Как помочь команде работать лучше?

Команда — это та система, которая может помочь бизнесу кратно вырасти и сделать вау продукт. Собрать крутых людей — не значит сделать команду. Но сегодня не об этом.

Если вы смогли создать команду, то встает вопрос: как можно помочь команде работать лучше? какие есть  методы работы, направленные на повышение эффективности команды?

За годы развития бизнес-психологии их сформировалось много. В этой статье рассмотрим 4 варианта наиболее эффективных на сегодняшний момент.

A. Стратегическая сессия
B.
Фасилитация
C. Командный коучинг
D. Коучинг руководителей

В чем разница? Когда стоит применять? Каких эффектов ждать?

Чтобы лучше это понять, предлагаю вам посмотреть на эти разные методы через метафору достижения целей, связанных с питанием и группой людей.

А. Стратегическая сессия

Вы пришли в ресторан. Вам принесли меню и остается только выбрать.

И тут появляется диетолог, который тыкает почти в каждый пункт и говорит, что так вы никогда не похудеете.

Надо либо отказываться от идеи сбросить лишние килограммы, либо выбирать другой ресторан, где вы едите в удовольствие, но продолжаете придерживаться долгосрочной цели похудеть.

Стратсессия — это диетолог, который помогает ответить на вопросы:

  • Куда мы хотим идти? 
  • Какие мы там, когда дойдем? 
  • Каким образом мы хотим идти? 
  • Как этот путь выглядит и кто за какой кусок в ответе?

B. Фасилитация

Другой вариант развития событий.

С диетологом договорились, ресторан поменяли и вот вы опять сидите за меню уже в компании и раздумываете, что вкуснее. Пока вы раздумывали, пришел вовлеченный официант и заявил, что он поможет сделать выбор.

Он спрашивает вас: понравилось ли вам в прошлый раз? хотите ли то же блюда или надо что-то убрать/добавить поменять? а как обычно вы выбираете себе еду? насколько эта стратегия выбора походит? А после чего говорит, что у него есть упражнение, которое прям поможет этот выбор сделать.

Такой официант — это яркий фасилитатор, который помогает улучшать опыт обеда.

Он управляет вашей группой, помогает команде достичь консенсуса и принять общее решение. Подход к фасилитации похож на искусство балансирования между множеством разных мнений: как официант, вежливо уточняющий ваш заказ, чтобы он соответствовал вашим вкусам.

C. Командный коучинг

Еще один вариант. Вы позвали друзей к себе домой и решили вместе приготовить что-то потрясающее. Возможно, у вас уже был такой опыт, а может вы делаете впервые это таким составом. У всех разные навыки, разный подход к тому, как держать нож и разделывать мясо. А в процессе стало понятно, что одним этапом это блюдо и не сделаешь.

Это целый процесс. И в нем надо:

  • как-то выстраивать правила взаимодействия, 
  • выяснять, чем мы можем усилить навыки друг друга, 
  • зафиксировать, как надо договариваться и распределять роли, кто за что отвечает
  • определить, каким на самом деле мы хотим видеть это блюдо в результате.

И вы позвали профессионала, который наблюдает за вами, показывает вам, как вы взаимодействуете, возможно, даже становится ролевой моделью в чем-то. Задает вопросы, которые вы сами себе или на группу побоялись бы задать.

Командный коучинг — это процесс сопровождения команды к значимой для них цели. 

И в этом процессе, сессия за сессией, команда научается распознавать конфликты внутри команды, заходить в них и выдерживать их экологично. Команда также меняет бизнес-процессы, распределяет роли и берет ответственность за результат. И становится командой, где общая цель имеет больший вес, чем личные амбиции. А также формирует в отношениях пространство, в котором хочется работать и добиваться успехов вместе.

D. Коучинг руководителей

Выйдем из метафоры ресторанов и поговорим про последний метод  для повышения эффективности команды — коучинг руководителя команды.

Почему при разговоре о команде и инструментах работы с командой в этой статье появился руководитель как отдельный элемент? 

