Постановка целей на следующий квартал
  • План роста сотрудника
  • Беседа о карьерном развитии
  • Оценка продуктивности (aka Performance Review)
  • Коучинг для поддержки в трудных ситуациях и мотивации
  • Разрешение конфликтов, сомнений и опасений
  • Неформальный обед/завтрак

Обратная связь по случаю

Еще одна практика, которая может осуществляться как публично, так и индивидуально, лично или через технические средства в формальных и неформальных каналах. Обратная связь становится источником постоянного улучшения отношений, процессов и результатов.

Она также может быть двухсторонней, когда сотрудники могут давать обратную связь руководителям анонимно или открыто. Например, есть такие подходы: 

  • система «желтых карточек», когда сотрудник публично выставляет такую своему руководителю, если недоволен его поведением. Убрать ее может только сам сотрудник, поэтому менеджеру остается только скорректировать поведение
  • сообщения от информаторов, доверенных лиц из подразделений, который передают информацию о ситуациях и проблемах, не фигурирующих в официальных отчетах от руководителей подразделений
  • анонимные рассылки, где можно принять участие в разговоре с другими подписчиками, оставаясь инкогнито

Неформальные завтраки или обеды с топ-менеджерами

Эти неформальные взаимодействия помогают сократить разрыв между руководством и сотрудниками и могут проводиться для следующих целей:

  • Создание открытого диалога в непринужденной атмосфере для повышения вовлеченности сотрудников
  • Обмен видением компании и сбор идей по ее развитию
  • Предоставление возможности всем сотрудникам взаимодействовать с высшим руководством
  • Укрепление доверия и построение более теплых отношений между руководством и сотрудниками
  • Нетворкинг, обмен контактами, опытом и знаниями для развития сотрудников и компании

Со слов моих клиентов в таких компаниях как BMW и Mercedes можно пригласить на обед любого менеджера компании, просто направив ему запрос через письмо, и он обязан согласиться согласно культуре компании.

Жалобный завтрак  в Альфа-банке

В Альфа-банке более 10 лет существует практика ежемесячных неформальных завтраков руководителей с сотрудниками. Ключевые аспекты этой традиции:

  1. Участие открыто для всех сотрудников, независимо от должности
  2. На встречу приходит 10-15 сотрудников
  3. Цель — получение непосредственной честной обратной связи и информирование о целях компании
  4. Обсуждаются различные темы, включая карьерный рост и рабочие проблемы, нет запрещенных тем или вопросов

Формат встречи свободный и способствует открытому диалогу и решению конкретных вопросов.

Эксперты отмечают важность подобных мероприятий для здоровья компании, но предупреждают о сложности формирования культуры обратной связи. Для успешного проведения таких встреч рекомендуется позитивный подход, активное вовлечение участников и демонстрация готовности к дальнейшему диалогу.

Стратегическая прозрачность

Эта практика  направлена обеспечение ясности в отношении направления развития компании и поддержания вовлеченности. Она реализуется в таких аспектах, как:

1. Упрощение сложных решений с помощью творческого подхода и визуализации (FAQ, диаграммы, временные шкалы и др.)
2. Честное и своевременное оповещение в кризисных ситуациях
3. Контекстуальное повествование: создание структурированных историй и нарративов, объясняющих решения компании в контексте ее целей и их влияния на сотрудников
4. Регулярность информирования: поддержание постоянного ритма бизнес-обновлений через различные каналы коммуникации
5. Живые сессии вопросов и ответов: проведение регулярных онлайн-встреч и использование видеоконференций для прямого общения руководства с сотрудниками
6. Проведение стратегических сессий с привлечением сотрудников: организация регулярных встреч для совместной разработки значимых решений о будущем организации с участием руководителей и ключевых сотрудников

Стратегические сессии позволяют:

  • Оценить текущее состояние бизнеса и общее направление развития бизнеса силами команды, включая ключевых руководителей и специалистов
  • Обсудить с командой внешние вызовы и их влияние на бизнес
  • Выработать единые решения о будущем компании
  • Вовлечь команду в реализацию разработанной стратегии, минимизируя сопротивление предстоящим изменениям
  • Повысить прозрачность бизнес-процессов и улучшить коммуникацию между руководством и сотрудниками

Чтобы стратегические сессии приносили максимальную пользу, важно избегать распространенных ошибок. Подробнее об этом читайте в статье «Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность». 

