Техники командного коучинга для восстановления доверия в токсичной среде

Статья Академии Бизнес-Психологии о технике командного коучинга

Кейс из практики. Работа с командой в условиях сложных отношений с руководителем.

Контекст

Когда компания обратились с запросом на командный коучинг, формулировка звучала просто:
 «Нам нужно усилить сплоченность в команде».

Однако уже на этапе индивидуальных интервью с каждым участником стало ясно: говорить о командном единстве преждевременно.
Почти все члены команды указывали на низкий уровень доверия к руководителю, частую смену приоритетов и задач, отсутствие прозрачности в коммуникации и высокую эмоциональную напряженность при взаимодействии.

«Руководитель может резко поменять курс. Сегодня одно, завтра — другое. Очень трудно быть уверенным, что то, над чем ты работаешь, имеет смысл».
 — из интервью с участником команды

«Я не чувствую, что могу открыто говорить. Лучше молчать — так безопаснее».
 — из интервью с участником команды

Таким образом, перед нами стояла двойная задача:

  • поддержать запрос на улучшение командной динамики,
  • и при этом не игнорировать «слона в комнате» — дефицит доверия к лидеру.

Что такое токсичность в этом контексте?

Речь шла не о прямом насилии или жёстких конфликтах.
Скорее — о том типе токсичной среды, где поведение руководителя создаёт атмосферу тревожности, неопределенности и эмоционального напряжения:

  • Постоянная смена вектора без объяснений.
  • Непредсказуемые реакции.
  • Коммуникация, воспринимаемая как агрессивная или обесценивающая.

При этом сотрудники не уходили — они хотели развиваться, работать, взаимодействовать. Но не могли делать это на доверии — только на осторожности.

О том, что такое токсичность в команде и как командный коучинг помогает нейтрализовать ее, читайте в нашей статье «Командный коучинг как инструмент выявления и преодоления групповой токсичности» (время прочтения: 7-8 минут).

Примененные техники: восстановление через контакт

Работа длилась 6 месяцев, в формате регулярных командных сессий, мини-групп и индивидуальных включений. Основной упор — на восстановление доверия и развитие человеческого контакта.

1. Слои доверия: от личного к рабочему

Первым шагом стало создание безопасного пространства для диалога.
Мы не шли в «разборки» с руководителем, а начали с простого:

  • обсуждение рабочих и личных ценностей,
  • разговоры о сильных сторонах каждого,
  • упражнения на «узнавание друг друга».

«Со всей командой региона настроены контакты как рабочие, так и просто человеческие — это для меня важно, и я всегда уделяю этому большое внимание. Зачастую личное взаимодействие даёт больше результативности для работы».
 — участник команды

2. Неформальные элементы в формальной среде

Каждую командную сессию мы начинали с короткого нерабочего вопроса:
«С чем вы сегодня пришли на встречу?», «Что бы вы хотели, чтобы в команде стало привычкой?», «Чем гордитесь за последний месяц?»

Это снимало напряжение и помогало участникам слышать друг друга не только в рабочих ролях.
Позже руководитель признался, что начал использовать такие «мягкие входы» и в своих планерках. У команды появился чат, где они общались только на личные темы, чат функционировал в нерабочее время.

3. Рефлексия и микродоговоренности

Команда регулярно рефлексировала, какие изменения происходят в динамике:

  • Что стало легче?
  • Что пока вызывает сопротивление?
  • Какие договоренности уже работают?

«На мой взгляд, мы как команда стали ближе, лучше узнали друг друга — и это не только про личное, но и про рабочие моменты. Коммуникация стала внутри региона лучше, быстрее решаются вопросы».
 — участник команды

4. Работа с руководителем (в фокусе, но бережно)

С лидером команды велась отдельная работа:

  • Сессии обратной связи,
  • Обсуждение восприятия его поведения командой,
  • Поддержка в развитии устойчивой и прозрачной коммуникации.

Важно: мы не искали виноватого. Вместо этого — помогали каждому увидеть, какой вклад он делает в командную атмосферу, и как это можно трансформировать.

Результат через полгода

К концу 6 месяцев команда:

  • стала свободнее говорить о трудностях,
  • сформировала привычку «дожимать» договоренности и проговаривать ожидания,
  • выстроила новую культуру микро-коммуникаций (коротких диалогов, позволяющих быстро уточнять задачи и роли),
  • отмечала рост вовлеченности и повышение скорости внутренних решений.

Вывод

Токсичность — это не приговор.
Даже в условиях недоверия к лидеру возможно выстраивать человеческие мосты. И командный коучинг — это именно тот инструмент, который помогает не «чинить» людей, а создавать среду, в которой восстанавливается контакт, появляется доверие и формируются новые способы взаимодействия.

Если внутри команды происходит подлинное приближение — и личное, и рабочее — тогда и сплочение, и эффективность становятся естественным следствием.

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Командный коучинг как инструмент выявления и преодоления групповой токсичности

Статья Академии Бизнес-Психологи о том, как командный коучинг помогает преодолеть токсичность в компании

«Что с нашей командой не так?» — этот вопрос звучит всё чаще на стратегических сессиях и внутри HR-отделов. Вроде бы всё на месте: компетентные сотрудники, задачи понятны, KPI обозначены. Но… что-то не работает. Атмосфера напряженная, энергия — на нуле, доверие разрушено.

Команда токсична. Это диагноз, но не приговор. Один из эффективных инструментов в таких ситуациях — командный коучинг. Он помогает не просто улучшить коммуникацию, но достать глубинные паттерны взаимодействия, которые отравляют рабочие процессы. И начать с ними работать — бережно, поэтапно, но точно в точку.

Что такое токсичность в команде?

Групповая токсичность проявляется по-разному:

  • постоянные конфликты или напряженная вежливость,
  • пассивная агрессия,
  • обесценивание инициатив,
  • скрытые альянсы, борьба за влияние,
  • микроменеджмент и взаимное недоверие.

Обычно это не следствие чьей-то «плохости», а результат сломанной системы взаимодействия. Команда начинает играть в роли:

  • одни становятся «героями», всё на себе тащат,
  • другие — вечно недовольны,
  • третьи критикуют, но не берут на себя ответственность.

Это и есть тот самый треугольник Карпмана, о котором говорят психологи и коучи. И задача командного коучинга — помочь группе выйти из этого сценария.

Как работает командный коучинг в ситуации токсичности?

Командный коучинг — это не тренинг, не фасилитация и не психотерапия. Это процесс, в котором команда с поддержкой коуча:

  1. Наблюдает за собой — как мы взаимодействуем? что нас поддерживает, а что разрушает?