Команда всегда развивается со скоростью лидера.

Усиливая себя, работая с собой, лидер влияет на команду. Он может становится ролевой моделью для своих подчиненных и может быть тем, кто ускоряет команду и выводит ее на качественно новый уровень.

Но для этого лидеру надо работать с собой и собственным лидерством. Тогда команда сможет быстрее замечать места, которые требует изменений как в работе команды, так и для каждого его участника.

И коучинг руководителей — это тот процесс, в котором руководитель развивается кратно быстрее, помогая тем самым своей команде, которая каждый день опирается на сильного лидера.

Ниже в таблице кратко описаны запросы и различия между четырьмя методами, описанными выше:

Если вы чувствуете, что с командой надо поработать для повышения ее эффективности, но не до конца ясно, какой инструмент подойдет, свяжитесь с экспертом, который поможет прояснить цели и даст рекомендации, или напишите мне напрямую.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Развитие эмоционального интеллекта в команде руководителей: кейс коуча

«Кажется, выбирать руководителя по принципу «лучший эксперт» не самый правильных ход».

Этой фразой закончилась встреча с лидером команды спустя 2 месяца после окончания нашего контракта в командном коучинге.

Точка А: состояние команды на входе

Дано: команда, полностью состоящая из руководителей разных направлений.

Запрос от лидера: сотрудники ходят ко мне и жалуются друг на друга вместо того, чтобы решать совместно проблемы. Мы постоянно перегружены. На общих встречах вместо быстрых решений я слышу сарказм и язвительные замечания друг в друга.

На первой встрече была выдвинута гипотеза, что их перегруженность в том числе связана с неэффективными командными встречами и отсутствием конструктивных конфликтов.

На этом я пошла к каждому члену команды на глубинное интервью.

Важно сказать, что во время проведения интервью, было очевидно, что у команды есть энергия на изменения. Им не нравилась атмосфера в команде, как проходят их встречи и какой результат они показывают бизнесу. Но как это изменить — ясности не было.

Запрос команды: стать сплоченной и эффективной командой.

О процессе

Мы работали 5 сессий в течение трех месяцев.

  • Сессия 1. Что есть команда, в которой они хотят работать и как звучат критерии такой команды
  • Сессия 2. Принципы постановки задач вертикально и горизонтально
  • Сессия 3. Что есть доверия для команды и как они могут укреплять его непрерывно
  • Сессия 4. Как команда распределяет ответственность и обходится с конфликтами
  • Сессия 5. Завершение контракта и финальные договоренности, помогающие поддерживать позитивные изменения за рамками работы с коучем

Оглядываясь назад, могу смело сказать, что основная работа была направлена на осознание и выстраивание того, как должна выглядеть коммуникация именно в этой команде и как это повлияет на перегрузку, атмосферу и достижение бизнес-целей.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда», — сказал лидер.

Сессия за сессией участники научались давать обратную связь, взаимодействовать, входить и выходить из конструктивного рабочего конфликта. Повышая, тем самым,  собственную осознанность и осознанность команды как системы.

Все участники — сами руководители, у которых свои команды. И все они высококлассные эксперты в своей области.

Но, как показывает мой опыт коуча, наличие высокой экспертности не гарантирует такую же экспертность в роли руководителя.

Точка Б: результат работы

Какой результат получила команда:

  • Выделены дополнительные роли внутри проектов (лид и эксперт), что позволило разграничить зоны ответственности.
  • Появилось неформальное общение.
  • Появилось планирование, которое позволило лучше управлять нагрузкой.
  • Коммуникации стали честнее и продуктивнее.

Это случилось благодаря тому, что участники команды научились конструктивно разговаривать друг с другом, а значит быстро решать вопросы и сразу высказывать сомнения и риски.

«Теперь и со стороны мы действительно выглядим как команда» — последнее, что сказал руководитель на одной из встреч постсопровождения.