Стратегия «bottom-up»

Один из наиболее ярких примеров эффективного построения прозрачной стратегии с максимальным вовлечением — это использование подхода снизу-вверх согласно методологии OKR (Цели и Ключевые Результаты). В рамках этого подхода ежеквартальная сессия по постановке целей начинается с формулировки целей и ключевых результатов каждым отделом. Затем проводится общая сессия, на которой представители всех уровней организации — от рядовых сотрудников до топ-менеджеров — обсуждают и согласовывают цели. Этот процесс обеспечивает согласование целей на всех уровнях с общей стратегией компании и повышает вовлеченность сотрудников в достижение стратегических задач.

Мозговые штурмы и мастермайнды

Мозговые штурмы и мастермайнды являются эффективными инструментами для решения сложных задач и генерации новых идей. Мозговые штурмы предполагают коллективное обсуждение и обмен идеями для поиска инновационных решений. Это помогает командам расширить кругозор, сократить время на поиск решений и оптимизировать бизнес-процессы.

Мастермайнды представляют собой групповой формат взаимодействия, где участники делятся опытом и поддерживают друг друга в достижении целей. Эти встречи могут быть посвящены различным темам, от бизнес-развития до личных проблем, таких как переход в новую профессию или баланс между работой и личной жизнью. Участники получают доступ к новым идеям, обмениваются ресурсами и получают постоянную поддержку, что ускоряет их рост и помогает избежать ошибок.

Хотите узнать больше о том, как организовать эффективный мастермайнд в вашей компании? Прочитайте статью «Мастермайнд — как инструмент для бизнеса: зачем он нужен и как организовать» и узнайте, как этот формат может помочь в развитии ваших сотрудников и улучшении корпоративной культуры.

Участие в мастермайндах и мозговых штурмах укрепляет командный дух и способствует развитию творческого мышления. Это помогает сотрудникам лучше понимать сильные стороны друг друга и создает благоприятную среду для обмена опытом и совместного решения проблем. Такие практики особенно ценны в гибридной рабочей среде, где они помогают преодолеть разрыв между удаленными и офисными сотрудниками.

Использование технологий

Для  повышения эффективности коммуникаций организации используют:

  • Корпоративные социальные сети для улучшения внутренней коммуникации и сотрудничества
  • Облачных решений для обеспечения доступа к данным из любой точки  и гибридных облаков для совместной работы и ускорения разработки
  • Использование чат-ботов для автоматизации ответов на часто задаваемые вопросы
  • Использование видеоконференций и онлайн-подключений к встречам для повышения вовлеченности и прозрачности
  • Системы управления проектами с деловыми социальными платформами (ДСП) для отслеживания прогресса и сроков выполнения, назначения задач
  • Внедрение систем видеоконференций для проведения совещаний в режиме реального времени
  • Внутренние платформы для обучения и развития сотрудников 
  • Использование VR и AR технологий для иммерсивного обучения

Использование технологий помогает создать единую коммуникационную экосистему, где все сотрудники, независимо от их местоположения, могут эффективно взаимодействовать и сотрудничать. Это особенно важно в контексте гибридной работы, где необходимо обеспечить равные возможности для участия в рабочих процессах как для офисных, так и для удаленных сотрудников.

Установление четких каналов коммуникации и протоколов

Эта практика включает в себя несколько важных аспектов:

1. Дифференциация каналов коммуникации

Создание четко определенных каналов для разных типов коммуникации. Так, видеозвонки фиксируются для сложных обсуждений, требующих детального разбора и визуального контакта. Мгновенные сообщения — для быстрых обновлений и оперативных вопросов. А электронная почта — для формальной коммуникации и документации важных решений.

2. Установление ожиданий по времени ответа

Организация определяет для всех стандарты реагирования на различные типы сообщений (например, ответ на мгновенные сообщения в течение часа, на электронные письма — в течение рабочего дня), и вводит правила по учету разницы во времени для удаленных сотрудников.

3. Обеспечение безопасности через внедрение систем безопасного доступа для защиты корпоративных данных при удаленной работе сотрудников.

Заключение

Реализация представленных практик позволит руководителям создать атмосферу доверия и открытости, где каждый сотрудник будет чувствовать свою значимость и вовлеченность. Применение технологий и установление четких протоколов коммуникации создают основу для плодотворного сотрудничества, делая взаимодействие более прозрачным и эффективным.