  2. Озвучивает «неудобные» вещи — но делает это не через обвинения, а через исследование.

  3. Учитcя слушать и говорить честно — без обвинений, но и без «гладких» фраз.

  4. Создает новые договоренности — и начинает пробовать взаимодействовать по-другому.

Важно: командный коуч не даёт решений. Он создаёт пространство, в котором команда начинает думать и чувствовать как единое целое, а не как набор индивидуальных «я».

Реальная история: «Токсично, но привычно»

В одном отделе международной компании несколько лет наблюдалась высокая текучка. Внутренние опросы фиксировали низкий уровень доверия, инициативы умирали, как только выходили за рамки PowerPoint. Внешне — команда «функционировала». Но внутри… глухая усталость, сарказм, страх говорить правду.

Командный коучинг начался с простого:

  • обсуждения ожиданий друг от друга,
  • исследования языка общения,
  • выявления ролевых сценариев.

Через несколько сессий команда осознала: они живут в системе, где предсказуемая токсичность воспринимается как безопасность. Важным стало признание: «Да, мы не умеем говорить честно. Мы избегаем прямых разговоров. Мы боимся быть уязвимыми.»

С этого момента началась работа над восстановлением доверия. Появились мини-договорённости:

  • «Мы не обсуждаем друг друга за спиной»,
  • «Если что-то не устраивает — говорим напрямую, но экологично»,
  • «Регулярно проверяем, где мы как команда».

Через 3 месяца на встрече с внешним клиентом кто-то впервые сказал: «Мы наконец-то начали говорить как команда».

Что важно помнить?

  • Командный коучинг не про «исправить других». Он про то, как мы — вместе — выбираем другие способы взаимодействия.
  • Боль выходит на поверхность — токсичность скрывается не просто так. И коучинг поднимает то, что было неудобно видеть.
  • Нужна регулярность и готовность идти в глубину — это не разовое вдохновение, а процесс трансформации.

Когда командный коучинг особенно полезен

  • После слияний и реорганизаций (когда обостряется борьба за позиции)
  • При смене лидера или ключевых участников
  • При высоком уровне конфликтов и текучки
  • Когда команда «на грани», но ещё не развалилась
  • Когда лидер готов идти в честный разговор — и хочет, чтобы команда росла вместе с ним

Токсичность не исчезает сама. Но если в команде появляется пространство для честности, осознанности и совместных решений — это уже не просто команда. Это живая система, которая умеет адаптироваться, развиваться и поддерживать друг друга.

А командный коучинг — это как зеркало и навигатор, в котором можно себя разглядеть и увидеть, куда двигаться.

Хотите узнать больше о конкретных техниках командного коучинга на практике? В нашей статье «Техники командного коучинга для восстановления доверия в токсичной среде» мы разбираем реальный кейс шестимесячной работы с командой в условиях сложных отношений с руководителем и делимся применёнными методиками.

Остались вопросы? Напишите автору.

Автор статьи — Татьяна Коптякова, коуч лидеров и команд, PCC ICF, эксперт по бизнес-стратегиям и ведущая мастермайндов и стратегических сессий, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Как оценить готовность компании к внедрению AI: практическое руководство по модели Берка-Литвина

Статья Академии Бизнес-Психологии о то, как оценить готовность компании внедрить искусственный интеллект. Модель Берка-Литвина

AI превратился из модного технологического тренда в критический императив бизнеса. Согласно отчету McKinsey за 2025 год, 87% компаний ожидают роста доходов благодаря AI в течение ближайших трех лет, однако только 1% организаций достигли зрелости в использовании AI. Gartner прогнозирует, что к 2026 году AI-решения будут использоваться для автоматизации 20% управленческих ролей в половине организаций, что приведет к значительным изменениям в организационных структурах. В то же время, отчет World Economic Forum (WEF) за 2025 год предсказывает, что AI трансформирует 86% бизнесов к 2030 году, создавая 170 миллионов новых рабочих мест и одновременно упраздняя 92 миллиона существующих.

Однако за впечатляющими перспективами скрываются серьезные вызовы:

  • Пропасть реализации: Согласно исследованию Boston Consulting Group за 2024 год, только 26% компаний смогли масштабировать свои AI-инициативы до стадии создания ощутимой ценности.
  • Дефицит квалификации: Deloitte Global отмечает, что нехватка навыков остается ключевым барьером для успешной интеграции AI в бизнес-процессы.
  • Тревога и неуверенность среди сотрудников: По данным глобального опроса PwC о надеждах и страхах рабочей силы 2024 года, более половины работников считают, что на работе происходит слишком много изменений одновременно, а 44% сотрудников не понимают, зачем вообще нужно что-то менять.
  • Организационная инерция: Исследование BCG показывает, что около 70% проблем при внедрении AI связаны с человеческими и процессными барьерами, а не с технологией.
  • Фрагментированное планирование: McKinsey подчеркивает, что многие компании (75%) имеют лишь черновые дорожные карты для внедрения AI, что замедляет процесс трансформации.

Мы сталкиваемся с фундаментальным парадоксом: AI становится неизбежным конкурентным преимуществом, но большинство компаний терпят неудачу при его внедрении. Причина в том, что руководители рассматривают AI как чисто технологическую задачу, игнорируя масштабные организационные изменения, необходимые для его успешной интеграции.

Именно здесь модель Берка-Литвина становится бесценным стратегическим компасом. Этот проверенный временем инструмент организационного развития предлагает структурированный подход для комплексной оценки готовности компании к AI-трансформации и разработки действенной стратегии изменений, затрагивающей все уровни организации — от корпоративной культуры до индивидуальных компетенций.

Модель Берка-Литвина — стратегический компас для AI-трансформации

Модель организационных изменений, разработанная Уорреном Берком и Джорджем Литвином в 1992 году, доказала свою актуальность и в эпоху AI.  Эта модель была создана как универсальный инструмент для анализа и управления организационными изменениями, а не специально для компаний из списка Fortune 500. Она широко применяется в различных индустриях и организациях, включая крупные корпорации,  и  может рассматриваться как  золотой стандарт для лидеров, стремящихся превратить AI из модного технологического апгрейда в реальное конкурентное преимущество.

Что делает этот инструмент особенно ценным в эпоху AI? Прежде всего — его системный подход. В отличие от упрощенных моделей изменений, модель Берка-Литвина признает, что организация — это сложная экосистема взаимосвязанных элементов. Внедрение AI затрагивает не только технологический стек компании, но и ее стратегию, культуру, лидерство, процессы и, конечно, людей.