Рекомендация от командного коуча

Думая о повышении сотрудника, обращайте внимание не только на уровень экспертизы, но и на уровень эмоционального интеллекта, как одного из основополагающих мягких навыков.

Тогда высока вероятность получить сильного лидера команды, досконально разбирающегося в процессах.

А растить мягкие навыки своих сотрудников — одно из хороших «правил» сильного лидера.

Тогда к вам не будут ходить «жаловаться». Вместо этого вы получите прекрасные конструктивные конфликты, развивающие команду и продукт, над которым она работает.

Автор статьи — Ирина Блинова, персональный и командный коуч, эксперт Академии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Как влияет глобальный контекст на работу бизнес-психолога?

Ни один профессиональный психолог не будет работать с клиентом без учета контекста, в котором он находится. Так и нам в бизнес-психологии важно учитывать среду, в которой существует и развивается наш бизнес-клиент, с глобальной и локальной точек зрения.

Если локальный уровень мы уточняем на этапах заключения контракта с клиентом и диагностики, то на глобальном уровне контекст описывается концептам, предложенными экономистами, футурологами и бизнес-практиками. Каждый из них появлялся в свое время в соответствии с актуальными мировыми проблемами в ответ на скорость изменений, которые мы проживаем.

Так с 1985 года был введен термин VUCA, с 2020 года — BANI, а в этом году — SHIVA и TACI.

Сравнение концепций VUCA и BANI

Акроним VUCA зафиксировал представление о современном мире как о неоднозначной, нестабильной среде, в которой сложно делать точные прогнозы и полагаться на исполнение всех планов.

Он был впервые упомянут уже более 30 лет назад экономистами Warren Bennis и Burton Nanus в их книге о вызовах для лидеров «Leaders. The Strategies For Taking Charge». И за последнее десятилетие стал активно использоваться почти повсеместно.

Однако в связи с пандемией и масштабным кризисом в области здравоохранения в 2020 году футуролог Jamais Cascio на встрече “Института Будущего” предлагает новую модель мира — BANI, в которой усиливает степень хаоса происходящего:

«Ситуации, в которых условия не просто нестабильны, они хаотичны. В которых результаты не просто трудно предвидеть, они совершенно непредсказуемы. Или, используя особый язык этих фреймворков, ситуации, когда происходящее не просто двусмысленно, оно непостижимо.»

И именно в модели BANI впервые используется психологическое понятие, который очерчивает состояние человека в этом мире, — тревожный (Anxious) как усиление термина “неопределенность” в концепции VUCA.

События 2022 года приводят к осмыслению мира как еще более опасного с существованием глобальной экзистенциальной угрозы и приводят бизнес-психологов к формулированию таких моделей как:

1 — SHIVA: Расщепленный — Ужасный — Невообразимый — Беспощадный — Возрождающийся

2 — TACI: Турбулентный — Случайный — Хаотичный — Враждебный

Отсюда ясно одно — никакой стабильности и определенности в глобальном контексте давно уже не было и не предвидится. Старый мир рушится, а новый еще не сформировался.

Отметим, что в SHIVA-мире по мнению автора модели Марка Розина мир перестает быть просто тревожным, а становится ужасным.

Если фоновая тревога в большинстве случаев позволяет действовать и искать новые решения, то ужас чаще сковывает через реакцию замирания, гасит любую креативность для формирования шагов на противостояние вызовам.

Получается, что для эффективного вмешательства мы в своей работе бизнес-психолога не можем не учитывать то, в каком состоянии (тревога/стресс/ужас) и на каком уровне выраженности находится наш клиент, будь то организация в целом или ее сотрудники.

Сравнение концепций SHIVA и TACI

Модель SHIVA и услуги бизнес-психолога

Модель SHIVA отражает переходное состояние мира, когда старое рушится, а новое только зарождается.

По мнению автора Марка Розина, кандидата психологических наук, управляющего партнера «ЭКОПСИ Консалтинг», мир треснул и нет дороги назад, починить уже нельзя. А значит прежние тактики и стратегии в управленческом контексте использовать не имеет смысла, нужно искать новые.