В условиях динамичного рынка способность к адаптации и эффективный обмен информацией становятся важнейшими факторами успеха. Для более глубокого понимания важности организационной коммуникации, рекомендуем ознакомиться с исследованием, представленным в работе Вима Эльвинга «The Role of Communication in Organizational Change». Успех вашей компании в будущем будет зависеть от того, насколько эффективно вы сможете наладить диалог и передачу информации внутри вашей организации.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, коуч лидеров и команд с международной квалификацией PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегическая сессия для IT-компании: работа с миссией и ценностями. Кейс из практики коуча

Статья Академии Бизнес-Психологии о проведении стратегической сессии в IT-компании

Сегодня я делюсь кейсом своей работы — стратегической сессией для IT-компании, которая имела опыт проведения таких встреч собственными силами, но осталась неудовлетворена результатом. В одной из предыдущих статей я подробно разбирала ошибки, которые компании часто допускают при организации сессий своими силами, и это был один из подобных случаев. Чтобы решить накопившиеся задачи, компания решила привлечь внешнего модератора.

Цель сессии

Заказчик — ИТ-компания, сотрудники которой полностью работают удаленно. Перед нами стояла интересная задача — сессия должна была не только помочь сотрудникам четко сформулировать миссию и ценности, но и создать условия для знакомства с новыми руководителями. Компания недавно расширила управленческую команду, и перед HR отделом и основателями стояла цель — ввести новых лидеров в коллектив, который работает на удаленке в разных часовых поясах и странах, где многие сотрудники никогда не встречались лично.

Мы решили провести целый день в формате стратегической онлайн-сессии, чтобы в условиях удаленной работы достичь максимальной вовлеченности и получить конкретный результат. 

Основные цели сессии:

  1. Сформулировать миссию компании и закрепить её в сознании сотрудников.
  2. Определить основные ценности, которые поддерживают корпоративную культуру.
  3. Проработать поведенческие индикаторы, показывающие, как ценности должны проявляться в ежедневной работе.
  4. Способствовать знакомству и сплочению команды, включая новых руководителей.

Для достижения этих целей сессия была структурирована в несколько модулей, каждый из которых фокусировался на ключевых аспектах.

Ход сессии

1-й модуль — Ретроспектива достижений и знакомство

Первый модуль был направлен на ретроспективу достижений компании и знакомство с коллегами. Мы использовали историческое сканирование, чтобы проследить, как компания росла, вспомнить ключевые моменты её развития и успеха. Участники делились историями, которые для них важны, и обсуждали, какие факторы способствовали успеху. 

Этот этап стал отличной основой для знакомства, так как новые руководители могли лучше понять историю компании, её достижения и тех людей, с кем предстоит работать.

2-й модуль — Определение миссии компании

На втором модуле мы сосредоточились на разработке миссии компании, задавая участникам основной вопрос: «Почему мы существуем?» 

Мы опирались на подход, разработанный Саймоном Синеком, известным автором и специалистом по лидерству и корпоративной культуре. Его модель «Золотого Круга» помогает компаниям определить их ключевое «почему» — основную миссию и смысл существования. Сначала участники познакомились с основами этого подхода, после чего каждый поделился личной историей о том, как компания влияет на жизнь клиентов и сотрудников. Это позволило команде увидеть ценность компании не только с профессиональной, но и с личной стороны.

3-й модуль — Формирование корпоративных ценностей

На этом этапе мы определяли, какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры. Мы задавали вопросы: «Какие принципы объединяют нашу команду?» и «Что мы считаем важным в отношениях с клиентами и внутри коллектива?»

Участники работали в группах, обсуждали и выбирали те ценности, которые лучше всего отражают миссию компании. В ходе обсуждения было выделено пять ключевых ценностей, которые затем подверглись приоритизации и обсуждению.

4-й модуль — Разработка поведенческих индикаторов

Четвертый модуль сессии был посвящен разработке поведенческих индикаторов, которые поддержат ценности компании в повседневной работе. Для этого мы использовали подход «Run & Change», помогающий сотрудникам одновременно сосредоточиться на поддержании текущих процессов и продвижении изменений.

Основной вызов в нашей сессии заключался в том, чтобы показать команде необходимость удерживать два фокуса: на текущих задачах (Run) и на стратегических инициативах (Change), которые помогают строить будущее компании. Учитывая, что сотрудники привыкли концентрироваться только на оперативной деятельности, мы выделили это упражнение как способ системно закрепить новые ориентиры.