Второе ключевое преимущество — каузальность. Модель выстраивает четкую причинно-следственную связь между различными организационными элементами, позволяя предсказать, как изменения в одной области повлияют на другие. Внедряя AI, вы можете предвидеть, как это отразится на корпоративной культуре, операционных процессах или мотивации сотрудников.

Наконец, модель признает, что не все изменения равнозначны. Она четко разграничивает трансформационные факторы — те, что затрагивают фундаментальные аспекты организации, и транзакционные — влияющие на повседневные операции. Это разделение критически важно при внедрении AI, поскольку позволяет сфокусировать ограниченные ресурсы на изменениях с наибольшим потенциалом воздействия.

Структура модели
Модель Берк-Литвина поможет определить, готова ли организация к внедрению искусственного интеллекта

Модель Берка-Литвина представляет собой комплексную систему из 12 взаимосвязанных элементов, организованных в пять логических уровней.

1. Внешний уровень

  • Внешняя среда — первичный драйвер изменений, включающий рыночные тенденции, конкурентное давление, регуляторные требования и технологическую эволюцию в сфере AI. Изменения на этом уровне создают импульс для трансформации всей организации.

2. Стратегический уровень

  • Миссия и стратегия —  определение цели организации и планов по её достижению, включая видение будущего и стратегические приоритеты.
  • Лидерство — влияние ключевых руководителей, их стиль управления, принятие решений и способность вдохновлять сотрудников.
  • Организационная культура — коллективные ценности, убеждения и нормы поведения, которые определяют «как мы делаем дела здесь».

3. Операциональный уровень

  • Структура — формальное устройство организации,  иерархические отношения, распределение власти,  ответственности и коммуникационных потоков.
  • Системы — операционные политики, процедуры, информационные потоки и бизнес-процессы.
  • Управленческие практики — конкретные действия менеджеров для мотивации сотрудников и достижения организационных целей в период изменений.
  • Управленческие практики — конкретные действия менеджеров для мотивации сотрудников и достижения организационных целей.

4. Индивидуальный уровень

  • Организационный климат — восприятие сотрудниками своей рабочей среды и атмосферы в команде.
  • Задачи и навыки —  требования к должностям и компетенциям, необходимым для выполнения работы.
  • Индивидуальные потребности и ценности — психологические факторы, определяющие мотивацию и поведение сотрудников (личные мотивы, ценности и потребности сотрудников, сомнения и ожидания)
  • Мотивация — факторы, влияющие на готовность сотрудников поддерживать изменения и активно участвовать во внедрении AI-технологий. 

5. Результативный уровень

  • Индивидуальная и организационная эффективность — конечные результаты на уровне отдельных сотрудников, команд и организации в целом, измеряемые через конкретные бизнес-показатели.
Применение модели: трансформация без рисков

Компании используют модель Берка-Литвина как стратегический фильтр, выявляющий потенциальные проблемы до того, как они превратятся в кризис. Вместо того чтобы бросаться в пучину AI-трансформации, руководители могут получить структурированный подход, позволяющий:

  • провести комплексную диагностику. Тщательный анализ всех 12 элементов модели создает детальную картину готовности организации к AI. Эта оценка выявляет скрытые барьеры и нераскрытый потенциал, часто упускаемые при традиционном планировании.
  • приоритизировать усилия. Вместо распыления ресурсов, компании могут сосредоточиться на ключевых факторах — обычно трансформационных элементах высшего уровня, которые оказывают каскадное воздействие на всю организацию.
  • создать целостную дорожную карту изменений. Внедрение AI перестает быть разрозненным набором инициатив и превращается в скоординированную кампанию, затрагивающую все аспекты организации — от корпоративной стратегии до индивидуальных компетенций.

Когда модель Берка-Литвина правильно применяется, шансы на успешное внедрение AI увеличиваются. Организации избегают типичных ловушек — от несогласованности стратегии до сопротивления сотрудников — и создают среду, где AI-инновации процветают и приносят реальную бизнес-ценность.

Практическое руководство по оценке готовности компании к внедрению AI

Внедрение AI — комплексное организационное изменение, затрагивающее все аспекты компании. Модель Берка-Литвина предлагает системный подход к оценке готовности организации к таким трансформациям в 12 этапов на основе элементов модели.

Этап 1. Анализ трансформационных факторов

Шаг 1. Углубленная оценка внешней среды

Ключевые вопросы:

  • Какие рыночные тенденции делают внедрение AI необходимым для нашей компании?
  • Как конкуренты используют AI, и какие конкретные результаты они получают (ROI, сокращение издержек, рост выручки)?
  • Какие регуляторные требования и этические нормы существуют в отношении AI в нашей отрасли?
  • Какие конкретные AI-технологии (машинное обучение, обработка естественного языка, компьютерное зрение) наиболее релевантны для нашего бизнеса?
  • Как AI может трансформировать нашу цепочку создания стоимости?

Практические действия:

  • Проведите детальный анализ конкурентов с количественной оценкой эффекта от их AI-инициатив
  • Составьте карту технологических решений AI, релевантных для вашей отрасли и бизнес-модели
  • Проконсультируйтесь с юристами по вопросам регулирования AI в вашей сфере
  • Проанализируйте цепочку создания стоимости и выявите этапы с наибольшим потенциалом для оптимизации с помощью AI
  • Проведите экспертную оценку зрелости отрасли в области AI

Шаг 2. Интеграция AI в миссию и стратегию

Ключевые вопросы:

  • Соответствует ли внедрение AI нашей корпоративной миссии и ценностям?
  • Какие конкретные цели внедрения AI (увеличение выручки, снижение затрат, повышение удовлетворенности клиентов  и др.) являются приоритетными?
  • Как AI может трансформировать нашу бизнес-модель и создать новые источники дохода?
  • Как интеграция AI согласуется с долгосрочными целями компании?
  • Какие метрики успеха мы будем использовать для оценки эффективности AI-инициатив?

Практические действия:

  • Проведите стратегическую сессию с топ-менеджментом для интеграции AI в бизнес-стратегию
  • Определите 3-5 ключевых бизнес-процессов с измеримым потенциалом улучшения через AI
  • Сформулируйте количественные цели внедрения AI (KPI, ROI) с временными горизонтами
  • Разработайте сценарии трансформации бизнес-модели с использованием AI
  • Создайте стратегическую дорожную карту внедрения AI с горизонтом 3-5 лет и четкими этапами

Шаг 3. Комплексный анализ лидерства

Ключевые вопросы:

  • Каков уровень цифровой грамотности и AI-компетенций у руководителей высшего звена?
  • Насколько стиль лидерства в компании способствует инновациям и принятию рисков?
  • Готовы ли топ-менеджеры инвестировать время и ресурсы в AI-инициативы?
  • Есть ли в компании чемпионы внедрения AI среди руководителей?
  • Какой опыт имеют лидеры в управлении технологическими трансформациями?