Невообразимость и беспощадность мира отражаются в том, что разрушаются базовые ценности, теряются ценностные ориентиры, которые раньше воспринимались как истина. Нет уверенности, что наши предпринятые или не предпринятые действия могут привести хоть к какому-то результату, и тем более маловероятнее к желаемому эффекту.

Шансов понять происходящее не остается. Но остается надежда на зарождение новой реальности, когда текущий хаос достигнет своего апогея.

Как управлять и развивать бизнес в SHIVA-мире? Автор модели рекомендует: стратегичность и последовательность должны быть заменены гибкостью и быстротой.

По нашему мнению, бизнес-психологам как провайдерам услуг стоит также гибко и быстро реагировать на потребности бизнеса с учетом глобального контекста. И тогда возникают вопросы:

  • как мы, бизнес-психологи, может поддержать бизнес?
  • в чем наша польза сейчас?
  • какие услуги сейчас актуальнее?

TACI-мир и роль бизнес-психолога в нем

Автор этой модели Сергей Дерябин из HMT GROUP, практик в области психологии управления, ментор программ МВА Бизнес-школы СКОЛКОВО, приглашает к сотворению нового мира, ведь старый мир сломался.

Новая нормальность по его мнению характеризуется:

  • Турбулентностью: разноплановые изменения развиваются с экспоненциально возросшей скоростью, глобальный слом мирового порядка.
  • Случайностью: воедино сплелись все понятия — неопределенности, непредсказуемость, неуправляемость, постоянно что-то перестраивается в случайном порядке.
  • Хаотичностью: размываются, подменяются и обнуляются ценности, логика и правила меняются в моменте, господствует реальность абсурда, культура отмены и отмена культуры.
  • Враждебностью: опасность и глобальная экзистенциальная угроза ощущаются как никогда раньше, на поверхность выходят грубое искажение информации и тотальная ложь, лицемерие и цинизм, растет бессмысленная агрессия.

Чтобы найти опоры и ресурс для полноценной жизни и участия в сотворение нового мира, автор предполагает, что мы должны придерживаться следующих правил реагирования:

  1. Стратегия маленьких шагов в фарватере устойчивых смыслов и ценностей, которые определят наши опоры.
  2. Проблемное, холистическое мышление, когнитивная пластичность, позволяющие вмещать в себя всю полноту, сверх сложность, взаимосвязанность и взаимозависимость этого мира и находить ресурсы для движения вперед.
  3. Готовность и открытость возможностям, постоянное развитие и усложнение себя, апгрейд до уровня сложности этого мира.
  4. Извлечение нового опыта и гибкие сценарии жизни.
  5. Сотрудничество с другими, вовлеченность и коллективный разум.
  6. Интуиция и преадаптивность.
  7. Жизнестойкость, принятие происходящего и терпение.

И мы как бизнес-психологи может помочь нашим клиентам в формировании соответствующего мировоззрения и состояния ума и тела, развитии гибкости, креативности и других полезных навыков и компетенций, чтобы пережить это турбулентное время и вынести весь хаос текущей реальности.

И под эти цели уже формировать свои услуги для бизнеса, чтобы отвечать и предугадывать его потребности.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

Что продавать бизнес-психологу, чтобы были клиенты и контракты?

Неважно, в чем именно вы специализируетесь как бизнес-психолог — в развитие команд, карьерном коучинге, бизнес-тренингах или в другом. Во всех ситуациях важно продавать результат.

Ошибка продавать инструменты, процессы, форматы, сопровождение в чем-то.

Тренинг, коучинг, фасилитация, консультирование — это инструмент достижения желаемого результата. А один и тот же результат можно достичь разными инструментами.

Тренинг, коуч-сессия, командная сессия, консультация — это процесс, формат, в котором достигается желаемый результат.