Ход упражнения: 

  1. Объяснение концепции. Участники узнали, что Run-фокус помогает стабильно выполнять текущие задачи, в то время как Change-фокус способствует развитию и адаптации компании к новым вызовам. Мы подробно рассмотрели, как каждый из этих фокусов проявляется в их ежедневной деятельности.
  2. Работа в группах. Участники были разделены на группы, каждая из которых прорабатывала поведенческие индикаторы для одной из корпоративных ценностей, выделяя при этом два направления:
  • Run: Как ценность проявляется в рутинных процессах
  • Change: Как эта ценность помогает в стратегических инициативах и изменениях?
  1. Идентификация индикаторов. Для каждого направления группы сформировали конкретные поведенческие индикаторы, такие как ответственность за текущие задачи, готовность к внедрению инноваций и способность действовать в условиях неопределенности. 
  1. Обсуждение и презентация. Каждая группа представила свои результаты, а затем вместе с коллегами доработала индикаторы. В результате компании удалось зафиксировать, как именно сотрудники могут проявлять ценности в контексте обеих деятельностей: как в поддержании стабильности, так и в продвижении изменений.

Применение подхода «Run & Change» позволило участникам четче увидеть и принять двойную перспективу в своей работе.

5-й модуль — Финализация и утверждение плана внедрения

Финальный модуль был посвящен итоговому обсуждению и разработке плана действий по интеграции миссии и ценностей в корпоративную культуру. После представления результатов работы в рамках упражнения «Run & Change» каждая группа имела возможность обсудить свои поведенческие индикаторы с коллегами и получить обратную связь.

Основные этапы финального модуля:

  1. Обратная связь и уточнение. Участники совместно доработали предложенные индикаторы, учитывая общие замечания и обсуждения. Благодаря этому мы достигли единого понимания ключевых проявлений ценностей в ежедневной работе.
  2. Разработка плана внедрения. Мы создали пошаговый план, в котором предусмотрели основные этапы внедрения ценностей, чтобы они стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. План включал конкретные действия, ответственных лиц и временные рамки для каждого этапа.
  3. Формирование групп поддержки. Для успешного внедрения ценностей и соблюдения двухфокусного подхода (Run & Change) назначили ответственных, которые будут курировать процесс и поддерживать инициативы на каждом уровне компании. 

Результат сессии

Эта стратегическая сессия позволила компании не только четко сформулировать миссию и ценности, но и создать основу для их реального воплощения в повседневной работе. Учитывая специфику удаленного формата и распределенность команды, было особенно важно наладить структуру, позволяющую всем сотрудникам активно участвовать и вносить вклад, несмотря на дистанцию. Благодаря чередованию форматов и динамичным модулям мы не только сохранили высокий уровень вовлеченности, но и достигли глубокой включенности каждого.

Участие HR и новых руководителей сыграло особую роль: они выступили как полноправные члены команды, и это помогло наладить более тесные связи, несмотря на онлайн-формат. В итоге команда почувствовала себя более сплоченной и уверенной в том, что её работа направлена на общее будущее.

Сессия стала важной отправной точкой для нового этапа компании: теперь у сотрудников есть не только ясное представление о миссии и ценностях, но и конкретные поведенческие ориентиры, которые помогут им воплощать их на практике.

Остались вопросы? Напишите автору.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегические сессии: 10 системных ошибок, которые убивают эффективность

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, что такое стратегическая сессия и каких ошибок надо избежать при её проведении

В эпоху непрерывных трансформаций и турбулентной рыночной реальности стратегические сессии превратились в модный корпоративный ритуал. Компании собирают команды, арендуют конференц-залы, создают презентации, но парадокс заключается в том, что чем чаще проводятся эти мероприятия, тем скептичнее становится отношение к их реальной эффективности.

Стратегическая сессия — это не просто встреча или бизнес-тренинг. Это попытка заглянуть за горизонт текущей операционной деятельности, переосмыслить траекторию развития компании и создать дорожную карту изменений. Однако на практике большинство сессий превращаются в формальность, не несущую никакой реальной ценности.

В этой статье я собрала системные ошибки, которые последовательно убивают потенциал стратегических сессий. Эти ошибки настолько типичны, что становятся почти неизбежными для организаций, не понимающих глубинной механики стратегического планирования.

Ниже 10 ошибок стратегических сессий и рекомендации по их устранению.

1. Отсутствие четкой цели и результата

Стратегические сессии часто напоминают путешествие без точки назначения — команда движется, но не понимает маршрута. Руководители собирают сотрудников, не имея внятного представления о конечной цели, что превращает потенциально мощный инструмент развития в бессмысленную “говорильню”.

Проблема кроется в размытости формулировок и невозможности измерить реальный результат. Участники тратят часы на дискуссии, которые не имеют практической ценности, подменяя стратегическое планирование интеллектуальными упражнениями. Они говорят о глобальных целях, не разбивая их на конкретные, достижимые задачи.

Чтобы избежать этой ошибки, необходимо радикально изменить подход к подготовке и проведению сессии. Еще до начала встречи нужно максимально четко сформулировать цель, создать измеримые ключевые показатели эффективности (KPI) и согласовать ожидания со всеми участниками. 