Практические действия:

  • Проведите оценку цифровой грамотности руководителей с помощью специализированных инструментов
  • Организуйте интенсивную образовательную программу по AI для руководителей с практическими кейсами
  • Назначьте ответственного за внедрение AI на С-уровня (Chief AI Officer или другая роль)
  • Разработайте систему мотивации руководителей для продвижения AI-инициатив
  • Сформируйте управляющий комитет по AI-трансформации с четкими полномочиями и ресурсами

Шаг 4. Расширенная диагностика организационной культуры

Ключевые вопросы:

  • Насколько наша культура поддерживает инновации и технологические изменения?
  • Какова культура экспериментирования и толерантность к неудачам в компании?
  • Насколько развита культура принятия решений на основе данных (data-driven подход)?
  • Существует ли в компании страх автоматизации и замены людей технологиями?
  • Как организация относится к непрерывному обучению и адаптации?

Практические действия:

  • Проведите комплексный аудит инновационной культуры с использованием структурированных методик
  • Оцените уровень грамотности по работе с данными в компании и разработайте программу его повышения
  • Создайте программу внутренних коммуникаций о целях и преимуществах внедрения AI
  • Внедрите методологию быстрого прототипирования и MVP для AI-проектов
  • Разработайте программу демистификации AI для снижения страха перед технологиями
Этап 2. Анализ транзакционных факторов

Шаг 5: Детальная оценка организационной структуры

Ключевые вопросы:

  • Насколько гибкой и адаптивной является наша организационная структура?
  • Кто будет отвечать за разработку, внедрение, поддержку и этическое использование AI?
  • Какие новые роли и подразделения необходимо создать для эффективного внедрения AI?
  • Как обеспечить кросс-функциональное взаимодействие в рамках AI-инициатив?
  • Как должны измениться механизмы принятия решений для ускорения инноваций?

Практические действия:

  • Проведите анализ гибкости существующей структуры с использованием методологии организационного дизайна
  • Создайте центр компетенций по AI с четкой моделью взаимодействия с бизнес-подразделениями
  • Разработайте детальную матрицу RACI для всех участников AI-трансформации
  • Спроектируйте новую структуру с учетом необходимости быстрого принятия решений
  • Внедрите гибридные модели организации работы (например, сочетание иерархических и agile-подходов)

Шаг 6. Комплексный анализ систем и процессов

Ключевые вопросы:

  • Насколько архитектура данных компании соответствует требованиям AI (объем, качество, доступность)?
  • Какова степень интеграции существующих систем между собой?
  • Насколько зрелы процессы управления данными (сбор, хранение, анализ, защита)?
  • Какие процессы требуют реинжиниринга перед внедрением AI?
  • Какие технические барьеры существуют для интеграции AI в текущие системы?

Практические действия:

  • Проведите аудит архитектуры данных с оценкой их пригодности для обучения AI-моделей
  • Разработайте стратегию управления данными с учетом требований AI
  • Создайте карту системной интеграции для определения точек внедрения AI
  • Проведите комплексную оценку технической инфраструктуры на соответствие требованиям AI
  • Реализуйте пилотный проект по созданию озера данных (data lake) для AI-инициатив

Шаг 7. Детализированная оценка управленческих практик

Ключевые вопросы:

  • Обладают ли менеджеры навыками управления командами, разрабатывающими и внедряющими AI?
  • Как система оценки производительности учитывает инновации и работу с AI?
  • Как менеджеры среднего звена относятся к внедрению AI?
  • Насколько эффективны текущие практики управления изменениями?
  • Какие новые управленческие подходы потребуются для гибридных человеко-машинных команд?

Практические действия:

  • Проведите оценку компетенций менеджеров в области управления инновациями и технологическими проектами
  • Организуйте специализированные тренинги по управлению AI-проектами и командами
  • Пересмотрите систему оценки эффективности с учетом AI-инициатив
  • Внедрите подходы agile-лидерства для ускорения процессов принятия решений
  • Разработайте методические рекомендации по управлению гибридными командами

Шаг 8. Углубленная диагностика климата в подразделениях

Ключевые вопросы:

  • Каков уровень доверия сотрудников к AI-технологиям в различных подразделениях?
  • Насколько сотрудники вовлечены в процесс внедрения AI?
  • Какие межфункциональные барьеры могут помешать внедрению AI?
  • Какие подразделения могут стать пилотными для внедрения AI?
  • Как различается восприятие AI в разных частях организации?

Практические действия:

  • Проведите структурированное исследование доверия к AI в различных подразделениях
  • Измерьте уровень вовлеченности сотрудников в процесс AI-трансформации
  • Выявите и поддержите команды-пионеры для быстрых побед в области AI
  • Создайте кросс-функциональные рабочие группы для преодоления организационных силосов
  • Разработайте таргетированные коммуникационные планы для различных подразделений

Шаг 9. Расширенный анализ задач и навыков

Ключевые вопросы:

  • Какие конкретные AI-специфичные навыки требуются для реализации стратегии?
  • Каков текущий уровень дефицита навыков с количественной оценкой?
  • Какие задачи и процессы могут быть автоматизированы или дополнены с помощью AI?
  • Какие возможности для переобучения и повышения квалификации доступны сотрудникам?
  • Как должны эволюционировать должностные обязанности с учетом внедрения AI?

Практические действия:

  • Составьте детальную карту компетенций для работы с AI с оценкой текущего состояния
  • Проведите gap-анализ между требуемыми и имеющимися навыками
  • Разработайте персонализированные программы развития AI-компетенций
  • Создайте модель взаимодействия человека и AI для каждой ключевой роли
  • Внедрите систему постоянного обучения и повышения квалификации 

Шаг 10. Углубленная оценка индивидуальных потребностей и ценностей

Ключевые вопросы:

  • Каков уровень тревожности сотрудников относительно внедрения AI?
  • Какие ценностные ориентации важны для сотрудников при трансформации их ролей?
  • Как внедрение AI может повлиять на удовлетворенность работой и баланс работы/жизни?
  • Какие психологические барьеры мешают принятию AI-технологий?
  • Как учесть индивидуальные потребности в безопасности и стабильности?