Но единицы идут именно за форматами и инструментами. Большинству нужны конкретные осязаемые результаты:

  • снизить текучесть кадров,
  • повысить продуктивность отдела продаж,
  • успешно внедрить сложные изменения,
  • сформировать команду мечты,
  • сделать карьерный переход на +1 грейд,
  • научиться быть лидером для своей команды и т.д.

Когда предлагаете свои услуги, то подумайте какую конкретную проблему или задачу клиента/организации вы можете помочь решить?

И опишите ее через три точки:

  • Точка А — в каком состоянии клиент/организация сейчас,
  • Точка Б — в каком состоянии клиент/организация выйдут из вашего сотрудничества, на которые вы точно можете повлиять,
  • Точка С — какие потенциальные последствия, если клиент/организация будет действовать дальше сами.

Точка Б — это результат вашего взаимодействия. То, за что платят деньги.
Точка С — это последствия достижения этого результата.

Обратите внимание на осязаемость, конечность достижения и понятность результата для вашего потенциального клиента. Он должен увидеть реальность того, что вы предлагаете.

И тогда на ваши предложения о сотрудничестве будет больше откликов, и как следствие больше клиентов и контрактов.

Автор статьи — Марина Некрестьянова, бизнес-психолог, карьерный коуч PCC ICF, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале

3 неочевидные ошибки в интервью по компетенциям

Знакома ли вам ситуация, когда после интервью вам сложно сделать вывод о сильных и слабых сторонах кандидата?

Даже если вы опытный интервьюер, то возможны случаи, когда вы не до конца понимаете портрет вашего респондента. Имея опыт не только собственных интервью, но и супервизий для HR-специалистов и руководителей, могу выделить несколько критических ошибок интервьюера. Ошибки приводят к искаженным выводам и неверным управленческим решениям и, как следствие, к потери ресурсов компании. И чем выше должность, тем больше они будут.

Ошибка #1. Эффекты восприятия

«Он очень харизматичный лидер, значит грамотный руководитель»

Такое заключение о кандидате говорит нам об искажении восприятия, когда на основе одного качества респондента делаются выводы о других его качествах (сильных или слабых). Такая ошибка не позволяет увидеть истинный портрет человека, и в случае найма такого руководителя, можно получить яркого, но неэффективного управленца.

Решение: на каждое качество определять свои маркеры.

Ошибка #2. Поверхностное интервью

«Кандидат вроде бы хорош, но чего-то не хватает»

Такую фразу можно услышать в том случае, если респондент «не раскрылся» в интервью, и вы не получили исчерпывающих ответов на заготовленные вопросы. Причина такой ситуации в недостаточном доверии к вам как интервьюеру. В таком случае кандидат будет говорить штампами и общими фразами. В результате вы можете получить сотрудника, который умеет красиво говорить, но мало делает.

Решение: создавать доверительное пространство между вами и респондентом.

Ошибка #3. Неверная интерпретация

«Сотрудник средненький, ничем не примечательный»

Такой вывод можно сделать при неверной интерпретации полученной в ходе интервью информации. В данном случае причиной является недостаточный профессионализм интервьюера, когда вместо анализа полученной в интервью информации, выставляется средняя оценка. «Эффект средних оценок» сводит к нулю все усилия по проведению интервью, а ценность результатов снижается. В перспективе такая ошибка приведет к разочарованию в методе интервью у заказчика и даже HR-специалиста. 

Решение: повышать свой профессионализм для этапа анализа полученной информации.

Хотите узнать, какие ещё ошибки стоит избегать при проведении интервью по компетенциям?

Узнать больше об инструменте интервью по компетенциям, а также овладеть практическим навыками проведения можно на тренинге «Интервью по компетенциям» от Академии Бизнес-Психологии. 

Автор статьи — Юлия Сапрыкина, бизнес-психолог, карьерный коуч, интервьюер с опытом более 15 лет, автор и ведущая тренинга «Интервью по компетенциям».

При использовании информации из статьи ссылка на источник обязательна.

Больше кейсов, исследований, обучающих постов публикуем на нашем канале