Важно, чтобы каждый участник стратегической сессии понимал не только «что» обсуждаете, но и «зачем» и «какой конкретный результат должны получить». Цель должна быть настолько прозрачной, чтобы ее можно было описать одним емким предложением и измерить через конкретные метрики.

2. Неправильный состав участников

Стратегическая сессия — это не массовое мероприятие, где количество важнее качества. Слишком часто руководители превращают встречу в многолюдный съезд, забывая, что эффективность определяется не числом присутствующих, а глубиной их экспертизы и способностью генерировать действенные идеи.

Основная ловушка кроется в дисбалансе компетенций и участников. Компании либо перегружают сессию второстепенными сотрудниками, которые не могут принимать стратегические решения, либо, наоборот, исключают ключевых игроков, чей опыт критически важен для понимания текущей ситуации.

Идеальный состав участников — это баланс между стратегическим видением топ-менеджмента и глубоким операционным пониманием сотрудников, работающих «в полях”, но при этом быть лицом принимающим решение. Каждый приглашенный должен привносить уникальную ценность, дополнять общую картину и быть способным влиять на последующие решения.

Критически важно помнить, что размер группы — это не просто количественный, но и качественный параметр. Психологи и эксперты по групповой динамике давно доказали: оптимальный размер группы для стратегической сессии — 7-9 человек. Больше — и начинается распыление ответственности, меньше — и теряется многогранность экспертного мнения.

3. Формальный подход руководства

Стратегическая сессия — это не площадка для демонстрации административного ресурса, а инструмент коллективного разума. Однако руководители зачастую превращают встречу в имитацию диалога, занимая позицию жесткого контроля вместо фасилитации и раскрытия потенциала команды.

Формальный подход убивает саму суть стратегических сессий. Когда первое лицо присутствует номинально, проверяя почту или давая директивные указания, создается атмосфера незаинтересованности и неискренности. Сотрудники перестают высказывать свои мысли, генерировать нестандартные идеи, боясь показаться некомпетентными или услышать категоричную критику.

Истинное лидерство — это умение создать психологически безопасное пространство, где каждый участник чувствует себя услышанным и способным внести вклад в развитие компании. Руководитель должен стать участником наравне с другими, а не надзирателем или пассивным наблюдателем.

Подробнее о роли лидера в стратегическом планировании читайте в статье “Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним”.

4. Слабая подготовка к сессии

Стратегическая сессия начинается задолго до самой встречи. Отсутствие серьезной аналитической подготовки превращает сессию в импровизированный мозговой штурм без фундаментальной основы. Команды часто совершают ошибку, не уделяя должного внимания предварительному анализу.

Качественная подготовка — это не просто набор презентационных слайдов, но глубокое погружение в контекст: анализ рыночных тенденций, внутренних метрик, конкурентной среды. Участники должны получить аналитические материалы заранее, иметь возможность их проработать и прийти на сессию с осмысленными гипотезами.

5. Отсутствие механизмов реализации

Стратегия, не подкрепленная механизмами реализации, подобна красивой картинке без возможности воплощения. Слишком часто компании создают масштабные презентации и амбициозные планы, которые так и остаются на уровне благих намерений.

Воплощение в жизнь — это критически важная часть стратегического процесса. Необходимо создать детальную дорожную карту с конкретными шагами, ответственными и измеримыми результатами. Каждая идея должна быть трансформирована в план с четкими временными рамками.

6. Низкая корпоративная культура

Стратегическая сессия — лакмусовая бумажка корпоративной зрелости. Низкий уровень корпоративной культуры проявляется в неспособности команды к конструктивному диалогу, страхе открытой коммуникации и деструктивных паттернах взаимодействия.

Развитая корпоративная культура предполагает психологическую безопасность, где каждый может высказать критическую точку зрения без риска быть осмеянным или наказанным. Это требует целенаправленной работы по развитию навыков фасилитации, эмоционального интеллекта и командной коммуникации.

7. Игнорирование текущих проблем

Попытка построить стратегию, игнорируя существующие проблемы, подобна лечению симптомов без диагностики основной болезни. Компании часто впадают в иллюзию благополучия, замалчивая реальные проблемы и создавая нереалистичные прогнозы.

Честный аудит — основа любой эффективной стратегии. Необходимо создать механизмы, позволяющие выявлять и открыто обсуждать болезненные вопросы, с которыми сталкивается организация.