Практические действия:

  • Проведите психологическое исследование отношения к AI среди различных групп сотрудников
  • Разработайте программы поддержки сотрудников, испытывающих тревогу из-за AI
  • Создайте механизмы учета индивидуальных ценностей при трансформации ролей
  • Внедрите практику открытого обсуждения этических аспектов AI
  • Организуйте программы ментальной подготовки к изменениям

Шаг 11. Комплексный анализ системы мотивации

Ключевые вопросы:

  • Насколько эффективна существующая система мотивации для стимулирования освоения AI?
  • Какие финансовые и нефинансовые стимулы могут мотивировать сотрудников?
  • Как интегрировать AI-компетенции в систему карьерного роста?
  • Как поощрять инновационное мышление и экспериментирование с AI?
  • Какие формы признания наиболее эффективны для поддержки AI-инициатив?

Практические действия:

  • Проведите аудит эффективности существующей системы мотивации в контексте AI
  • Разработайте многоуровневую систему вознаграждений за участие в AI-проектах
  • Создайте программу признания инноваторов с регулярными церемониями награждения
  • Интегрируйте AI-компетенции в модели карьерного продвижения
  • Внедрите практику sharing sessions для распространения успешного опыта работы с AI

Шаг 12. Расширенная оценка эффективности

Ключевые вопросы:

  • Какие конкретные KPI для оценки эффективности внедрения AI важны для бизнеса?
  • Как измерить прямое и косвенное влияние AI на бизнес-результаты?
  • Какие метрики необходимы для оценки промежуточных результатов?
  • Как оценивать ROI AI-инициатив в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
  • Какие механизмы обратной связи необходимы для итеративного улучшения?

Практические действия:

  • Разработайте многоуровневую систему метрик для оценки успешности внедрения AI
  • Создайте интерактивную панель мониторинга  с ключевыми показателями
  • Внедрите методологию оценки ROI для различных типов AI-проектов
  • Установите регулярный процесс анализа результатов с участием ключевых стейкхолдеров
  • Определите контрольные точки для корректировки стратегии внедрения
Формирование плана действий

После проведения диагностики по всем 12 элементам модели Берка-Литвина, компаниям следует:

  1. Определить текущий уровень зрелости — оцените текущее состояние организации по каждому из 12 элементов модели, используя структурированную шкалу зрелости.
  2. Выявить критические разрывы — идентифицируйте области с наибольшим несоответствием между текущим состоянием и требуемым для успешного внедрения AI.
  3. Сегментировать инициативы — разделите необходимые действия на:
    • Краткосрочные (3-6 месяцев) для быстрых побед
    • Среднесрочные (6-18 месяцев) для системных изменений
    • Долгосрочные (18-36 месяцев) для фундаментальной трансформации
  4. Разработать целостную стратегию изменений — создайте комплексный план, интегрирующий технологические, процессные, структурные и культурные аспекты трансформации.
  5. Сформировать многоуровневую структуру управления — определите:
    • Стратегический комитет для установления направления
    • Офис трансформации для координации инициатив
    • Рабочие группы для реализации конкретных изменений
  6. Создать систему метрик и мониторинга — разработайте сбалансированный набор показателей, отражающих как технические аспекты внедрения AI, так и организационные изменения.
  7. Внедрить механизмы адаптивного управления — установите регулярные циклы обзора и корректировки стратегии с учетом полученного опыта и изменений во внешней среде.

Используя модель Берка-Литвина как стратегический компас, компании могут не только оценить свою готовность к внедрению AI, но и создать комплексный, сбалансированный подход к трансформации. Организации, которые уделяют внимание как технологическим, так и человеческим аспектам изменений, значительно повышают свои шансы на реализацию потенциала AI и создание устойчивого конкурентного преимущества в цифровую эпоху.

Заключение

Модель Берка-Литвина может стать ценным навигатором в мире AI-трансформации. Интегрируя все аспекты организационных изменений от стратегии до мотивации, этот структурированный подход помогает компаниям преодолеть типичный парадокс, когда технологические инновации сталкиваются с организационной инерцией. Глубинное понимание взаимосвязей между 12 элементами модели может позволить руководителям увидеть полную картину предстоящих изменений и сфокусировать усилия на ключевых рычагах трансформации.

Эффективнее всего рассматривать AI-трансформацию не как разовый проект, а как непрерывный путь развития организации. Регулярная диагностика по элементам модели Берка-Литвина и своевременная адаптация стратегий к меняющимся условиям могут стать решающими факторами успеха. Организации, которые научатся системно и последовательно внедрять AI через призму организационных изменений, имеют шанс не просто автоматизировать процессы, но создать устойчивое конкурентное преимущество, способное приносить результаты в долгосрочной перспективе.

Планируете AI-трансформацию? Эксперты Академии Бизнес-Психологии готовы помочь. Мы проведем диагностику по модели Берка-Литвина и разработаем персонализированную дорожную карту, которая превратит вызовы AI в стратегические возможности для вашего бизнеса. Свяжитесь с нами для консультации.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Как измерить адаптивность сотрудников к изменениям: комплексный подход

Статья Академии Бизнес-Психологии о том, как измерить адаптивность сотрудников к изменениям

Адаптивность сотрудников сегодня превратилась из желательного в критически необходимое качество. Согласно отчету Всемирного экономического форума «The Future of Jobs Report 2020», к 2025 году автоматизация и новое разделение труда между людьми и машинами приведет к трансформации 85 миллионов рабочих мест. Исследование McKinsey Global Institute указывает, что до 375 миллионов работников (около 14% глобальной рабочей силы) могут быть вынуждены сменить профессиональные категории к 2030 году.

Для HR-специалистов и руководителей возникает практический вопрос: как объективно измерить способность человека адаптироваться к изменениям? Существуют ли научно обоснованные методы её оценки, не требующие значительных финансовых вложений? В этой статье мы рассмотрим как модные коммерческие концепции AQ (коэффициента адаптивности), так и более доступный подход к измерению адаптивности.

Коэффициент адаптивности (AQ): модный тренд с непроверенной эффективностью

В последнее десятилетие в западной HR-практике активно продвигается концепция коэффициента адаптивности (Adaptability Quotient, AQ). Этот термин ввел в обиход британский коуч Стюарт Паркин в 2010 году, связав необходимость измерения адаптивности с ускоряющимся темпом технологических изменений, описываемым законом Мура.