8. Неудачный выбор времени и формата

Место и время проведения стратегической сессии — не административная деталь, а важный фактор продуктивности. Неподходящее пространство убивает креативность и снижает вовлеченность участников быстрее, чем кажется.

Идеальный формат — это баланс между комфортом, минимизацией отвлекающих факторов и созданием атмосферы, располагающей к стратегическому мышлению. Выездные сессии, нейтральные пространства, блокировка внешних коммуникаций — инструменты повышения фокуса и качества генерируемых идей.

9. Отсутствие внешней экспертизы

Операционная слепота — роковая ошибка стратегического планирования. Замкнувшись на внутренних процессах, компании рискуют потерять контекст рыночных изменений, упустить новые возможности и инсайты.

Привлечение внешних экспертов — это не просто дань консалтинговой моде, но возможность получить свежий взгляд с лучшими практиками и системное понимание трендов.

10. Непроработанность рисков

Чрезмерный оптимизм — враг стратегических сессий. Линейный взгляд на развитие без проработки альтернативных сценариев обрекает компанию на стратегическую уязвимость.

Многовариантное прогнозирование, создание планов антикризисных мероприятий, понимание потенциальных сценариев «что, если» — обязательное условие любой серьезной стратегической сессии.

Заключение

Стратегическая сессия — не разовое мероприятие, а инструмент постоянной трансформации. Избегая описанных ошибок, вы сможете превратить формальную встречу в драйвер реальных изменений.

Успешная стратегия — это живой организм, требующий постоянной настройки и адаптации. Слишком многие компании воспринимают стратегическую сессию как одноразовое мероприятие, забывая, что успешная стратегия — это непрерывный диалог, адаптация и готовность меняться.

Готовы ли вы по-новому взглянуть на процесс стратегического планирования?

Остались вопросы? Свяжитесь с автором.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Стратегия и лидер: как лидер влияет на внедрение изменений и адаптацию команды к ним

Статья Академии Бизнес-Психологии о стратегическом планировании и роли лидера в нём

Когда речь идет о разработке стратегии, лидерская роль становится определяющим фактором. Лидер не просто направляет команду, но и задает тон для каждого решения, вдохновляет, помогает адаптироваться к переменам и преодолевать сложности. Психологические аспекты лидерства играют ключевую роль в эффективности стратегического процесса, особенно в условиях изменений и вызовов. Рассмотрим, как именно лидер влияет на создание стратегии и помогает команде идти к общей цели. 

1. Лидер как источник вдохновения и направления

Лидер играет ключевую роль в стратегическом планировании, направляя команду и создавая общее видение. Когда лидер сам верит в цели и ясно видит будущее, это заряжает остальных участников. Однако недостаточно просто обозначить цели — важно также передать видение так, чтобы каждый член команды осознал свою роль. Эффективный лидер создает чувство сопричастности, позволяя сотрудникам понять, как их индивидуальные усилия влияют на стратегический результат компании.

Практическое руководство: При разработке стратегии старайтесь вовлекать команду, инициируя открытые обсуждения. Пусть каждый выразит свое мнение о целях и задачах. Это не только укрепляет общую мотивацию, но и позволяет заранее выявить возможные препятствия.

2. Лидерская гибкость: адаптация к переменам

Лидер в стратегическом процессе должен быть готов к изменениям и уметь быстро адаптироваться к новым обстоятельствам. Гибкость в принятии решений помогает сохранить стратегический курс даже в условиях неопределенности. Особенно это важно при долгосрочном планировании, где внешние факторы могут постоянно меняться. 

Гибкость также проявляется в умении лидера корректировать стратегию, принимая в расчет обратную связь от команды. Если план не работает, лидер должен смело признавать это и искать альтернативные подходы, показывая пример открытости к изменениям.

Практическое руководство: Применяйте подход «открытой обратной связи» на стратегических встречах. Регулярно спрашивайте команду, как они воспринимают текущий курс и что можно улучшить. Это не только укрепляет доверие, но и позволяет команде почувствовать, что их мнение важно.

3. Работа с сопротивлением в команде

Каждое стратегическое изменение может вызывать у сотрудников опасения и даже сопротивление. Часто это связано с боязнью потерять привычный комфорт или ответственность. Лидер в стратегическом планировании должен уметь работать с этими опасениями, помогая команде осознать положительные стороны изменений.

Прозрачность в коммуникациях и постоянная поддержка — вот две ключевые стратегии для минимизации сопротивления. Когда лидер честно объясняет, почему нужны перемены, и дает сотрудникам возможность высказаться, это снижает уровень тревожности.