История развития AQ во многом напоминает эволюцию понятия эмоционального интеллекта (EQ). Как и EQ на заре своего становления, коэффициент адаптивности сегодня характеризуется:

  • Отсутствием единой, научно обоснованной методологии измерения
  • Преобладанием коммерческих инструментов оценки с непрозрачной методологией
  • Недостатком независимых исследований, подтверждающих валидность существующих моделей
  • Размытостью самой концепции, которая часто включает слишком широкий набор качеств

Популярные коммерческие модели AQ

Модель AQai (Росс Торнли)

Одна из наиболее известных моделей, разработанная компанией AQai под руководством доктора Николаса Дюшеля из Университета Карла III в Мадриде. Модель оценивает адаптивность по трем ключевым параметрам:

1. Возможности — как человек реагирует на перемены и в какой степени адаптируется:

  • Устойчивость
  • Гибкость ума
  • Выдержка
  • Образ мышления
  • Способность «разучиться» делать что-то по-старому 

2. Характер — кто адаптируется и почему, личностные черты, связанные с адаптивностью:

  • Эмоциональный диапазон
  • Экстраверсия
  • Надежда
  • Мотивационный стиль
  • Стиль мышления 

3. Среда — когда и где, контекст, в котором происходят изменения. Включает параметры:

  • Эмоциональное здоровье
  • Поддержка команды и компании
  • Наличие стресса на работе
  • Рабочая среда

Оценка проводится с помощью онлайн-опросника на основе искусственного интеллекта, где респондент общается с ботом. Компания заявляет о проведении исследования в 28 странах с выборкой около 1000 человек, однако независимой верификации результатов не представлено.

Модель IAQ (Пенни Локасо)

Intentional Adaptability Quotient (IAQ) — модель, разработанная австралийским поведенческим исследователем Пенни Локасо. Особое внимание уделяется сознательному намерению адаптироваться. Оценка строится на трех параметрах:

1. Фокус — способность человека намеренно создавать пространство для изучения важных для себя вещей, концентрироваться, экспериментировать в меняющихся обстоятельствах.

2. Смелость — способность воспринимать страх или неудачи не как препятствие, а как ступеньку на пути к желаемым изменениям.  Речь идет о преодолении страха перед неизвестным и принятии риска.

3. Любознательность — умение создавать возможности для «разучения и изучения», способность по-новому посмотреть на привычные вещи и быть открытым для новых перспектив и идей.

Локасо с коллегами из Университета Дикона провела исследование с 490 участниками в Австралии, но, как и в случае с AQai, независимых подтверждений эффективности методики не существует.

Модель Университета адаптивности (Амин Туфани)

Амин Туфани, основатель Университета адаптивности, разработал модель измерения AQ на основе десяти параметров в когнитивной и эмоциональной сферах. Среди них:

  • Рациональная адаптивность
  • Метакогнитивная адаптивность
  • Способность к восприятию нового
  • Эмпатия
  • Лигометрическая адаптивность (измерение знаний о том, чего мы не знаем)

Туфани утверждает, что его модель построена на множестве исследований, однако не приводит подробных данных о принципах работы и научной базе.

Критика коммерческих моделей AQ

Существующие коммерческие концепции AQ вызывают обоснованные сомнения у экспертов в области психометрики и организационной психологии. Основные критические замечания:

  • Отсутствие научной строгости — большинство моделей не проходили процедуры валидации по стандартам психометрики.
  • Избыточное расширение понятия — адаптивность часто превращается в «зонтичный термин», включающий практически все положительные качества сотрудника.
  • Непрозрачность методологии — коммерческие компании редко раскрывают детали алгоритмов расчета AQ.
  • Отсутствие кросс-культурной валидации — большинство инструментов разработаны в западной культурной парадигме и могут работать некорректно в других культурных контекстах.

Научно обоснованная модель адаптивности Элейн Пулакос

В отличие от коммерческих концепций AQ, модель адаптивного поведения, разработанная Элейн Пулакос и её коллегами, имеет солидное научное обоснование и прошла строгую эмпирическую проверку.

История и методология создания модели

В начале 2000-х годов команда исследователей во главе с Элейн Пулакос, Шэрон Эрез и Ирвином Голдштейном провела масштабное исследование для создания таксономии адаптивного поведения в рабочей среде. Работа включала несколько этапов:

1. Сбор данных — анализ более 1000 критических ситуаций, требующих адаптации, в 21 различной профессиональной области. 
2. Разработка предварительной таксономии — выделение повторяющихся паттернов адаптивного поведения. 
3. Эмпирическая проверка — тестирование модели на выборке из 1619 респондентов из 24 различных профессий. 
4. Факторный анализ — статистическая обработка данных для выделения ключевых компонентов адаптивности. 

Результаты были опубликованы в престижном научном журнале Personnel Psychology в статье «Adaptability in the workplace: development of a taxonomy of adaptive performance» и получили признание академического сообщества.

Восьмифакторная модель адаптивности Пулакос

Модель выделяет восемь ключевых компонентов адаптивности:

1. Решение нестандартных проблем — способность находить решения в новых, сложных или нечетко определенных ситуациях. Включает умение анализировать ситуацию, генерировать альтернативы и применять имеющиеся знания в новых контекстах.

Поведенческие индикаторы:

  • Эффективное решение проблем без ясной инструкции
  • Генерация множества альтернатив для нестандартных ситуаций
  • Быстрая интеграция информации из разных источников

2. Управление стрессовыми ситуациями — способность сохранять спокойствие и эффективность в условиях давления, поддерживать оптимальный уровень производительности при стрессе.

Поведенческие индикаторы:

  • Сохранение хладнокровия в кризисных ситуациях
  • Управление фрустрацией конструктивным образом
  • Поддержание эффективности при повышенных требованиях

3. Творческое решение проблем — генерирование инновационных идей и подходов, выход за рамки стандартных решений, способность посмотреть на проблему с разных точек зрения.

Поведенческие индикаторы:

  • Предложение нестандартных подходов к решению задач
  • Комбинирование идей из разных областей
  • Нахождение возможностей там, где другие видят только проблемы

4. Обучение новым задачам, технологиям и процедурам — готовность и способность быстро осваивать новые знания, проявлять энтузиазм к обучению, активно искать возможности для развития.

Поведенческие индикаторы:

  • Быстрое освоение новых технологий
  • Самостоятельное изучение необходимых для работы материалов
  • Активный поиск возможностей для обучения

5. Межличностная адаптивность — умение понимать новые социальные контексты, эффективно взаимодействовать с разными людьми, подстраиваться под различные коммуникативные стили.

Поведенческие индикаторы:

  • Гибкость в общении с людьми разных характеров
  • Эффективная работа в меняющихся командах
  • Адаптация коммуникационного стиля под собеседника

6. Культурная адаптивность — способность эффективно работать в разных культурных контекстах, понимать и уважать культурные различия, быстро адаптироваться к новым культурным нормам.

Поведенческие индикаторы:

  • Уважительное отношение к культурным различиям
  • Эффективная работа в международных командах
  • Умение учитывать культурный контекст при принятии решений

7. Физическая адаптивность — способность приспосабливаться к различным физическим условиям, включая температуру, шум, неудобное рабочее место или меняющиеся физические требования работы.