Практическое руководство: Прежде чем вводить изменения, создайте пространство для дискуссий. Откройте «круг вопросов», где каждый сможет высказать свои опасения. Поддерживайте коллег, поощряйте активность и обратную связь — это поможет команде постепенно адаптироваться к новым условиям.

Заключение

Эффективный лидер в стратегическом планировании не только формирует направление, но и активно поддерживает команду на всех этапах. Успешное внедрение стратегии требует психологической зрелости, умения адаптироваться и работы с внутренними процессами команды. Лидер, который сочетает видение с гибкостью и эмпатией, способствует долгосрочной устойчивости и успеху всей организации.

Авторы статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Зачем проводить стратсессии, если вы не компания-гигант?

Статья Академии Бизнес-Психологии о пользе проведения стратсессий как для крупных компаний, так и для малого бизнеса

Казалось бы, ответ очевиден: всем нужна стратегия.

Но если бы это было так, тогда даже маленькие компании проводили бы стратсессии и сверку тактики как минимум раз в полгода. А этого не происходит.

Я провела больше 100 сессий с компаниями и командами разного «калибра», от корпораций до небольших бизнесов. И у меня сложилось свое мнение на этот счет.

Давайте попробуем разобраться, правда ли так необходимы стратсессии для бизнеса, если это не огромная корпорация?

Коротко о содержании

  1. Кому будет полезна статья
  2. Что такое стратсессия
  3. Как определить состав участников
  4. Очевидные бенефиты
  5. Неочевидные бенефиты
  6. Когда самое время проводить стратсессию
  7. Рекомендации

Кому будет полезна статья

Крупные компании и корпорации не задаются вопросом «надо ли проводить стратсессию?». Они это делают на регулярной основе и выделяют под это ресурсы.

Но если вы представитель не компании-гиганта, а собственник, HR или руководитель в обычной компании, вам будет полезно узнать о стратсессиях и, возможно, внедрить их в практику.

Сверимся в понятиях.

Что такое стратсессия?

Стратегическая сессия — это встреча, на которой обсуждаются стратегические вопросы и разрабатываются стратегические планы.

Стратсессия может проводиться как для разработки новой стратегии, так и для обновления или пересмотра существующей.

В моей практике, компании проводят такие встречи 1-2 раза в год. А между ними встречи-сверки по необходимости.

Участники стратсессии

Не самый тривиальный вопрос на самом деле.

Но мы договорились, что эта статья не для компаний-гигантов. Там стратсессии проводятся на нескольких уровнях даже в рамках одного департамента, не говоря уже про топ-менеджмент.

Как определить состав участников, если вы представитель микро, малого или среднего бизнеса?

Источник: https://www.tinkoff.ru/business/blog/business-types/

1. Микропредприятие

Стратегия — это траектория развития. Даже если вы небольшой предприниматель, то понимание вектора и видения будущего на горизонте хотя бы 1-2 года даст опору при осознанном выборе в операционной деятельности.

Если все 10-15 человек в штате критично важны, то на стратсессию можно брать весь состав компании.

Если вы индивидуальный предприниматель и работаете один, то на стратсессию берете самого себя. Да, так можно.

2. Малый бизнес

Если в компании несколько собственников, то первым шагом вы разрабатываете стратегию «наверху». А потом калибрируете ее вместе с управляющим составом.

Когда у вас до 100 сотрудников в штате, то скорее всего есть отделы и руководители этих отделов. То есть участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

3. Средний бизнес

Это уже довольно большая компания, где стратегия может формироваться на уровне топ-менеджмента, а дальше в разных отделах и департаментах будет разрабатываться своя стратегия, поддерживающая основной вектор.

Но по участникам ситуация ровно та же, что и для малого бизнеса: участники — это те люди, которые будут либо напрямую реализовывать стратегию, либо они стоят во главе тех функций, от которых зависит реализация стратегии.

Просто здесь подключаются несколько «уровней» организационной структуры. Но принцип остается тем же.

Почему важно обращать внимание на то, кто участвует в стратсессии?

Потому что компания — это люди. И те люди, которые участвую в формировании стратегии, будут опираться на нее в операционной деятельности.

Очевидные бенефиты от проведения стратсессии

Мы можем выделить 2 очевидных плюса в проведении стратсессий для любого уровня:

1 —  Создание общего видения

Представьте, что ключевые участники компании собираются вместе, чтобы обменяться идеями и выработать общее видение будущего развития компании.

Очевидно, что это поможет всем членам команды понять, куда движется компания, почему именно такой вектор и какие шаги необходимо предпринять для достижения поставленных целей.

 2 —  Обеспечение согласованности

Часто я слышу от заказчиков «мы как лебедь, рак и щука».