Поведенческие индикаторы:

  • Поддержание эффективности в разных физических условиях
  • Адаптация к изменяющимся требованиям к физической активности
  • Способность работать в некомфортных условиях

8. Управление неопределенностью — умение эффективно работать в условиях неоднозначности и непредсказуемости, принимать решения при недостатке информации, быстро менять планы.

Поведенческие индикаторы:

  • Комфортное отношение к неоднозначным ситуациям
  • Уверенное принятие решений при неполной информации
  • Гибкость в изменении планов при изменении обстоятельств
Применение модели Пулакос в организационной практике

Модель Пулакос представляет собой многомерную структуру, которая может быть адаптирована под нужды конкретной организации. В отличие от коммерческих моделей AQ, она не претендует на создание единого числового показателя, а предлагает детальную карту компетенций, которые можно оценивать и развивать по отдельности.

Практическое применение включает:

  • Разработку моделей компетенций — включение релевантных компонентов адаптивности в корпоративные модели
  • Создание интервью по компетенциям — формулировка поведенческих вопросов для оценки адаптивности
  • Формирование программ развития — целенаправленную работу над конкретными аспектами адаптивности
  • Формирование команд — обеспечение баланса адаптивных качеств в проектных группах

Практические методы измерения адаптивности

Построив собственную модель адаптивности на основе научных исследований, организация может использовать широкий спектр инструментов для её оценки.

1. Интервью по компетенциям

Структурированное интервью с вопросами о конкретных ситуациях адаптации позволяет оценить реальное поведение человека в прошлом.

Примеры вопросов:

  • «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось существенно изменить подход к работе. Как вы к этому адаптировались?»
  • «Вспомните случай, когда проект, над которым вы работали, внезапно изменил направление. Как вы отреагировали?»
  • «Приведите пример, когда вам пришлось быстро освоить новый навык или технологию. Как вы подошли к этой задаче?»

Интервью, как правило, строится по методологии STAR (Situation, Task, Action, Result) или аналогичной, что позволяет получить конкретные примеры поведения, а не абстрактные самооценки.

Компетенция «Адаптация к изменениям» есть в модели компетенций, разработанной Юлией Сапрыкиной. Получить ее можно при прохождения тренинга «Интервью по компентециям».

2. Оценка толерантности к неопределенности

Толерантность к неопределенности — важный компонент адаптивности, который можно оценить с помощью специализированных шкал:

3. Оценка любознательности и открытости опыту

Для измерения этих аспектов можно использовать:

  • Шкала открытости опыту из «Большой пятерки» — оценивает интеллектуальное любопытство, эстетическую чувствительность, богатство воображения.
  • Шкала эпистемической любознательности — измеряет стремление к знаниям и интеллектуальному развитию.

Шкала естественной любознательности — оценивает склонность исследовать новые стимулы и ситуации.

Больше узнать про любознательность, как ее оценить и развивать у себя и сотрудников, можно, посмотрев видео-урок «Любознательность и непрерывное обучение» от Татьяны Коптяковой в рамках онлайн конференции «Навыки 2025: развитие и применение»

4. Методы оценки психологической устойчивости

Психологическая устойчивость (aнгл. resilience) — ключевой аспект адаптивности, определяющий способность человека восстанавливаться после стресса и неудач.

1. Краткая шкала резильентности (BRS)

BRS состоит из шести вопросов и оценивает способность человека восстанавливаться после стресса. Тест учитывает как позитивные, так и негативные стратегии реакции на стресс, что делает его особенно полезным для оценки устойчивости сотрудников в рабочей среде.

Примеры утверждений:

  • «Я быстро восстанавливаюсь после трудных ситуаций»
  • «Я обычно легко преодолеваю стрессовые события»
  • «Мне сложно пережить стрессовые события» (обратный пункт)

2. Шкала резильентности Коннора-Дэвидсона (CD-RISC 25)

Эта методика в полной версии содержит 25 вопросов и оценивает несколько компонентов устойчивости:

  • Личная компетентность и высокие стандарты
  • Доверие к интуиции и терпимость
  • Позитивное принятие перемен и надежные отношения
  • Контроль
  • Духовное влияние

CD-RISC 25 считается одним из наиболее эффективных инструментов для определения уровня психологической устойчивости. Он был переведен на множество языков авторами, но факта адаптации этой методики под русскоязычную аудиторию не установлено. Лучше связаться с авторами для уточнения валидности.

Как оценить и развивать у себя и сотрудников психологическую устойчивость можно узнать, посмотрев видео-урок «Устойчивость, гибкость, подвижность» от Марины Некерстьяновой в рамках онлайн-конференции «Навыки 2025: развитие и применение»

3. Опросник психологической устойчивости к стрессу (ОПУС)

ОПУС прошел стандартизацию на выборке сотрудников уголовно-исполнительной системы, что делает его особенно эффективным для оценки устойчивости в напряженных рабочих условиях. Он дает оценку по 12 шкалам под разные типы стрессоров: неопределенность, негативная оценка, дефицит времени и др.

5. Ситуационное тестирование

Моделирование ситуаций, требующих адаптации, позволяет наблюдать поведение человека в контролируемых условиях:

  • Бизнес-кейсы с неожиданными поворотами — задания, где в процессе решения меняются условия или появляется новая информация.
  • Деловые игры с меняющимися правилами — симуляции, где правила и контекст меняются в ходе игры.
  • Ассессмент-центры — комплексные оценочные процедуры, включающие различные упражнения на адаптивность.
6. Метод 360° с фокусом на адаптивность

Сбор обратной связи от руководителей, коллег и подчиненных по специально разработанному опроснику позволяет получить всестороннюю оценку адаптивности человека.

Примеры вопросов для 360°:

  • «Насколько эффективно этот человек справляется с неожиданными изменениями?»
  • «Как быстро он/она осваивает новые технологии и подходы?»
  • «Насколько хорошо он/она сохраняет продуктивность в стрессовых ситуациях?»
7. Анализ трудового опыта

Оценка истории работы и обучения сотрудника может дать ценную информацию о его адаптивности:

  • Частота смены ролей и проектов — какие изменения человек инициировал сам, как справлялся с вынужденными изменениями.
  • Скорость освоения новых навыков — как быстро учился и применял новые компетенции.
  • Опыт работы в различных контекстах — разные отрасли, международный опыт, работа в кросс-функциональных командах.

Создание комплексной системы оценки адаптивности

Наиболее эффективный подход к измерению адаптивности — комбинирование различных методов и создание многомерной системы оценки, адаптированной под конкретную организацию.

Шаги по созданию системы оценки адаптивности:
  1. Определение релевантных компонентов адаптивности — выбор аспектов из модели Пулакос или других научных моделей, наиболее значимых для конкретной организации.
  2. Разработка поведенческих индикаторов — формулировка конкретных наблюдаемых проявлений каждого компонента.
  3. Выбор комбинации методов оценки — формирование батареи тестов, интервью и других инструментов.
  4. Обучение оценщиков — подготовка HR-специалистов и руководителей к корректной оценке адаптивности. Например, тренинг по методу «Интервью по компетенциям».
  5. Пилотное тестирование — проверка системы на небольшой выборке сотрудников.
  6. Валидация и корректировка — анализ результатов пилота и доработка системы.
  7. Масштабирование — внедрение системы в масштабах организации.
Интеграция оценки адаптивности в HR-процессы

Система оценки адаптивности не должна существовать изолированно. Ее стоит интегрировать в ключевые HR-процессы:

  • Рекрутмент — оценка адаптивности кандидатов при найме
  • Карьерное планирование — учет адаптивности при продвижении
  • Формирование команд — обеспечение баланса адаптивности в проектных группах
  • Развитие персонала — целенаправленное развитие отдельных компонентов адаптивности

Развитие адаптивности

Важно помнить, что адаптивность — это не только врожденная черта, но и развиваемый навык. После измерения адаптивности важно предусмотреть программы её развития:

  • Менторинг и коучинг — индивидуальная работа над аспектами адаптивности
  • Ротация и стажировки — создание ситуаций, требующих адаптации
  • Тренинги по развитию гибкости мышления — обучение техникам когнитивной гибкости
  • Управление стрессом — развитие навыков эмоциональной регуляции
  • Поощрение культуры экспериментирования — создание безопасной среды для проб и ошибок

Заключение

Измерение адаптивности сотрудников — комплексная задача, требующая системного подхода. Вместо поиска универсального коэффициента адаптивности (AQ) организациям стоит обратиться к научно обоснованным моделям, таким как модель Элейн Пулакос, и создать собственную систему оценки, комбинирующую различные методы.

Такой подход позволит не только точнее измерять адаптивность, но и целенаправленно развивать её отдельные компоненты, помогая сотрудникам эффективнее справляться с нарастающей скоростью изменений в современном мире.

В конечном счете, компании, которые смогут создать эффективную систему оценки и развития адаптивности, получат существенное конкурентное преимущество в постоянно меняющейся бизнес-среде.

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ

Распускать негативные слухи на работе: так ли это безопасно для распространителя?

Статья Академии Бизнес-Психологии о влиянии негативных слухов в офисе на их распространителя и команду в целом

Офисные сплетни и слухи — привычная часть рабочей жизни, с которой сталкивался почти каждый. Но задумывались ли вы, какие последствия могут возникнуть для тех, кто их распространяет?

Кто распускает слухи и почему?

В любом коллективе есть люди, более склонные к распространению слухов. Мотивы могут быть разными: от желания повысить свой социальный статус до стремления заполнить информационный вакуум или укрепить социальные связи. Некоторые исследователи даже считают, что склонность к сплетням у отдельных людей может быть связана с желанием получить внимание или власть.

Но насколько безопасно такое поведение для самого распространителя? Как на него реагируют окружающие? Недавнее исследование ученых дает неутешительные ответы.

Масштабное исследование последствий слухов

Исследователи Мария Какарика, Шива Тагави и Елена Гонсалес-Гомес провели комплексное исследование, результаты которого опубликованы в Journal of Business Ethics в 2024 году. Авторы изучили, как получатели негативных слухов в рабочей среде оценивают моральные качества распространителей и как реагируют на них.

Исследование проводилось в три этапа с участием американских работников:

  1. Первый этап: Экспериментальное исследование с участием 179 человек, где проверялось, как негативные слухи влияют на восприятие моральности их распространителя.

  2. Второй этап: Эксперимент с 530 участниками, который не только подтвердил результаты первого этапа, но и показал, как негативное восприятие моральности влияет на карьерные санкции.

  3. Третий этап: Исследование реальных случаев распространения слухов с участием 186 работающих людей, что добавило внешней валидности предыдущим результатам и расширило понимание социальных последствий.

Как реагируют на распространителей слухов?

Результаты исследования оказались весьма неутешительными для любителей посплетничать:

  1. Негативная моральная оценка
    Получатели негативных слухов воспринимают их распространителей как людей с низкими моральными качествами. Восприятие моральности распространителя слухов снижается в среднем на 35% по сравнению с контрольной группой. Получатели слухов оценивали распространителей как значительно менее искренних (на 43%), менее надежных (на 38%) и менее честных (на 41%).

  2. Карьерные санкции
    Эта негативная моральная оценка трансформируется в реальные действия против распространителя. Карьерные санкции включали:
    • Снижение оценок производительности при аттестации на 25-30%
    • 47% участников указали, что не рекомендовали бы распространителя слухов для получения бонуса или премий
    • 38% отметили, что будут препятствовать карьерному продвижению такого человека

  3. Социальное исключение
    Помимо карьерных последствий, распространители слухов сталкиваются с социальным остракизмом, которое проявлялось в:

    • Отказе от совместного времяпрепровождения (68% случаев)
    • Исключении из профессиональных сетей, включая LinkedIn (42%)
    • Прекращении взаимодействия по рабочим вопросам (51%)
    • Сознательном увеличении межличностной дистанции (73%).

  4. Гендерный фактор
    Интересная деталь: женщины-получатели слухов реагируют на распространителей строже, чем мужчины.  Они в среднем на 27% более негативно оценивали моральность распространителей, чем мужчины, и на 32% чаще применяли карьерные и социальные санкции. Это опровергает распространенный стереотип о том, что женщины более благосклонно относятся к сплетням.

    Отметим, что этот эффект наблюдался независимо от содержания слухов или гендера распространителя.

Вывод: распространение слухов — рискованная стратегия

Исследование убедительно показывает, что распространение негативных слухов на рабочем месте может серьезно навредить репутации и карьере самого распространителя. Вместо ожидаемого повышения социального статуса, такое поведение часто приводит к потере доверия, уважения, социальной изоляции и карьерным препятствиям.

Так что прежде чем поделиться соблазнительной информацией о коллеге, стоит задуматься — готовы ли вы к тому, что окружающие могут переосмыслить свое отношение к вам?

Остались вопросы? Напишите автору статьи.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

СВЯЗАТЬСЯ С АВТОРОМ

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем в нашем канале

ПЕРЕЙТИ В ТЕЛЕГРАМ