Когда команды вроде бы про одно, но тянут в разные стороны.

И это нередко следствие того, что ключевые игроки не принимают участие в разработке стратегии или, как минимум, шагов для ее реализации.

Стратсессия помогает обеспечить согласованность и единство во взглядах и подходах к развитию компании, что важно для успешной реализации стратегии.

И этого то, что лежит «на поверхности».

Теперь про неочевидные бенефиты стратсессии.

Неочевидные бенефиты

Самый неочевидный бенефит — это повышение вовлеченности сотрудников. И он выражается в трех аспектах.

  • Развитие креативных решений

    Благодаря свободному обмену мнениями и идеями, участники могут вместе создавать креативные решения, которые могут привести к новым возможностям и успехам компании.

    При условии, что вы эту свободу действительно даете.

    Когда мы генерим что-то невероятно вдохновляющее и красивое, то реализовывать это — одно удовольствие. Даже когда трудно.

  • Укрепление командного духа

    Стратсессия — это пространство, где мы можете творить, спорить, перебивать, доказывать и искать то важное, что принесет максимальную пользу. А все эти действия работают не только на получение идеи, но и на укрепление взаимоотношений между членами команды. Что, в свою очередь, способствует формированию единого командного духа и повышению мотивацию сотрудников.

  • Повышение ответственности

    Когда участники стратсессии формируют видение, а затем и понимание как именно мы доберемся к этой цели, то попутно вы так или иначе будете распределять зоны влияния и ответственность.

    Брать на себя эту ответственность, когда вы точно знаете почему стратегия такая и в чем важность, гораздо проще.

    В конце концов, вы были участником этого процесса и сами генерили идеи, которые вам же (или вашей команде) воплощать в жизнь.

Когда самое время проводить стратсессию

Часто заказчики, обсуждая необходимость стратсессии, «спотыкаются» на том, что еще не все готово для такого мероприятия. Они еще не закрыли какую-то важную управляющую позицию или «сейчас не время, есть более срочные дела» или «у нас тут внешние обстоятельства, изменения, нам не до стратегии».

И они по-своему правы.

Только команду под «топами» почему-то «штормит». Почему? Потому что неопределенность — не самое комфортное состояние для сотрудника.

Операционная деятельность всегда имеет колоссальное значение.

Удобное время для стратсессии — это не когда все гладко, разложено по полочкам и вот пора подумать о стратегии.

Скорее наоборот. Когда есть внешние изменения, когда обновляются люди, когда чувствуется нехватка новых идей — это точно время остановиться и продумать ближайшее будущее.

В любой неопределенности предпринимателю/собственнику бизнеса/руководителю может казаться второстепенным собирать людей и вовлекать их в формировании стратегии. Потому что операционка сейчас важнее. Но практика показывает, что бизнес — это люди. А люди хорошо чувствуют и неопределенность, и отсутствие фокуса. Они тоже загружены операционкой. Но им важно понимать куда движется компания. 

И еще важнее — быть причастным к этому движению осознанно. Иначе мотивация падает.

Рекомендации

Проводить стратегические сессии с командой можно самостоятельно или привлекая фасилитатора/коуча.

Если вы руководитель и хотите быть полноценным участником процесса, то лучше пригласить внешнего человека, который поможет организовать сессию от и до.

Этапы планирования стратсессии внешним провайдером:

  1. Встреча с руководителем/заказчиком для уточнения цели и образа результата
  2. Проведение опроса и/или точечного интервью с предполагаемыми участниками. Этот этап важен, чтобы услышать “голос команды” и учитывать специфику команды и рынка при планировании дизайна сессии
  3. Подготовка дизайна сессии и сверка с заказчиком основных элементов
  4. Проведение самой сессии
  5. Постсопровождение при необходимости

Что важно учесть, чтобы стратсессия не прошла «для галочки»:  

  1. Сформулируйте цели и ожидаемый результат сессии
  2. Определите состав участников. Необходимый и достаточный
  3. Проработайте сценарий сессии, чтобы в разных форматах стимулировать мышление участников
  4. Обязательно заканчивайте сессию конкретными договоренностями: что планируется сделать в ближайшее время, кто «лидирует» эти задачи и как часто необходимо сверяться по прогрессу

Стратсессия — инструмент работы не только с видением собственника/руководителя, но и инструмент работы с командой.

Умело используя такой формат командной работы, вы получаете вовлеченных, заинтересованных в достижении целей, сотрудников, которые не только сами замотивированы работать, но и передают этот настрой и вдохновение коллегам. 

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии. 

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